MBA《人力资源战略规划》案例集.doc

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1、MBA人力资源战略规划案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导人力资源战略的一个片断作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业T 公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。该公司成立于 1964 年，隶属于华北电网公司。伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。1998 年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000 年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价

2、值链上低端定位。2001 年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。本来想转换业务放弃电建主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限” 的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。同时，在我们的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运维检修业务。20032004 年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由 2003 年前的平均合同额 10 亿左右提高到 2004 年的 32 亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。分析：公司是如何达到这一成就的？公司战略的明确是第一步的，而科

3、学合理的人力资源战略则是最重要的保障。在本章，作者介绍了一种基于 GREP 的战略人力资源管理模型。公司的人力资源战略便是基于该模型进行设计的，这里选取一个分析片断说明战略人力资源活动如何设计以实现其战略意义。E1S 对决策高管层的甄选招聘：侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经验；指派、竞聘与民主评议相结合的方式实现“平衡”聘任；在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；具有基于企业全局观的战略决策能力；具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。E1T 对决策高管层的培训开发：业务能力高端专业培训；素质全面提升培训和领导力培育；提供企业内部的高端培训；

4、提供专业资质的认证培训；在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；提供给与业务单元的经营管控权，在经营管理实战中提升相应能力。E1A 对决策高管层的考核：考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标；其中战略指标系统管理状况指标可以占 60%的权重，能力指标 30%，事务指标不高于 10%；在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主评议；考核周期以年考为主。E1R 对决策高管层的薪酬：基本工资位于企业工资曲线的最高端，90% 分位以上；与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在 60%80%；改制后，高管基本工资加绩效工资的均值不超过

5、正式员工均值的 12 倍；提供基于股权的长期激励计划；提供具有激励性福利计划；基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；以年薪制为支付方式。以此为例可见，通过基于 GREP 的战略人力资源管理的框架，业务的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上，公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用1903 年，福特企业成立之初，原本只是底特律的一家小工厂，凭借杰出的设计和制造能力，在 1915年突破了百万的生产量，成为全球汽车主要供应商之一。现在，福特汽车更是销售遍及 26 个国家，为全球第二大制造商。有鉴于台湾市

6、场的惊人潜力，福特汽车早在 70 年代就极力争取在台湾发展的机会，而在经过实地评估之后，位于中坜六和的汽车公司成为合作的最佳伙伴。1972 年 11 月 20 日，六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签署合作协定，并于同年 12 月 1 日成立“福特六和汽车股份有限公司”。以下是台湾福特六和的简介和组织构架图：公司名称 福特六和汽车股份有限公司成立日期 1972 年 12 月 1 日资本总额 555，276，500 元员工人数 1828 人营业项目 各种汽车、引擎、发动机的制造及销售各种汽车零件；汽车相关产品的进出口贸易及国内销售业务；汽车相关产品的代理委托投标、报价及销售；与汽车相关

7、的电脑软件的开发、设计、维护及技术咨询顾问业务。远 景 To become the worlds leading consumer company for automotive products and services 成为世界领先的消费者导向公司，提供汽车产品及服务。追求远景的策略 对员工适当放权发挥所长由最高的工作流程创造最高的工作效率创造全球最优越的产品成为低成本的制造商成为优秀的企业公民达到顾客满意领先的目标促进福特整体成长人力资源部的组织结构：人力资源如何发挥影响力： 管理阶层共同制定与执行人力资源政策1HR 政策与组织目标紧密连接2制定策略者即实施政策者，要对政策负责以上的人力资

8、源参与和制定策略的过程可由下图表示： 人力资源绩效评估具体化1HR 管理者强调，评估经过 HR 实施与服务所能展现的品质与效率非常重要2管理人员对与人力相关的绩效负责，采用平衡计分卡的方法。3肯定组织中人力资源的价值，认同并给予 HR 部门确切的角色，以管理公司的人力资源。 HR Head 的领导风格公司的副总认为，HR 也需要包装，领导者心中需要有一个 VIEW，要主动提升自己的层次，由于 HR部门对于公司来说并不是一个赚钱的部门，无法创造利润，HR 更要有危机意识，并且要主动发挥影响力，而非被动地等待机会。很多人认为，人力资源部门是一个 Commen Sense，进入门坎很低。但是 Com

9、mon Sense 要把它经营的很专业，是一门学问也是一项很大的挑战。 HR 部门的定位福特的 HR Head 直接报告给总经理，和其他一级主管的地位平行，并一起参与公司的营运会议及拟定营运方针。有别于一些隶属于管理部门内的人事单位，福特在先天的体制就比别人好，相对的，他所能够发挥得空间也比较大。公司的经理提到，福特的人力资源专员是公司的战略伙伴，并由下而上，从基层员工到公司总经理一层一层去发挥影响。HR 的各项活动和计划要直接与公司的目标和策略相联系，HR部门才能发挥功用，HR 不是支持的角色，而是有主导公司战略的视野与雄心。这种想法不只是 HR 的管理者才有，而是整个 HR 部门的人都要有

10、。 HR 在六个标准差中所发挥的功能与角色“品质第一，顾客满意” 是福特六和一项追求的品质境界，身为汽车制造业的一员，福特六和相当清楚高品质的重要性。目前，福特六和公司采取六个标准差的管理手法，带领企业变革，同时展现出了高品质的成效。面对公司最为重要的六个标准差的推动，HR 部门相当了解六个标准差对人力资源部门的影响，及其部门如何从顾客满意角度出发，并调整战略和策略，此外，也在企业内推动六个标准差而扮演的不同的角色。1提供全面而系统性的人力资源整体规划与训练，提升人力资源素质。2促进组织变革，扮演支援服务与宣导的角色。 3对 HR 部门而言，则必须掌握内部顾客满意度。4HR 学习并应运用六个标

11、准差管理手法，对人力政策和战略大有裨益。 EHR 发挥强大功能1研发能协同创造价值的系统，建立竞争优势。良好地执行人力资源工作是人力资源部门发挥影响力的基础。要使人力资源的工作得到良好的执行，HR 部门要拥有最佳的人力资源执行实力，即最佳的任用制度，最好的教育训练计划，最佳的绩效评估与奖励体系。HR 政策的有效执行才能为公司创造价值，对 HR 而言，发展一组能协同创造价值的系统，把原本各自独立的功能如任用，教育训练，绩效评估，薪酬等透过 E-HR 形成相互关联且高度依存的系统，以整合不同的 HR 业务在执行时不致于产生冲突。2HR 功能无所不在福特六和有二千多名员工，其中一千多名分布在不同的厂

12、区，企业所提供的 E-HR 系统，整合 HR 相关政策咨询，及其它企业内部咨询的界面与沟通渠道，它就像是 24 小时不打烊的便利商店，全年无休息地提供给员工咨询和服务，大大拉近远员工与 HR 部门的距离，时时感受到 HR 无所不在。3创造良好互动为了能够让每一名员工都能及时了解公司内外的重要信息，福特六和在办公室及车厂区设置了“内部沟通视觉系统”，全天候进行播放。这些有形的良好的互动，大大改善了公司工作环境，使工作变得更有效率，更有成就感。 关系与沟通HR 与员工、各部门主管、一级主管、工会等的关系要十分融洽，沟通要明确，很多事情才能顺利推下去。 创意HR 不要过于死板，而要有创意。如福特在重

13、新定位品牌是，福特对外有一系列性质相似的活动。对外是“获得精彩” ，对内是“ 精彩生活 ”。“精彩生活”的诉求对象，从买车的消费者转变为福特六和合内部员工。HR 目前面对的挑战1挑战的极限挑战再挑战！在屡次被评选为“亚洲最佳雇主”的福特六和，人力资源部的高级主管不单只是思考如何达到目标，还要对公司未来的人力资源规划提出策略，设定未来目标，以继续维持这种盛誉。2E 化后人力资源的冲击E 化后大大减少了人力资源部门的行政事务，过剩的 HR 人力如何处理，是一项重要的课题。3HR 士气HR 成员每个年龄阶层的工作态度与学习意愿都有些差异。要转变为年纪较大的员工的思想观念不是一件容易的事情。4培养女性

14、主管福特的公司文化很重视员工的多元化，但是目前 HR 的女性主管不多。从重视多元化的角度看，应该再多培养些女性主管。结束语：很多公司在人力资源的策略上都强调人力资源是公司最重要的资产，但是并不代表该公司真正重视人力资源部门或者人力资源资产，例如，当组织需要降低成本时，管理者第一个选择往往就是减少公司员工的教育培训费用，或人事支出。然而，若 HR 部门仅仅专注于服务性或行政支援的角色，不但窄化了自己，且会为个人及组织带来危机。有影响力的人力资源部门，要求的是主动出击，了解各个部门的运营状况与实际情形，主动掌握公司全盘运营，更进一步与公司各部门合作，做好人力资源规划，并积极地配合其它部门运作。也正

15、因为 HR 部门并非企业中直接创造价值利润的单位，如何获得高级主管的重视支持是一项挑战，再者，HR 的专业知识很容易被人学习、复制、HR 从业者如何在激烈的竞争中保住生存的空间并且能够追求自我成长，也是一门学问。思考题：请用 VRIO 的分析框架对福特六和公司的人力资源情况进行分析？帝国的悲哀对中国电信的 GREP 系统分析一、中国电信的基本情况二、中国电信的 14 大问题三、中国电信改造的 11 大要点四、帝国的悲哀中国电信不能做到的一、中国电信的基本情况作为中国电信营运业中的一个重要企业，中国电信主要在中国南方 21 个省市经营固定电话语音业务。另外还经营数据业务和增值业务。2003 年的

16、营业额大概是 1300 亿左右，占中国电信营运市场的 32%。就营业额来说，在中国 200 家最具实力的公司中排名第 9 位。中国电信的业务以南方 21 省市为主要基地，在北方也有业务。全公司的正式员工大概有 32 万人，加上企业的非正式员工，员工总数高达 50 万人，是中国员工最多的企业。二、中国电信的 14 大问题1股权问题：根据我们的研究，中国电信在股权结构存在过分集中的问题。尽管通过上市，股权集中的情况已经在改善，但是上市公司的资产在整个集团中只占一个很小的比重。最重要的是，中国电信目前的股权大多是国有股。在现在的体制下，国有股过大导致企业的运行和管理存在很大的不确定性。2高层激励问题

17、：和所有国有企业一样，中国电信的经营者激励也存在严重问题。最主要的问题是，（一）缺乏系统的现代化的经理人员报酬制度，也就是在中国电信，还缺乏一套把经理人员的收入与业绩联系在一起、既有激励又有约束的制度；（二）经营者的货币激励报酬过低，从而使经理人员的报酬缺乏外部公平性和竞争力。根据我们的观察，中国电信的各级经营者的报酬水平与其竞争对手中国联通和中国移动相比，可能要低 2030%。尽管没有发生大规模的经营者流动问题，但是这种倾向是存在的，而且实际上也有个别的流动现象，特别是在较低级的管理者中存在这种现象。另外经营者的激励动机多元化也是一个问题。因为升迁的主要考核指标不仅仅是经营业绩，因此一些经营者可能要顾及很多的方面，没有办法完全按照经济原则来处理事情。3权力问题：根据我们的问卷调查统计，我们发现，中国电信的权力安排存在一些问题。最重要的权力分配问题存在于集团公司和省市公司之间以及省市公司和其下属分公司之间。集团通过 5 项集中管理