人力资源管理：公司与员工意见沟通制度案例.doc

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1、案例一 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼包威斯公司，是一家拥有 12000 余名员工的大公司，它早在 20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的: 个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分: 一是每月举行的员工协调

2、会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。(一)员工协调会议早在 20 年前，迪特尼包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。在员工协调会议上都讨论些什么呢? 这里摘录一些

3、资料，可以看出大致情形。问: 公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?答: 管理部门已拟工作 8 年后才有 3 个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为 5 年?答: 公司在福利工好预算，准备布置这片空白。问: 公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。问: 可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。答: 根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过 3

4、0 个小时，但最后的决定权在医师。问: 公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的? 如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工?答: 除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行

5、的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。(二)主管汇报对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告

6、、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。(三)员工大会员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观

7、性，只要不是个人问题，总公司代表 一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。下列列举一些讨论的资料:问: 本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整?答: 选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。问: 本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划?答: 在可预见的未来，公司并无这种计划。问: 现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了?答: 近几来来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱

8、手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会，在各部门要举行 100 多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?在 80 年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于 3%，流动率低于12%，在同行业最低。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。讨论题:迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的?仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么? 依据是什么?既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用

9、这种方法的公司不多? 人力资源管理 专题案例(二)第二节 人员培训人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图在短时间内使所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知，一切的经营管理法则，都离不开人性因素。-案例 2.1 野口音光的培训观念音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新

10、教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所

11、需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：(1) 训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何? 以及基本知识是否明了? 因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人

12、都有惰性，很少提出工作上的疑问。(2) 形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。(3) 训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。-讨论: 野口音光是怎样评价、培养中层干部这一观点的? 有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为? 倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将采取怎样的态度对待中层干部?