企業目標責任制考核方法與實例..doc

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1、企业目标责任制考核方法与实例目 录第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人绩效考核管理者的缓绳考核与企业的经营管理绩效考核的目的缰绳的作用以人为本脱缰之马没有业绩考核导致混乱公司改革要项“人”最重要用 10赚 50营造干部危机意识离不开考核第二篇 绩效考核与薪资模式薪资模式基本薪资有两种含义企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法立体考核法情景模拟法与系统仿真PM 理论及应用方法面谈(Interview)方法 UQOPI人物比较法自我申报法减分法生产记录法标准尺度法配对比较法第四篇 国标责任制考核几个不同的概念目标与绩效绩效是工作流程中各个环节的输

2、出值组织是一张由工作链条组成的网岗位是一个或多个角色的组合目标管理与目标责任制考核第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型出发点、过程与结果过程与结果的关系决定了考核的重点过程之可监控程度决定了固定工资的取舍创造性程度决定浮动工资的比例企业目标考核项目的过程与结果分析组合考核模型目标考核的四大组成部分制定目标考核制度必须考虑的问题与对策目标考核里的利益捆绑专核工资或浮动工资的确定方法目标为准的考核办法把给分法改为扣分法标考核应排除“能力考核”标考核应排除“态度考核”第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤实施策略实施目标责任制的几个环节目标责任制考核项目设计要点目标考核的震撼力保证措施目标制考核易

3、出现的问题实施步骤分析确定目标考核指标体系制定目标考核指标体系的原则目标责任制实施中的渐进原则与方案考核结果的反馈对考核者进行培训考核执行中的误区案例一： 公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要)案例二： 公司干部目标责任制中浮动工资的确定案例三： 公司基本工资与浮动工资构成第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例行政郁业务部供应部制造部品管部技术部财务部第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例工程部品管部制造部财务部行政部其他第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例管理人员第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例业务部门行政部门第十一篇 企业目标考核之职务分析实例有关说明管理人员业务

4、人员第十二篇 企业目标考核实例交期达成状况成本状况质量状况安全状况质量管理体系员工离职率呆料( )呆料金额新产品开发设备保养人员纪律岗位考核奖水电 4()管理费用水平损耗率月亏损比率库存资金占用率工艺卡模具设备台账账、物、卡相符(开单规范)现场环境管理合格率(批)产品防护上司考核奖附 录附录一 目标考核补充事项说明附录二 企业目标责任制考核专用软件附录三 企业目标考核常用指标之定义参考书目第一篇 绩效考核团队动力机制用人的问题解决了，所有的问题也就解决了问题提出一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模?什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限?一个已经把企业做 1000 人

5、以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老板是否可以把他的企业做到 l 万人，年销售额达几十个亿呢 ?企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里?为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前?人的能力和潜能问题老板的能力是否有极限?老板的能力是否可以进一步开发和提高?老板可否利用别人的能力?老板须有什么样的能力才能借用别人的能力?怎样识别、使用、管理比自己强的人?企业发展的几个台阶和瓶颈企业发展的台阶和瓶颈如下图所示集 团 化大 型公 司中 型公 司小 公 司作 坊 式 跨 国 集 团如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。小公司管理向中型公司的过渡。中型公司向大型公司的过渡。大型公司

6、与集团化。老板的几种能力做事的能力、事必躬亲的能力。团队的领导能力。 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。业务能力 领导能力 用人能力做事的能力 自己做事 好团队领导力 自己做事并带动一群人做事 好用人和授权的能力 自己不做事，让别人去领导一群人做事好说明能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。老板的极限和企业发展的极限老板的第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企业的极限。用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别有保守有开明的!；自负和封闭

7、的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。“智者千虑必有一失” 。学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户或门，否则就会是封闭和死亡。过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来未来的成功。不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便意味着让别人打垮。不求进步，不思进取，算不上是企业家。逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。什么叫企业家一位老板说得好：“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。 ”有钱并不就等于是企业家。所有的“成功”或“有钱”在大

8、环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性请见下图，对于偶然性的成功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平衡能力的老板，才能称为企业家。向上攀升的企业家见下页图，在 A 位驾驭的人员与在 B 位是完全不同的两个层次，在 A位领导的可以是执行层，而在 B 位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。小 公 司 大 公 司这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。随

9、着从 A 位到 B 位，甚至到更高的 C 位，这种变化的结果和极限是：老板越来越从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导“用人” 、 “授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心那样与一个企业的生死存亡、事业成败致命相关！结论一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制的极限。而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开明学习领悟升华的能力极限。企业规模与老板用人小企业、老板想一手“搞定”的企业，我们不必去谈用人的问题；没有志向把企业搞大，反正日子能过就

10、好，有问题到时再说的老板也没有必要去说用人的问题；企业发展到一定规模，有的老板还想做大，那就必须要谈用人的问题。企业用人的典型状况有：按组织架构分老板一手完成型 老 板厂长代理型： 厂 长老 板财务 产品开发销售职业经理人型： 总 经 理老 板总 监 秘 书按“管理跨度指数”分管理跨度指数的定义：管理跨度指数上司工资直接下属工资的平均值管理跨度指数与用人风格：管理跨度指数 用人类型 评述24 放手用人型 放手用人、准合作型48 尝试用人型816 不敢放手型1632 老子最行型32 目中无人型绩效考核管理者的缉绳问题：公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理去“旁听” 。到了晚

11、上，执行总经理请顾问去协助他的助理厂长那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。顾问的部分回答如下：其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意认为不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，伤了和气。正像一位总经理所说的：“最后是他们谁都没有措，倒是错在老板您这里” 。这虽是 句 笑 话 ，

12、但 其 中 的 道 理 却 是 千 真 万 确 的 ： 部 属 之 间 的 混 乱 ， 责 任 当然 在 上 司 身 上。在利益不挂钩的时候，吵归吵，相关的人却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭。 ”当利益不会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子” 、 “要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子” ，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。吵的原因是主持人要有仲裁要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱

13、出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，错者便无法混水摸鱼即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益(“面子”挨一顿臭骂) 就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种文化管理的方法了。 企 业 的 两 条 腿制 度 管 理 文 化 管 理同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不

14、会把供应部供料不及时(供料及时率)造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的，于是制 造 部 门 就 没 必 要 再 去 抱 怨 供 应 部 而 会 是 尽 力 去 帮 助 和 监 督 供 应 部 ， 以 免 大家 受 损 。供 应 部 供 料供 料 及 时 率 制 造 部 成 品 入 库按 时 入 库 率考核与企业的经营管理企业的成功与进步，可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能，还要充分发挥他们的创造性、积极性、意志力和潜在的能力。考核的作用考核与激励员工：凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，即便有时候自己做得并不出色。

15、所以灵活地应用考核，可以把员工潜在的工作热情激发出来，从而促进整个企业的发展。考核与用人：发现人才、因人而用。“人才就在你的身边，必须善于从企业内部寻找良将“王永庆考核与企业控制：通过考核，是企业集团的各个分支统一步伐，形成“抱团打天下”之势。松下的人事革命实行新的干部考核标准：减少评价标准级别，拉大考核结果差距。采用量化的人事考核标准。推 行 实 绩 主 义 招 聘 制 (资 格 制 和 招 聘 制 的 结 合 ， 论 功 主 义 和 能 力 主 义 相 结 合。绩效考核的目的绩效考核的目的可能有很多，诸如：定选拔人才的标准。保证雇用到合适的员工。合理的配置人员。做好人力资源规划。发现企业中

16、存在的问题。帮助员工改进工作。有效地进行薪资和人员变动管理。保证员工的努力和企业的目标一致。但是，换个角度看，集中到一个点上，则是： 每个部门，每个管理者个人都要有明确的绩效指标。 管理人员的工资砍成两段，其中一段由绩效指标决定。 透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高效运作。缰绳的作用各级管理人员缺少明确的考核项目和定量指标，工作绩效与工资收入无法直接有效地挂钩，导致在矛盾冲突出现时不能持一种正确和积极配合的工作心态。很多事情就变得做也行、不做也行、信马由缰，最后的结果是“理不出头绪来”！以人为本绩效考核是工具，核心干部是源头，不要以为绩效考核是企业管理的全部。一个企业里所有资源只有一个人那个“大写的人”才是活的因素。绩效考核只是企业管理两大系统中的一个系统 即制度管理的一部分，高级管理者的观念起着很大的制约作用。 外 向 （ 群 体 ）内 向 （ 个 人 ）观 念 人 能 力制 度 文 化观念和能力是一个人的左右手，制度和文化则是车轮。好的制度和文化来自于正确的观念，人是制度的源头。把一种正确的做事风格体现出来形成好的制度和企业文化，这是高层领导人的核心工作。能力则是指把这些变为现实，从正确的观念出发，建立起良好有效的制度和良性健康的企业文化。