如何进行员工满意度调查.doc

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1、_如何进行员工满意度调查一员工满意度调查的实施步骤 确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。 制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法如决定是进行普查还是抽样调查。 收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。 处理调查结果：整理调查资料、检验、归类、统计，形成调查结果、图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。 为企业提供咨询服务：就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。 对措施的实施实行跟踪调查：包括为企业各级提供培训、咨询，为公司制定新的纪

2、律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。 二实施员工满意度的几种调查方法 目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有以下几种： “工作描述指数法”：这是最有名的员工满意度调查，它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。 “明尼苏达工作满意调查表”：共有 100 项调查内容。20 个大项中每个项下有 5 个小项。这 20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工

3、工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境。“明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上 20 个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加 20 项全部得分而获得。 “彼得需求满意调查表”：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？理想的状况应如何？而现在的实际状况又如何？ _大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层

4、感兴趣的有关因素的详细数据。 其他可以采纳的几种调查方法 访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。 特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效度高；但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。 类型：有结构性访谈需事先设计精心策划的调查表。非结构性访谈无问题提纲，可自由发问。 场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。 人数：集体性和个别性访谈。 时间：一次性或跟踪性访谈。 问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。 特点：范围广、结合访谈效果更佳。 类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好。 问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、

5、编号。 设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。 抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。 员工满意度调查在中国是让员工“把思想停留在工厂的门口，然后再走进工厂的大门” ，还是相信“正确答案也许在某处。关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法就尽可能快地去落实它们”？这是接受员工满意度调查的两种截然相反的态度。当历史进入 20 世纪 30 年代，霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气” ，而员工的积极性和“士气”又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因为只有尊重和关怀员工，提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同

6、，乐于付出额外的努力，创造更大的价值。因此，现代企业管理开始从“ 以利益为中心” 的激励机制扩展到了“以人为本、高满意度”的双重管理目的。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中，则始终把人放在_管理工作的重要的、乃至中心的位置上。最早对员工满意度进行调查的是 Hoppock（1935） 。他运用瑟斯通态度量表测量员工满意度，发表了第一篇员工满意度的研究报告。在员工的满意度调研上，西方企业的发展经验相当成熟。由于企业快速的成长以及全球化的进程，而企业仍然需要了解和把握每一名员工的能力和需求，重视员工对待工作以及企业的态度，运用调研的方法可以科学、方便地使这一目的得以

7、实现，从而也形成了西方企业特有的精神和文化。惠普（HP）公司是最早发展对员工满意度的调查，他们总是考虑如何创造一种环境，让员工有机会展示他们最佳的成绩，发挥他们的潜能，并认可和尊重他们的成就，使得企业里的每一名员工都深深地感到自己的重要，每一项工作也同样地重要。凭着这种对员工人性化的尊重，惠普公司在 20世纪 50 年代末到 60 年代初期，业绩和管理上取得了飞速的发展。韦尔奇深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们意见和建议，在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。逐渐他意

8、识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。北京中消研市场研究有限公司咨询师黄为勇认为，把员工满意度作为企业诊断的一个评价依据是最能体现这种管理思想的。它是诊断组织现状最为重要的“ 温度计” 。员工满意度已成为组织中一种早期警戒的指针，为组织管理决策提供重要的参考依据。随着更多的中国企业面向全球化竞争，员工满意度调查成为人力资源管理中极为重要的环节。那么在什么样的情况下需要在企业开展调研呢？上海中消研市场研究有限公司资深顾问、心理学博士梁开广列出以下六点：1） 组织发展的迅速膨胀当一个组织迅速发

9、展，这其中很容易发现员工对他们的工作、对组织的态度和适合他们的远景目标有所变化；2） 员工流失率的提高某些行业需要保持较高的员工流失率，而对于其他的组织，高流失率就是一个问题。如果你的流失率超过了绝对的水平，员工满意度调研是你第一步需要解决的问题；3） 企业中产生谣言这个过程包括交流、相信和恐惧。运用调研能够揭露这些谣言影响的广度；4） 组织领导的变化_变化对于某些员工来说是很难适应的，如果不能及时掌握和控制其中的问题，会导致生产率和利润的下降；5） 行业的竞争在行业的激烈竞争中，保持流失率的最小化和生产创造力的最大化是成功的关键。与员工紧密的接触是促进持续竞争力的必需工具；6） 薪资福利的变

10、化在投资和人力资源上你必须了解什么需要成为固定的和多少固定的需要最大化的调整。由于国内的企业对员工满意度调研相对外企在认识上还有待提高，因此现在更多的企业是由自身的组织内部来进行调研，有时免不了会流于形式。如果企业在重大的问题上需要对员工进行调研时，建议还是要委托专业的调研咨询公司。调查的“节奏”涉及到员工满意度调查的操作细节，据梁开广的经验，一般说来，中消研公司一项员工满意度调研项目在两周左右出总结报告，企业需要有 2-3 月的时间进行改进，9 个月的时间可以看到改进的结果。因此企业 12 个月（一年）做一次员工满意度调研是较为科学的，而对于大型的公司或企业， 18个月一次较为理想。就一般的

11、情况而言，如果时间放得太久，如两年一次，容易造成的结果是，一方面，改进的效果看不到，或者中间有改进，由于没能及时地评估，最后又回到老样子；另一方面，参与调研的人会对项目感到疲倦，不能够集中目标，所得出的结果也就不准确。员工满意度调查安排在一年当中的什么时候做比较科学合理？黄为勇认为，企业的年度计划中应对员工满意度调查有所安排，这是一项涉及到全员的活动在一个相对集中的时间中，覆盖了这么多人，对企业来说并非小事，所以一般安排在非繁忙时期。大部分公司选择在六七月份，这个时候拿到结果，留有改进的时间和余地，更便于组织员工讨论和制定行动计划。在调研的过程中，根据企业需求的不同，其调研的内容会有不同程度的

12、调整。从累计的数据中，梁开广总结出企业关心的调研内容主要有：1、员工对工作和组织的态度2、工作中是否有充分的授权3、薪资、福利4、工作中的安全感5、工作中的发展机会_6、公司的目标与个人目标是否一致7、员工之间的关系8、部门之间的协调能力9、管理层是否民主服务提供方的挑战黄为勇认为，从目前看，国内在员工满意度调查这方面做深度研究的公司还相当少，大多数只是做软件，或者只作为服务项目中很小的一块。员工满意度调查对咨询公司的挑战在于，它需要有 IT、统计学、心理学、组织管理学背景，由这样的一些人组成的公司往往很少，具备这些能力和人才的公司往往也不会重点选择去做员工满意度调查，这个产品成为“被遗忘的角

13、落 ”，客户觉得贵，而咨询公司却觉得不赚钱；看起来是高价，却并非高利润市场接受度尚需挖掘。市场瓶颈国内企业对员工满意度调查重要性认识不足，市场启动有困难，有几方面原因：一个是理解程度不一样。许多国内企业都还不知道有这样一种工具。他们认为，我们也有意见箱，我们也公布总经理的 E-mail 嘛。可是他们并没有看到想提意见的人，或者没给他说话的时间，而且就算意见提上去了，也有可能被过滤、被转移。第二是费用障碍。第三是做员工满意度调查的咨询公司本身水平参差不齐。在这个市场上，许多咨询公司对这种非主流产品的功能本来也不太懂，却只抱着盈利的目的。第四是很多企业没有办法做后面的行为计划。看到调查报告后，企业

14、领导层对情况已经很清楚了，但碍于方方面面的原因，不能继续做改革。因此前期的理解沟通很重要。对于有些根本无法解决的问题，要通过沟通来回避。有的企业规模比较小，组织层面比较少，本身的沟通渠道比较好，公司信任度较高，可以不做。但如果层面多，员工有不同的层级，管理层要想了解整个公司状况，除了员工满意度调查，几乎没有其他能强力地覆盖所有人、听到心里话的工具。现在有一种说法：员工满意度调查已经成为企业里“四大生态系统” 中的一个指标，跟财务指标、投资回报率指标一样重要。杰克韦尔奇说过：“ 距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。 ”正如人们开始明白，

15、员工的满意是企业价值中关键的因素与核心驱动力，更是企业追求的目标和方向，因此越来越多的企业开始重视和需要更加全面、细化的员工激励方法来达到员工对企业的认可。_员工满意度调查新官上任三把火 刘备新官上任，亦喜亦忧。所喜者，他忽然拥有了近 200 万元企业资产的管理权，登上了个人职业生涯的第一个高峰。所忧者，上任之初，人心散乱，纰漏丛生。陈登告诉他说：“尽管你通过了竞选，可还是有人不信服你，甚至有人故意要看你的笑话。你现在要做的工作，就是稳定军心。用你的话说，就是要箍好水桶。”刘备着急地说：“我的那个漏水桶理论是个大处着眼的说法，解决具体问题还得靠您哪！您是企划高手，又是公司的元老，可得帮我出主意

16、啊！我现在千头万绪，简直不知道从哪里开始着手！”陈登说：“所谓稳定军心，所谓箍水桶，第一步就是让员工满意。如何让员工满意，通常有三种办法，也就是人们常说的新官上任三把火。”刘备急忙问：“哪三把火？”陈登说：“第一把火，给他们增加工资。你刚刚上任，许多地方都需要得到他们的支持。用加薪的办法换取支持，是新官上任常用的手段之一。”刘备摇摇头说：“我对公司的财务状况尚不清楚，怎么能妄言加薪呢？”陈登说：“第二，改善公司的工作环境。例如，三楼厕所的下水管道堵两个月了，销售部损坏了好几张办公桌。您可以把公司重新装修一遍，更换一批办公家具，让公司的面貌焕然一新。”刘备还是摇摇头，说：“维修是有必要的。可装修

17、是个无底洞，多少钱都装得进去，还是谨慎一点为好。”陈登说：“第三，做一次员工满意度调查”刘备说：“确实有必要做一次员工满意度调查。可是，万一在调查中出现难以收拾的局面，岂不是自取其祸？”陈登笑道：“您大可以在做完员工满意度调查之后，根本不去理睬结果。”刘备大吃一惊：“怎么可以这样不负责任呢？”陈登依然平静地笑：“您难道不懂吗？这就叫官样文章。新官上任三把火，你总不能一把火都不烧吧？”刘备问：“这种不管结果的调查，做它又有何用呢？”陈登说：“您需要的是另一种结果。您可以用一份员工调查问卷，把员工们的注意力从目前让他们恼火的事情上转移，并引到那些看起来是他们自己做错了的地方。一旦达到目的，员工们自

18、责都来不及，怎么会对你这个新官不满意呢？”_刘备恍然大悟，说：“我读书(上学)时，最痛恨政客的伎俩。莫非这就是”陈登笑着点头：“没错。您现在面对的就是一种办公室政治，难道您有更好的办法吗？”刘备被问得目瞪口呆，足足五分钟做声不得。然后，他长叹道：“既然如此，就请你来设计这份员工调查问卷吧？”陈登察言观色，知道他已经心动了，20 分钟后再次走进了刘备的总经理办公室，递给他一份调查问卷的设计稿：员工调查问卷(A)请根据下面的提问给出答案：1.你认为公司在管理上存在哪些问题？2.您认为新任总经理在能力上有哪些不足的地方？你希望新任总经理怎么做？3.你认为还有哪些同事在能力或品德上有问题？公司应该如何

19、对他们进行处理？4.您认为公司应该在工作环境上做出哪些改善？5.你的工资够用吗？如果不够，您希望达到什么标准？刘备看了半天，迟疑地说：“要说，这么问也确实有必要。可是，对于我个人而言，好像是在自讨苦吃吧？”陈登说：“是啊，这种开放式的提问确实容易惹麻烦。您再看看下面一页，我换了一种封闭式的提问办法，就会得到另一种完全不同的效果。”一边说，一边递给他第二份问卷：员工调查问卷(B)请在你选择的答案后面打：1.与领导齐心协力的员工才是好员工，对吗？对不对2.有时候你并不理解领导的良苦用心，对吗？对不对3.忠诚的员工总是对公司的未来充满信心，是吗？是不是4.在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？是不是

20、5.为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？是不是刘备看着有趣，一张苦脸终于开颜笑道：“你这样问，不是让人害羞吗？”陈登回答说：“是啊，这人一害起羞来，哪里还会攻击别人呢？这员工们一害起羞来，也就顾不上说您的闲话啦！”刘备大笑起来：“问得妙呀陈登啊，真有你的。我这新官上任，就先烧你这把火，让他们先害害羞吧！” _提高企业员工参与满意度员工当家作主有三层含义：从政治上讲是一个“翻身”的概念；从企业行为上讲是一个：“参与”的概念；从员工行为上讲指员工成为自己的主人；员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，通过员工参与可把这笔财富发掘出来。企业员工参与满意表现在哪些方面呢？一、资本参与是基本的参与 一个公司离不

21、开股东和员工，股东出资组成公司的框架：产生企业法人，形成权力机构和决策机构。公司要运转，股东的资本要生“金蛋”，离不开员工，员工的人力（人才）资源使资本运动，使资本产生活力。首先，员工入股参与是权利公平的需要。股东在公司内不仅有分享股利的权利，剩余资产分配权，而且还有作出决策的权利，以及优先认购权，质询权等自益权和共益权，而员工为公司出力流汗，却只有领取工资的权利，出人力（人才）资本的员工同股东的权利显然不平等，权利向股东倾斜对员工而言是不公平的。摆平企业员工和股东权利的途径是“劳者有其股”，让员工拥有部分股权，即员工不仅以人力（人才）资本投资公司，而且以资本的形式投资公司，使自己成为“双料货

22、”员工与股东一肩挑。其次，员工入股参与是经济利益的需要。企业经理实行年薪制，其薪酬中股票期权占很大的比重。经理人员的酬金通过股票期权与公司的利益紧密联系，与公司共荣辱。若员工入股参与，公司采取所有权分担制，则员工有股份分红使员工与公司的经济利益紧密连成一体，员工与公司通过股份纽带成为一根藤上的两只瓜。经理、一般员工同公司间的经济利益是水涨船高，一荣皆荣，一损皆损。可见，员工入股参与是员工物质参与满意的前提和保证，它也是决策参与的物质基础。二、放权参与是一种省钱的参与 进入新千年，跨入 21 世纪，企业的组织结构发生了实质性变化，使参与式管理大行其道，这表现在：其一，放权是参与式管理的基本特征。

23、公司组织结构由金字塔式的，层层垂直命令式的管理，变为扁平式的分权、授权管理，员工的自由度加大。公司组织结构出现“中层革命”，即减少中间管理层。管理者的管理幅度加大，权力下放。公司组织结构的扁平化发展，意味管理方式由权力型向参与型转变。权力型管理方式的基本特征是上级管下级，一级管一级，权力=真理，它排斥员工参与。参与型管理方式的基本特征是将所有能下放到基层的管理权限都下放到基层，使管理者在遇到困难时得到员工的广泛支持，上情很快下达，下情迅速上报，反映灵敏效益高；其二，放权是不花钱的参与激励手段。赋予员工权力与义务。其回报是公司和管理者获得更多支持与帮助；是在一定程度上从某个方面缓和了劳资矛盾；改

24、变了管理层与操作层泾渭分明的局面，减轻了企业的内耗。三、易位参与是人道的参与 _易位参与指员工既可以横向易位，又可以纵向易位，即我们通常说的能上能下，能左能右的变异。其优越性表现在：其一、易位参与是开发潜能的需要。员工长期在一个岗位上工作，会产生厌倦，使工作变得枯燥无味，周而复始地单调重复会禁锢员工的创造性思维。人各有所长、所好，让员工易位参与到自己喜欢的岗位上工作，既可发挥其特长，又可调动其积极性，创造性，让员工易位参与到自己不太熟悉的领域，增加压力和挑战性，迫使员工学习并发挥创造性。易位参与是产生“鲶鱼效应”，开发潜能。其二，易位参与是协调管理者与员工关系的良方。员工参与管理，进入管理层，

25、其实质是一个角色认同问题，员工参与管理公司出现的一些日常问题由员工（一日经理）处理，使其处于矛盾的焦点，问题的第一线，管理者退居第二线，回避矛盾，从而协调经理与员工，老板与雇员间的矛盾。员工如果某一岗位不能发挥才能，而他又是个人才，那么采取易位参与的方式留住人才。否则，人才“跳槽”对企业产生的负面影响不可估量。 四、沟通参与是心灵的参与 人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。基本的沟通参与方式可概括如下几种：其一、倾听员工的意见和建议式的沟通参与。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。其二、“

26、透明度”沟通参与。透明度第一方面指公司规章制度、决策的透明度，即让员工知晓；第二方面指员工的奖惩，升降的透明度；第三方面指员工考核、工资吸入的透明度。第四方面指经营管理者“开放式”办公。其三，集思广益式的沟通参与。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通参与。其四，合理化建议的沟通参与。其五，家庭座谈式沟通参与等等参与方式。沟通参与从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。总之，员工参与的层面是多方面的，员工参与满意度是一个多维结构。企业的发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与；开发人力（人才）资源，对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与；提高员工参与满意度决定企业的兴衰。