栗源公司人力资源规划.doc

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1、第 1 页遵 化 栗 源 食 品 有 限 公 司人 力 资 源 规 划清华盛勤管理咨询公司第 2 页一、人力资源现状分析1、 栗源公司人力资源总量与结构目前栗源食品公司的人员总量和学历、年龄结构见下表：表 1 2003 年 7 月栗源食品公司员工学历结构表学历 本科 大专 高中/中专 初中及以下 合计人数 8 35 44 65 152图 1 2003 年 7 月栗源食品公司员工学历构成情况。栗 源 食 品 公 司 员 工 学 历 结 构 图本 科5% 大 专23%高 中 /中 专29%初 中 及 以 下43%本 科大 专高 中 /中 专初 中 及 以 下表 2 2003 年 7 月栗源食品公司

2、年龄构成情况年龄段 18-30 岁 31-40 岁 41-50 岁 50 岁以上 合计人数 65 49 21 17 152图 2 2003年 7月 栗 源 食 品 公 司 员 工 年 龄 构 成 情 况18-30岁43%31-40岁32%41-50岁14%50岁 以 上11%18-30岁31-40岁41-50岁50岁 以 上第 3 页栗源公司大专以上学历员工的部门分布状况见下表：表 3 栗源公司大专以上学历员工部门分布表【分析】从栗源公司总体的学历结构上来看，栗源食品公司作为行业内的龙头企业，大专以上学历的员工只占员工总数的 28%，高素质的人才明显偏少。在销售部，大专以上员工仅占销售部员工人

3、数的 22%，本应由高学历员工构成的重要部门的学历构成反而比公司的整体平均水平还低了一个百分点（并且就专业来讲，整个销售部大专以上学历的员工中仅有 2 名所学专业为市场营销专业，仅占部门人数的 6%！） 。具备先进营销知识和营销能力的市场人员的严重缺乏，在很大程度上影响了市场的进一步拓展，成为限制栗源公司发展的瓶颈。从栗源食品公司员工的年龄结构来看，30 岁以下人员占 43%，职工队伍比较年轻化，对公司的长远发展有利。但是，公司高层管理人员年龄偏大，后备干部的培养没有跟上，还没有形成合理的人才梯队。 部门名称 总人数 大专以上学历人数 百分比行政部 4 4 100%国际部 3 3 100%企管

4、部 2 2 100%质检科 6 3 50%财务部 5 2 40%销售部 36 8 22%加工厂 27 6 22%设备动力科 16 2 13%储运部 53 5 9%总计： 152 35 23%第 4 页2 人力资源变动栗源公司人才流动情况的现状为：多为人才向企业外部的流动，缺乏足够的人才向企业内部流动，所以准确的讲，栗源公司现在处于一种人才单向流动的人才流失状况。1、栗源现存员工状况分析。【分析】 员工中“不太愿意长期在栗源工作”的人占 29%，说明这部分员工对公司的前景并不看好。主要原因有以下几个方面：1） 69.8%的员工认为缺乏凝聚力，企业文化缺乏；2） 44.9%的员工认为把自己的建议递

5、交给最高管理层意义不大，或根本没有意义；3） 46%的员工对公司管理层的信任正在逐步下降；4） 公司的培训、考核、激励等人力资源的基本职能不能正常发挥作用；5） 52%的公司人员认为分配不公，尤其是对公司技术人员和高素质人员等关键人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力，没有做到外部公平。并且试用期时间太固定，高素质人才的试用期工资也没有区别对待。所以许多高素质人才试用期还未做满就离开了。2、栗源离职员工原因与动机分析。在离职的员工中，以销售人员和技术人员为主。主要原因有以下几个方面：1）缺乏完善的考核制度，考核标准的制订也不科学，所以使绩效好的员工感到失望。图 3 栗 源 员 工 是 否 愿 意

6、 在 栗 源 长 期 工 作非 常 愿 意12%愿 意59%不 太 愿 意29%第 5 页2）薪酬方面，公司缺乏基础岗位分析与评价，不利于实现“自我公平”和“内部公平” ；对于关键的岗位和人员而言，公司的薪酬水平并不具有竞争力，没有做 到外部公平。3） 激励手段单一，员工工作缺乏积极性。3 人力资源管理基础工作现状人力资源机构设置栗源公司目前还没有专门的人力资源部门，各部门在用人问题上只好各自为政，既没有统一的管理，也没有人事管理制度。人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等基本职能不能正常发挥作用。整个公司各部门的各项制度都很不健全。招聘1、栗源公司没有基础岗位评价，导致了在招聘标准的制订上缺

7、乏依据；2、人才招聘渠道单一，招聘无策略，公司在人才市场上吸引力低；3、招聘没有遵守公司的招聘流程，随意性较大。所以招聘结果显示：所招聘人员在数量与质量上均无法满足企业的用人需求：1）在人才招聘的数量上，由于公司的地域限制、竞争对手对专业人才的争夺、薪酬及激励缺乏吸引力等原因，造成人才招聘的数量缺乏。比如销售人员和管理人才，虽经过多次招聘，现在仍然严重不足。2）在人才招聘的质量上，由于专业对口的人才少、招聘面过窄、缺乏“人才第一”的用人理念等因素，造成栗源公司一直吸引不到优秀的技术、营销和管理人才。同时新进员工的培养需要一个过程，所以人才短缺问题在短时间内很难通过招聘来解决。员工使用情况栗源公

8、司从 1999 年发展至今，员工由十几名到几百名，企业产能与规模迅速扩大，对企业内部的管理要求日益提高，对市场资源的需求急速增加。但是第 6 页公司的人才开发严重滞后于企业发展。所以员工的整体素质偏低，对企业缺乏足够高的忠诚度。技术人员数量少且往往局限于日常琐事的处理，缺乏足够的时间与精力搞技术研究，因而新品的研发基本上处于停滞状态。营销人员大都是流通背景，且缺乏必要的培训，因而具备现代营销知识的人才严重缺乏。市场开发能力不足已成为严重制约企业发展的瓶颈。员工培训情况1、培训的不足使得公司无法整体的提升员工的知识与技能，无法增强企业竞争力和凝聚力。具体情况如下：1） 缺乏对新员工的培训，造成新

9、员工熟悉企业环境缓慢，无法迅速适应；2） 缺乏营销技能培训造成市场人员不能充分了解产品情况，没有分析市场的能力；3） 缺乏技术知识培训造成研发人员不能进一步提升水平，公司的技术优势薄弱；4） 缺乏企业文化培训造成企业内没有明确的企业文化，新进人员不能迅速融入到企业中，企业凝聚力弱化；5） 缺乏管理知识培训造成管理人员难以有效的行使管理职能；6） 缺乏对员工工作技能的培训造成员工工作上的配合不协调；7） 缺乏员工潜能开发与培训，造成了开发个人潜能少，难于满足个人发展需要。2、栗源公司对员工培训的层次不够明确。具体表现在：1）在对新员工的培训上缺乏对公司文化、经营哲学的基本培训和引导；2）在对员工

10、的专业知识和技能的培训方面，所提供的培训不能满足员工的需要；第 7 页3）对员工的培训缺乏系统性，员工无法通过参加培训来有效地提高专业技能和管理能力，从而限制了企业和个人的发展。3、栗源公司的培训体系没有和员工的培训需求有效地结合起来，与员工缺乏有效的沟通，影响了培训的效果。具体表现为：1）员工不清楚可以参加和应该参加哪些培训，造成了员工参加培训的被动性；2）培训的主办者不了解员工的培训需求，所以造成对培训的效果缺乏评价；3）培训没有考虑到公司培训体系和员工需求的统一，所以造成了培训没有针对性。薪酬情况1、公司缺乏基础岗位分析与评价，不利于实现“自我公平”和“内部公平”。具体现状为：1）只是艰

11、苦的岗位有一定的补贴，奖金与岗位不挂钩；2） 增减工资没有依据；3）没有技术职称及学术职称体系；4）不同的专业程度之间在工资方面没有差距，没有评价的尺度；5）岗位工资的制定缺乏合理性；6）可替代型劳动和不可替代型劳动的区别不大。对关键的岗位和人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力，无法做到外部公平。对公司技术人员和高素质人员等关键人员而言，公司的薪酬水平不具备竞争力。并且试用期时间太固定，高素质人才的试用期工资也没有区别对待。所以许多高素质人才试用期还未做满就离开了公司。人员的选拔和合约管理栗源公司在人员的选拔、引进上，没有一个明确的学历、职称、工作经验和业绩标准。第 8 页在栗源公司的内部，人

12、员的选拔比较困难，具体原因如下：1、 考核的不到位导致了公司员工不能合理流动，无法以自然淘汰的方式选拔出公司所需人才。2、 公司缺乏对员工的职业生涯的发展规划，造成了员工对自己的发展方向的不明确，造成了不思进取和本位思想的加重。3、 公司缺乏对员工的跨部门业务技能培训，所以员工的技能大多比较单一，不利于公司对人才的跨部门提拔与使用。在员工的合约管理方面，栗源公司与员工只有一份用工合同，没有其它的附加与保障条款。员工的福利及劳工关系情况栗源公司在福利方面，只有在年终以“红包”形式一次性发放的年终奖。在保险方面，只为约 30%的员工上了工伤保险。其它福利如失业险、医疗险、人身险与住房公积金等，现阶

13、段都没有执行。二、人力资源需求预测1、 组织结构检查与分析。1、完善公司组织架构。1、公司组织架构现状分析：图 4 栗 源 公 司 上 级 检 查 工 作 的 方 式2% 10%73%15%书 面 汇 报定 期 口 头 汇报非 定 期 /随 意口 头 汇 报其 他第 9 页公司现行的组织架构很有完备：在组织结构图中，没有确定和区分出每个职能部门的权责。部门之间的职责界定不清，分工也不够明确，且在部门职能的设计上存在着重叠与空白。2、组织架构方案制订原则：1）公司组织架构的制定取决于公司的长期发展战略，而组织架构的合理性则直接决定着公司的动作效率与效果。组织结构的过于简化会导致责权不明，工作负荷

14、繁重，中高管理层疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的结构的过于复杂又会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也会阻碍公司的发展。2） 组织架构设计不是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营的需要进行设计的。因此，每一职能部门、每一工作岗位的确定都要经过认真地论证和研究。3） 组织架构注重的是可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构的所有增编与增员要求一律有权予以拒

15、绝。3、具体的组织结构图如下图所示。图 5 栗源食品有限公司组织结构图栗源食品有限公司基建办储运部设备动力科行政后勤部财务部购销公司办公室质检科技术科栗蓉车间花粉浆车间小包装车间纯净水车间栗仁综合加工车间生产部保卫科综合办公室国内业务部市场部国际业务部人力资源科采购科第 10 页2、 建议岗位设置与人员配置。依据新构建的公司的组织架构图，公司共设了 88 个岗位，其中管理岗位53 个。具体的岗位设置情况详见栗源食品有限公司组织结构图与岗位设置 。3、 人力资源需求。对栗源员工的素质调查情况见下图：调查问卷的数据显示：73%的员工认为公司的人员素质一般，认为公司人员素质高的人为 0%，认为比较高的只有 5%。栗源公司作为板栗加工行业的龙头企业，高素质的人才明显偏少。所以单就人才的需求来讲，栗源公司需要各方面的人才。三、人力资源供给预测1、内部人员拥有量预测图 6 栗 源 公 司 员 工 素 质 调 查 情 况5%73%15% 7% 0%比 较 高 一 般 较 差 差 高