圣燃亚人力资源规划.doc

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1、 第一章：规划原则第二章：企业目标第三章：人力资源框架建设第四章：组织结构的使用与完善第五章：岗位分布体系建立与运用第六章：等级体系的意义与设定第七章：职务说明书第八章：建立考核体系第九章：薪金管理的运用第十章：企业流程第十一章 公司文化第十二章 规范建立第一章：规划原则圣 燃 亚 食 品 有 限 公 司 经 过 了 最 初 的 原 始 资 本 、 经 营 经 验 、人 力 资 本 的 积 累 ， 以 由 创 业 期 逐 步 向 成 长 阶 段 发 展 ， 这 也 是企 业 必 然 要 走 的 一 条 道 路 ， 否 则 如 逆 水 行 舟 不 进 者 退 ， 但 随之 而 来 的 是 各 项

2、 ： 生 产 、 销 售 、 市 场 、 物 流 、 财 务 体 系 及 人力 资 源 体 系 的 缺 乏 与 不 完 善 限 制 了 企 业 的 发 展 ， “人 ”的因 数 可 以 说 是 最 为 根 本 的 问 题 ， 在 企 业 里 ， 如 何 提 高 员 工 的工 作 积 极 性 、 促 使 员 工 的 工 作 饱 和 度 的 最 大 化 、 激 发 员 工 的创 造 性 、 达 到 企 业 人 力 资 源 成 本 使 用 最 大 化 ， 使 企 业 由 经 验经 营 转 化 为 规 范 经 营 ， 使 企 业 走 上 正 规 、 稳 步 、 高 速 的 发 展轨 道 。第二章：企业

3、目标1、为什么要建立企业目标在中国民营企业中，什么是企业目标，如何达到企业目标是非常模糊的概念，大部分是企业的所有者在心底算的一个大体帐，往往当企业有了一定资本以后反而不再发展，甚至倒退或则发展方向错误导致失败，就如船只在没有灯塔的指引靠近港湾一样，解决、降低这些问题的发生就是企业建立符合企业本身特色的目标（树立灯塔） ，向着明确的目标前进2、目标的分类企业目标安阶段大体上可以：分为长期、中期、短期目标，按时间可以为：十年、五年、三年目标，但可以随着企业的发展、市场的变化来适当调整目标，而不可一味的变成“本本主义”如：1）圣 燃 亚 食 品 有 限 公 司 在 三 年 内 建 立 完 善 的

4、内 部 管 理 体 系 ，减 低 生 产 、 经 营 成 本 、 销 售 成 本 ， 形 成 企 业 的 价 格 优 势 和 产 品优 势 ， 发 展 自 身 的 核 心 竞 争 力 和 核 心 产 品 、 技 术 。 主 要 发 展 昆明 市 区 学 校 区 域 的 客 户 群 体 ， 主 要 赢 利 产 品 线 为 西 点 和 生 日 蛋糕 ， 大 力 开 发 新 型 品 种 ， 以 小 面 包 薄 利 多 销 为 市 场 切 入 点 ， 形成 利 益 最 大 化 的 实 现 ， 实 现 纯 利 润 ？2） 圣 燃 亚 食 品 有 限 公 司 在 五 年 内 ， 店 面 数 量 达 到 ？

5、 家 ， 日产 量 达 到 ？ 市 场 占 有 率 ？ % ， 客 户 认 知 率 达 到 ？ %， 形成 在 昆 明 市 区 内 的 品 牌 效 益 ， 大 力 开 发 云 南 省 地 洲 市 场 ， 形 成自 营 与 加 盟 联 锁 体 制 共 同 发 展 的 趋 势 ， 加 快 资 金 流 的 运 做3） 圣 燃 亚 食 品 有 限 公 司 在 十 年 内 ， 立 足 云 南 市 场 ， 大 力 发展 周 边 省 份 市 场 ， 形 成 生 产 、 运 输 、 配 送 、 经 营 一 体 化 的 经 营模 式 ， 成 为 国 内 糕 点 经 营 生 产 一 体 化 企 业 的 前 矛 。

6、3、企业目标的运用企业目标确立后，并不是把它锁在抽屉里，只要企业的高层管理人员知道，而是要全体员工知道本理解企业的目标。使员工认同企业目标，并为了这个目标奋斗，让员工知道当实现了企业目标以后个人目标可以得到实现，自身可获得利益目标分解： 第三章：人力资源框架建设1、人力资源框架内容1） 依据公司发展需要，详细、有效的制定公司人力资源整体发展计划。2） 根据公司的发展对组织结构图进行修改、调整，人员编制的拟订、执行、修正,公司系统各级机构的设置、合并、更企业目标部门目标个人目标名、撤销等管理3） 依据组织结构图及公司需求进行招聘，及时录用适用人才，同时建立公司内部的人才库，满足公司开发经营需要。

7、4） 依据人力资源管理制度，严格执行人员的任聘、到职、奖惩、升迁、福利、离职、辞退等应办事项的审查办理。5） 严格依照国家相关法律并根据公司实际情况执行员工劳动合同的签订、解除事宜的办理。6）全权负责公司员工花名册之编订及人事档案的建立、完善、分析、保管，及时为公司提供完善的档案信息。7） 以公平、公正、严谨的管理态度负责公司员工薪金、培训及其他人事费用预算的编拟、执行。8） 及时、准确、无误的发布各项人事命令，并第一时间进行记录、建档手续的办理。9） 依据国家法律规定对员工养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险的办理，并对员工产生的所有质疑进行解释。10） 严格依据人力资源管理规定

8、办理有关员工差、假、勤事项。11）人力资源部自行制定或与各部门配合作好有关员工培训计划，经批准后严格进行执行、督导、跟踪，确保培训效果。12）制定、完善公司考核制度，严格执行并有效的进行应用。13）从公司实际出发结合社会整体薪金水平，制定有效的薪金方案。14）依据国家法律规定办理员工劳动争议事件，体现合规、合情、合理的办理风格。15）深入到公司各部门及时、全面的了解公司员工的思想动态，有效的解决员工实际问题，帮助员工建立职业生涯发展规划,定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道。16）依据公司实际情况建立具有公司特色的企业文化，促使达到员工满意最大化、产生效益最大化。2、人力资源规划程序图需求 供

9、给经营计划 现有资源分析组织计划 活动预测 内部供给分析 外部供给分析分析人力利用率预测不足与过剩人力计划人力预算/标准人力控制招聘 培训 改进生产力 组织重组人力资源部的定位服务员工、天平效用注解： 将人力资源部作为服务于公司员工的服务部门，而不是管制部门，消除部门与员工间的沟通隔阂，帮助员工提升自我，实现人力资源最大化的原则。同时起到天平的作用，平衡公司与员工的利益关系，做到不偏不倚原则。对员工的定位德、智、信、勇德 ：包含职业道德、做人品德两方面，在公司用人的时候以德预测需求 预测供给为第一前提。智 ：主要表现在员工在处理工作和私人问题上所表现的能力与智慧，不局限与既定的条款，具有创新意

10、识。信 ：“人无信而不立”信为做人的基础，对在公司就职的员工来说人若无信将是非常危险的信号。勇 ：这说的不是匹夫之勇，而是勇于承担义务和责任，勇于将错的、不良的问题和现象提出来。第四章：组织结构的使用与完善1、 组织结构建立的目的组织结构是为了固化企业的经营程序，使企业内部的各个职能部门可以良好的相互合作，为完成企业的京经营目标，依据分工合作组织原理，就经营过程中所涉及的工作分设相关机构经营执行，赋予各部门权限，使其能各司其职，发掘职务范围内之所长，相互合作无间，使本企业各单位之工作及业务推行顺畅2、 现有问题现公司依据以往的工作模式建立了组织结构，但却有框架无内容，各部门依据以往的工作方式、

11、经验在运转，往往出现了各部门的职能界线划分不明确、边界线不清，导致处理事情时出现重复工作，责任不明确的现象，形成了企业内耗，极大程度降低了企业的正常运转及资源浪费3、 解决步骤1） 依据各部门现工作的方式、方法由部门负责人，草拟出部门职责2） 人力资源部依据草拟文件进行整理，将重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的部分提出3） 与各部门负责人员进行商议，划分重叠的、负责部门不明确的、无部门负责的部分进行划分，作到无重叠、无遗漏第五章：岗位分布体系建立与运用1、 岗位确定建立岗位分布体系可有效的控制企业内部岗位的变动、调整及人员的调配。形成以岗位为企业最基本计算单位，而不再使以人数进行计算2、

12、实施步骤1） 确定现有企业内工作人员岗位的正确定位，收集数据理清企业目前有多少岗位。是否有岗位可以进行合并，是否有岗位需要进行分解2） 经过分析、探讨找出企业缺少、没有的岗位，本为之确定名称及职能3） 篇制完善的符合企业现有及规划的企业岗位第六章：等级体系的意义与设定1、 原则企业内部无论是同岗位、不同岗位人员在技能、工作态度、工作方式都存在不同差异，为了使员工之间形成竞争及激发员工的创造性、积极性，将本企业员工之职位划分等级并予以制度化、明确化，使公司人事管理的组织建立有所遵循，使员工在岗位没有变动的情况下，可以依靠自身的能力得到不同与其它人员的待遇2、 划分按照在职员工与新进员工为依据划分

13、按照技术人员、管理人员、普通员工进行划分按照工作需要的体力、智力、创造力进行划分3、 定义企业将组织系统内的员工区分为不同等级，所谓“职等”可概称为职位等级第七章：职务说明书1、 使用方式将企业各岗位在组织内的工作职责予以具体化、明确化，使企业内各岗位工作推行流畅、规范、作为招聘、任用、工资、考核的依据2、 制定方法1） 描述各不同部门人员的权责与工作范围2） 作为该岗位人员工作的指导方向3） 作为招聘、任用该岗位人员的依据4） 作为工资制定的基准5） 作为对该岗位人员的工作考核的基准之一第八章：建立考核体系“考核”是现在所有公司都知道也在做的一见事，但真正怎么考核，怎么发挥考核的作用仍旧是困

14、扰公司的问题，就本公司的考核可以从 时间性、质量性、费用使用性 这三个大的方面来做，具体为以下几个方面来：1、 考 核 的 定 义绩 效 考 核 （ 以 下 简 称 “考 核 ”） 是 指 用 系 统 的 方 法 、 原 理 和 合 理 的 评 价手 段 对 员 工 做 出 评 价 ， 来 评 定 、 测 量 员 工 在 职 务 上 的 工 作 行 为 和 工 作 效 果 与岗 位 责 任 及 绩 效 标 准 的 差 距 ， 根 据 考 核 所 所 得 出 的 结 果 ， 实 现 对 员 工 工 作 的控 制 ： 不 符 合 岗 位 标 准 的 进 行 改 进 ， 优 秀 的 及 时 表 扬

15、与 巩 固2、 考 核 的 运 用为 员 工 的 招 聘 、 培 训 、 晋 升 （ 降 级 ） 、 薪 资 、 福 利 、 奖 金 、 人 员 调 配 等 人事 调 动 提 供 依 据3、 考 核 的 分 类1） 部 门 考 核企 业 依 据 实 际 情 况 给 各 部 门 下 发 部 门 指 标 ， 在 指 标 下 达 时 需 要 从 份 考 虑 到各 部 门 实 际 情 况 ， 可 依 据 以 往 部 门 得 销 售 、 生 产 情 况 做 为 依 据 ， 公 司 期 望 作为 目 标 ， 各 控 制 部 门 （ 财 务 、 人 事 、 后 勤 ） 围 绕 着 指 标 工 作2） 个 人 考 核在 确 定 部 门 指 标 后 ， 部 门 负 责 人 得 任 务 就 是 将 指 标 合 理 得 下 发 到 本 部 门 各 个岗 位 ， 并 形 成 考 核 指 标3） 考 核 内 容考 核 内 容 包 括 ： 销 售 量 、 生 产 量 、 工 作 态 度 、 制 度 执 行 情 况 、 员 工 个 人 贡 献 、成 本 、 管 理 、 销 售 成 本 控 制第九章：薪金管理的运用1、 合 理 得 薪 金 必 须 遵 循 以 下 原 则1） 劳有所酬，对外具有竞争力、对内具有激励性、对员工具有公平