战略选择发展战略理论奠基之作.ppt

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1、战略选择发展战略理论奠基之作 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望“战略四部曲战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践：战略制定战略决策战略实施战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道

2、路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交流与探讨：欢迎交流与探讨：电子邮件：电子邮件：QQ：876095675博客：博客： 战略选择战略规划三部曲战略绩效管理，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。p唐东方的主讲课程有：企业战略如何制定企业战略？战略选择企业快速发展的秘诀战略实施与绩效管理战略决策思想、方法与技巧战略制定实战特训营总裁班等等二、读者定位与本书特色二、读者定位与本书特色读者定位：读者定位：本书是企业高层管理者、中层管理者和战略

3、规划专业人员全面认识企业战略和掌握战略制定方法的必要读本，帮助他们更清楚的认识企业战略的真正面目，帮助他们学习书中战略框架及基本理论与方法，正确地制定企业发展战略。同时，本书也是高层管理者、中层管理者和战略规划专业人员正确理解和正确执行企业战略的必要读本，可以帮助他们正确理解企业发展战略，正确贯彻和执行企业发展战略，避免发展战略的执行偏差，保证发展战略为企业带来经营业绩。本书还可以为从事战略管理咨询的专业人士、工商管理硕士以及对企业战略爱好者提供帮助，通过阅读本书可以更加清楚的认识战略，更加清楚的认识战略的思想、框架、理念与方法。本书特色：本书特色：本书是一本实用的关于如何作出战略选择的书籍，

4、是为解决企业战略发展问题而写。它简明地介绍了战略选择与战略竞争的框架、方法与案例。本书核心方法论体系是东方战略框架，它是一个非常实用的战略方法论体系，一个真正解决企业战略发展的战略体系。本书主要通过东方战略框架介绍、战略的制定方法及部分知名企业战略案例来告诉企业如何按照东方战略框架及其方法论来制定发展战略。三、内容简介三、内容简介本书共分八章，第一章介绍了东方战略框架，阐述了东方战略框架的主要内容。第二章介绍愿景及其制定方法，愿景是战略重要的组成部分，在战略中起着指明企业战略发展方向的作用。第三章介绍了战略目标及其制定方法，战略目标是战略重要的组成部分，它明确了企业战略发展的速度及质量要求。第

5、四章至第七章分别介绍了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略，以及相应的制定方法，产业战略、区域战略、客户战略和产品战略统称为业务战略，业务战略明确了企业业务的发展方向，指明了企业发展点。第八章介绍了职能战略及其制定方法，它指明了企业实现愿景、战略目标和业务战略所需要的发展能力，它指明了企业职能部门应做的战略性工作。本书的观点来自于东方战略顾问百余家企业战略咨询的归纳与总结。在此，我衷心的感谢这些年来客户的大力支持和帮助。在跟客户不断沟通与探讨的过程中，我们与客户同舟共济，共同成长，形成了自己的方法论体系；同时，让我们感到欣慰的是很多客户在我们的帮助下，明确了企业愿景、战略目标、业务战略和职能

6、战略，战略对企业经营管理起到了非常好的导向作用，其中不少企业取得了长足的进步和突破性的发展。本书是一本实实在在的战略实用操作书籍，它介绍了我们咨询中常用的一些方法理论，许多方法是我们长期咨询实践中原创的理论与方法体系，非常简单实用。在书中我们穿插大量的案例，让读者一边了解理论，一边通过实际案例印证理论，最终达到理论的运用自如。本书可作为企业管理者、战略管理咨询人员以及工商管理硕士全面认识战略的读本，帮助他们科学地、规范地制定清晰的企业战略。四、本书目录四、本书目录总序前言目录第一章东方战略框架第一章东方战略框架第一节东方战略框架一、历代战略学家对战略的认识二、东方战略框架三、东方战略框架的构成

7、第二节从东方战略框架审视万科战略一、万科发展三部曲二、万科非凡的经营业绩三、从东方战略框架审视万科战略四、万科战略点评第二章愿景第二章愿景第一节如何建立愿景一、愿景是什么？二、愿景、使命与核心价值观三、如何创建企业愿景？第二节华为：愿景引领成长一、华为概况二、华为发展阶段三、华为成功基石：愿景引领成长四、华为战略点评第三章战略目标第三章战略目标第一节如何制定战略目标一、战略目标是什么？二、战略目标包含哪些内容？三、战略目标类型：发展型、维持型和收缩型四、战略目标选择：发展、维持还是收缩？五、战略目标的要求六、战略目标制定步骤第二节柳工：不断挑战的战略目标促进企业发展一、柳工概况二、柳工业绩三、

8、柳工发展阶段四、柳工成功基因：不断挑战的战略目标五、柳工战略点评第四章业务战略第四章业务战略产业战略产业战略第一节产业战略第一节产业战略一、产业战略是什么？二、产业选择战略：如何选择产业？（一）产业不同发展阶段的战略选择（二）多元产业的战略选择三、产业组合战略：如何选择产业组合？（一）近、中、远期三层次组合战略（二）产业互动组合战略四、本书目录（续四、本书目录（续2）四、区域竞争战略：如何进行区域竞争？（一）多点竞争战略（二）区域相对垄断战略第二节海螺水泥：T型区域发展战略一、海螺水泥概况二、海螺水泥业绩三、海螺水泥发展阶段四、海螺水泥成功的主要因素：T型区域发展战略五、海螺战略点评第六章业务

9、战略第六章业务战略客户战略客户战略第一节客户战略一、客户战略是什么？二、客户选择战略：如何选择客户？（一）STP战略（二）客户金字塔模型三、客户组合战略：如何选择客户组合？四、客户竞争战略：如何在竞争中争取客户？（一）Cs营销理论（二）客户感知价值（三）市场势能论四、产业扩张战略：如何进行产业扩张？五、产业竞争战略：如何在产业竞争？（一）如何在产业内实现有效竞争？（二）产业不同发展阶段的竞争战略六、产业创新与产业融合第二节华侨城：旅游与地产的良性互动一、华侨城集团概况二、华侨城集团战略发展三阶段三、华侨城集团成功基因：旅游与地产良性互动的产业战略四、华侨城集团战略点评第五章业务战略第五章业务战

10、略区域战略区域战略第一节区域战略一、区域战略是什么？二、区域选择战略：如何选择发展区域？（一）区域选择矩阵（二）产业梯度转移三、区域扩张战略：如何进行区域扩张？（一）机会型扩张战略（二）渗透型扩张战略（三）聚集型扩张战略（四）其它型扩张战略四、本书目录（续四、本书目录（续3）第八章职能战略第八章职能战略一、什么是职能战略？二、营销战略三、生产战略四、技术研发战略五、财务战略六、人力资源战略参考资料致谢第二节好孩子：围绕婴儿提供一站式服务一、好孩子概况二、好孩子发展阶段三、好孩子战略：围绕婴儿顾客提供一站式服务四、好孩子战略点评第七章业务战略第七章业务战略产品战略产品战略第一节产品战略一、产品战

11、略是什么？二、产品选择战略：如何选择经营产品？三、产品组合战略：如何选择产品组合？（一）产品金字塔组合战略（二）“基础产品附加产品”组合战略四、产品竞争战略：如何设计产品取得竞争优势？（一）产品五个层次竞争论（二）从产品到整体解决方案（三）产品设计五方格模型（四）产品不同发展阶段的战略选择（五）Ps营销理论第二节伊利：产品战略造就行业第一一、伊利概况二、伊利业绩三、伊利出色的产品战略四、伊利战略点评东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略目标战略目标愿景愿景业务战略业务战略职能战略职能战略p愿景愿景（Vision）：企

12、业未来要成为一个什：企业未来要成为一个什么样的企业？么样的企业？p战略目标战略目标（Strategic Object）：企业未：企业未来要达到一个什么样的发展目标？来要达到一个什么样的发展目标？p业务战略业务战略（Bisiness Strategy）：企业：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？哪些产品发展？怎样发展？p职能战略职能战略（Function Strategy）：需要：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取生产制造、人力资源、财务投资

13、等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？目标、业务战略的实现？到哪去？到哪去？东方战略框架东方战略框架如何去？如何去？参见：参见：1、唐东方著：、唐东方著：战略规划三部曲战略规划三部曲2、唐东方蓍：、唐东方蓍：战略选择战略选择 发展方向发展速度发展质量发展能力发展点“战略四部曲战略四部曲”：战略制定战略决策战略实施战略实践：战略制定战略决策战略实施战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战

14、等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战略理论波特竞争战略理论东方战略框架理论东方战略框架理论目的目的获取竞争优势，打败竞争对手解决企业发展问题，实现发展范围范围产业、产品愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能内容内容三大基本竞争战略选择多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择适用条件适用条件更适用成熟经济环境适用于成长经济、成

15、熟经济、衰退经济等多种环境时间时间基于现在面向未来五、五、战略选择精彩内容战略选择精彩内容精彩内容见后续页面图图11万科战略发展阶段万科战略发展阶段 规模1984年1992年，确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营深、京、津、沪特别是深圳四个城市。2001年，将万佳百货股份转让给华润，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。2001年，业务主要集中在

16、深圳、上海、北京、天津、武汉、沈阳6个城市。1984年，万科前身“现代科教仪器展销中心”成立，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，进行股份制改造，正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。1988年，正式进入房地产行业。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资。1991年，万科初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。1992年2001年规模扩张阶段规模扩张阶段多元化阶段多元化阶段专业化阶段专业化阶段2001

17、年，确定以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还将成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标。2002年，进入南京、成都、长春、南昌市场，在当地实现开盘销售。2004年，进入广州、东莞、大连和鞍山市场。2005年，进入中山和无锡市场。2006年，进入苏州、杭州和佛山市场。2007年，进入珠海、厦门、长沙、镇江和青岛市场。2008年，进入宁波市场。从多元化从多元化经营经营向向专营专营房地房地产产集中。集中。从房地从房地产产多品种，多品种，经营经营向住宅集中。向住宅集中。由十三

18、个城市向北京、深圳、上海和由十三个城市向北京、深圳、上海和天津集中天津集中核心城市开核心城市开发规发规模化，核心区域开模化，核心区域开发发规规模化。模化。产产品系列品系列标标准化和准化和规规模化。模化。加加强强品牌建品牌建设设和推广。和推广。无明确无明确战战略定位，什么略定位，什么赚钱赚钱做什么。做什么。所有所有项项目目规规模模较较小，市小，市场场占有率低。占有率低。业务业务不不稳稳定，缺乏定，缺乏长长期期发发展基展基础础。图图12万科房地产结算面积及增长率万科房地产结算面积及增长率图图13万科地产营业收入及增长率万科地产营业收入及增长率图图14万科房地产净利润及增长率万科房地产净利润及增长率

19、东莞图图15 万科万科“3X”区域发展战略区域发展战略 黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁河北河北山东山东福建福建江西江西安徽安徽湖北湖北湖南湖南广东广东广西广西上海上海河南河南山西山西海南海南内蒙古内蒙古陕西陕西宁夏宁夏甘肃甘肃青海青海四川四川贵州贵州云南云南西藏西藏新疆新疆江苏江苏浙江浙江天津天津*北京北京*台湾台湾重庆重庆苏州深圳佛山杭州长沙青岛广州南京北京上海天津烟台长春厦门成都武汉沈阳长三角长三角区域区域珠三角珠三角区域区域环渤海环渤海区域区域中山珠海无锡南昌镇江大连鞍山图图16东方战略框架东方战略框架战略目标战略目标愿景愿景业务战略业务战略职能战略职能战略p愿景愿景（Vision）：企业

20、未来要成为一个什：企业未来要成为一个什么样的企业？么样的企业？p战略目标战略目标（Strategic Object）：企业未：企业未来要达到一个什么样的发展目标？来要达到一个什么样的发展目标？p业务战略业务战略（Bisiness Strategy）：企业：企业未来要在哪些区域、哪些产品、哪些产业发未来要在哪些区域、哪些产品、哪些产业发展？怎样发展？展？怎样发展？p职能战略职能战略（Function Srtategy）：需要：需要在市场营销、研发技术、生产制造、供应物在市场营销、研发技术、生产制造、供应物流、人力资源、财务投资、信息技术等等方流、人力资源、财务投资、信息技术等等方面采取什么样的策

21、略和措施以支持企业愿景、面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？战略目标、业务战略的实现？图图21宇宙公司宇宙公司“广州广州珠三角珠三角全国全国”三步走三步走广州的宇宙广州的宇宙珠三角的宇宙珠三角的宇宙全国的宇宙全国的宇宙重点开拓和巩固广州市重点开拓和巩固广州市场场重点开拓东莞、佛山、重点开拓东莞、佛山、深圳等珠三角城市深圳等珠三角城市重点开发南京、上海、重点开发南京、上海、苏州、无锡、常州、宁苏州、无锡、常州、宁波、杭州等长三角城市波、杭州等长三角城市2005年至年至2007年年2007年至年至2010年年2010年后年后图图22华为战略发展阶段华为战略发展阶段规模

22、1988年1995年，成立北京研发中心。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。1996年，成立上海研发中心。1997年，推出无线GSM解决方案。1997年起，引入多家咨询机构，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行体系建设和改革。1998年，与多个国际知名企业成立联合研发实验室。1998年，将市场拓展到中国主要城市。1999年，在印度设立研发中心。2001年，华为在业界率先将技术引入IP接入网，引领宽带接入跨入IP时代。1988年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行

23、商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1995年2001年国际化发展阶段国际化发展阶段农村市场发展阶段农村市场发展阶段全国市场发展阶段全国市场发展阶段2000年，海外市场销售额达1亿美元。2001年，在美国设立四个研发中心。2002年，海外销售额达5.52亿美元。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2007年，推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助

24、电信运营商节省运作总成本。2009年，华为携手Verizon完成了全球首个10GGPON FTTP的现网测试。加加强强技技术术研研发发，推出无，推出无线线无无线线GSMGSM解解决方案。决方案。实实行行农农村包村包围围城市，大力拓展中国城城市，大力拓展中国城市市市市场场。加加强强技技术术研研发发，全球成立多个研究中，全球成立多个研究中心，并与全球心，并与全球领领先公司合作开先公司合作开发产发产品。品。推行国推行国际际化化战战略，以非洲、略，以非洲、亚亚洲第三洲第三世界国家市世界国家市场为场为切入点，再逐步拓展切入点，再逐步拓展发发达国家市达国家市场场。研研发发PBXPBX技技术术及及农农村数字

25、交村数字交换换解决方解决方案。案。以以农农村市村市场为场为切入点，主攻切入点，主攻农农村市村市场场。图图23华为近年合同销售额华为近年合同销售额 图图24华为海外市场近年合同销售额华为海外市场近年合同销售额 图图25华为全华为全IP融合解决方案融合解决方案 图图26华为产品领域华为产品领域 图图27华为核心价值观华为核心价值观 图图28华为战略华为战略 图图29华为产品领域华为产品领域 图图31公司的目标与计划体系公司的目标与计划体系 战略目略目标与与规划划愿景愿景年度目年度目标与与计划划季度目季度目标与与计划划月度目月度目标与与计划划董事会董事会中中层基基层高高层图图32平衡计分卡的四个角度

26、平衡计分卡的四个角度财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标愿景与战略我们怎样在财务上取得怎样的我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？成功以满足股东？为了使股东和客户满意，我为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？们必须擅长哪些流程？为了实现愿景，我们怎样保持改为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？善和提高的能力？为了实现我们的愿景，我为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？们怎样服务客户？图图33战略目标选择九方格矩阵战略目标选择九方格矩阵 弱中强企业能力威胁适中机会外部环境收缩型发展型发展型维持型发展型收缩型维持型维持型发展型维

27、持型维持型收缩型图图34长江公司长江公司2007年至年至2011年销售目标（亿元）年销售目标（亿元）图图35柳工近年营业总收入及增长率柳工近年营业总收入及增长率图图36柳工近年净利润及增长率柳工近年净利润及增长率图图37柳工近年毛利率与净利率柳工近年毛利率与净利率图图38柳工战略发展三阶段柳工战略发展三阶段规模1958年2002年，柳工确定了低成本扩张路线，加大了装载机国内市场开拓。2002年，收购江阴柳工公司，进行资产重组后，再次整体收购上海叉车厂，成立上海柳工叉车有限公司。2003年，在镇江投资设立江苏柳工，主要生产小型工程机械。2004年，进入生产线技改，扩大装载机生产线规模,2006年

28、进一步扩建。2004年，产品年产销量超16000台，销售收入突破50亿元。2004年，积极开拓和培育国际市场，在澳大利亚设立了子公司。2006年1月，柳工挖掘机公司挂牌成立。2008年，收购安徽蚌埠起重机企业，整合成立安徽柳工，全面进入起重机行业。1958年，柳工建厂。1966年10月，型轮式装载机试制成功，开始了装载机生产的历史。1993年，柳工机械股份上市。1996年9月，柳工被确定为国家三百家重点企业。1998年7月，ZL40B、ZL50C轮式装载机荣获中国机械工业名牌产品称号，次年被认定为高新技术产品。1999年10月 公司举行全国最大轮式装载机ZL100C下地仪式。2000年8月，W

29、Y30挖掘机试制、WY20挖掘机改制成功。2002年2008年国际化发展阶段国际化发展阶段专业化阶段专业化阶段规模化、多元化发展阶段规模化、多元化发展阶段2008年4月，首个海外配件中心柳工OBM配件中心在荷兰建成并投入使用。2008年7月，印度工厂动工建设，跨出国际化事业具有里程碑的一步。2009年，尽管受到金融危机的巨大冲击，但柳工加大了对国际市场的开拓力度，扩大了海外经销商队。2010年5月，宣布未来6年战略规划，明确在海外打造第二本土市场国际化战略。大力大力发发展装展装载载机机业务业务，提升生，提升生产规产规模。模。培育挖掘机、起重机等培育挖掘机、起重机等业务业务。进进行技行技术术与与

30、产产品品创创新，新，进进一步提升一步提升产产品品竞竞争力。争力。以以产产品出口向品出口向产产品国外生品国外生产转变产转变。大力开拓国大力开拓国际际市市场场，打造海外第二本，打造海外第二本土市土市场场。主要主要经营经营装装载载机机产产品。品。钻钻研技研技术术，建立，建立营销营销渠道渠道为为柳工未柳工未来来发发展奠定了展奠定了坚实坚实的的发发展基展基础础。没有明确的没有明确的发发展展战战略与略与战战略目略目标标。图图41产业选择五方格模型产业选择五方格模型退出退出应该从现有哪些产业退出？应该从现有哪些产业退出？收缩收缩应该对现有哪些产业收缩投资，应该对现有哪些产业收缩投资，收获利润，把投资转化成现

31、金收获利润，把投资转化成现金？发展发展应该对现有哪些产业加大投入，应该对现有哪些产业加大投入，提高它的竞争地位？提高它的竞争地位？进入进入应该进入哪些新产业？应该进入哪些新产业？维持维持应该对现有哪些产业维持现状，应该对现有哪些产业维持现状，保持现有的竞争地位？保持现有的竞争地位？导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额图图42产业生命周期模型产业生命周期模型图图43波士顿矩阵波士顿矩阵问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛20%20%0 00.10.1

32、1010相对市场份额相对市场份额10%10%1 1市市场场增增长长 图图44通用电气（通用电气（GE）矩阵）矩阵弱中强弱中强业务竞争实力业务竞争实力低中高低中高行业吸引力行业吸引力 图图45通用电气（通用电气（GE）矩阵的应用）矩阵的应用弱中强弱中强业务竞争实力业务竞争实力低中高低中高行业吸引力行业吸引力选择性进入选择性进入或发展或发展发展发展成长性渗透成长性渗透收缩或退收缩或退出出选择性维持选择性维持或收缩或收缩保持优势保持优势有限收缩有限收缩全面收缩全面收缩退出退出图图46麦肯锡三层面业务麦肯锡三层面业务利润利润时间时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业拓展并确保核心事业之运作之运作第

33、二层面：第二层面：发展新业务发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法图图47麦肯锡三层面业务特征麦肯锡三层面业务特征关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外

34、部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓拓展展并并确确保保核核心心事事业业之之运运作作发发展展新新业业务务开开创创未未来来的的事事业业机机会会第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面图图48天兴集团产业规划组合天兴集团产业规划组合 战略产业战略产业种子产业种子产业核心产业核心产业边缘产业边缘产业复合肥三聚氰胺化肥热电氯碱农化服务吨袋特种橡胶白碳黑客运货运压力容器电解锰消声器图图49天兴集团产业分析矩阵天兴集团产业分析矩阵 弱 中 强企业竞争能力低 中 高行业吸引力复合肥三聚氰胺化肥热电氯碱农化服务吨袋特种橡胶白碳黑客运货运压力容器电解锰消声器供应商供应商 代替品

35、代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力互补品互补品图图410：波特五种竞争力分析模型：波特五种竞争力分析模型-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 :高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价

36、格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力:一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 :低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力:弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般图图411工程机行业五种力量分析工程机行业五种力量分析由于海洋石油工程与服务行业需要很高的安全意识和较高的制造、装

37、配技术水平。从事该行业需要经过多项专业资质认证，需要为国际性客户提供长期服务从而得到国际性客户的充分认可。因此行业壁垒很高，新进入者的威胁有限。进入障碍进入障碍 :高高中国石油行业集中度非常高，主要集中中石油、中石化、中海油等大企业中，而海洋石油集中在中海油，客户垄断性高，谈判能力非常强国际海洋石油行业集中度也非常高，谈判能力也非常强购买者的商谈能力购买者的商谈能力:强强没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 :低低中国设备制造和工程施工方面，相比欧美公司、日韩公司，巨涛油服具有很大的低劳动力成本优势。中国工人吃苦耐劳，踏实肯干，有利于保证海油石油工程长期艰苦作业的需要。另外，中国生产场

38、地的土地成本也较低。供应商的商谈能力供应商的商谈能力:弱弱-全球中的主导企业占少数产业成长速度快，有较高的进入壁垒，产业的竞争性表现不强产业的细分行业和细分市场有其特性，相互竞争性较小现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般图图412海洋石油工程及服务行业五种力量分析海洋石油工程及服务行业五种力量分析图图413华侨城集团战略发展三阶段华侨城集团战略发展三阶段规模1979年2000年，开发了锦绣花园，取得了较好的销售业绩，获得“深圳市20年十大精品楼盘”和“全国人居优秀推荐楼盘”荣誉。2001年，开发了中旅广场、康佳苑，获得“优秀住宅小区”荣誉。2001年12月8日，波托菲诺一期天鹅堡销售火爆

39、，评为“中国名盘30强”。2001年，获得了“中国房地产品牌企业”和“大型生态环保社区综合开发模式”荣誉。2002年7月21日，波托菲诺纯水岸开盘当日，即创下1.5亿元销售额的历史新高。2002年4月30日，欢乐谷二期建成开放，实现了开业百天迎客百万的佳绩。2003年，波托菲诺被评为“十大美丽家园”第一名、“中国住宅创新示范楼盘”等荣誉。2004年2月，华侨城地产夺得2003深圳楼盘销售龙虎榜桂冠。2004年，获得“国际花园城市”和“国际花园社区”金奖。1985年11月11日，华侨城集团成立。1989年11月，华侨城第一个主题公园锦绣中华锦绣开业，旅客数量众多。1992年，华侨城第二个主题公园

40、中华民俗村建成开业，旅客数量众多。1994年，华侨城将家电、旅游和地产作为三大核心业务。1994年，华侨城建成的“世界之窗”接待游客数大大超过了前两个景区，成了深圳旅游新的“代言人”。1998年，第四大景区“欢乐谷”建成，吸引了巨大数量的游客。1997年，华侨城集团重组旗下优质旅游资产，在深圳证券交易所挂牌上市。1999年，华侨城集团又整合旗下酒店及关联产业，组成华侨城酒店集团。1999年，国家级美术馆何香凝美术馆及其下属机构OCT当代艺术中心、“当代雕塑艺术展”、“华侨城旅游狂欢节”进一步确立了旅游主题地产的行业地位2000年2006年全国化扩张阶段全国化扩张阶段旅游产业发展阶段旅游产业发展

41、阶段“旅游地产旅游地产”发展阶段发展阶段2002年1月28日，与北京朝阳区合作开发北京华侨城旅游主题社区，正式向异地扩张。2005年4月，与成都金牛区签署了合作开发成都华侨城旅游主题社区。2005年4月，与上海松江区合作开发华侨城大型综合性旅游项目，完成了东西南北中的完整布局。2006年7月，北京欢乐谷盛大开园。2009年1月，成都欢乐谷建成开业。2009年5月，天津华侨城项目签约。2009年8月，深圳东部华侨城全面开业，西安和武汉华侨城项目签约。2009年9月，云南华侨城将破土动工。2009年9月，上海欢乐谷盛大开园。图图414分片综合开发导致的土地层层增值分片综合开发导致的土地层层增值利润

42、利润新增利润点新增利润点图图51区域选择五方格模型区域选择五方格模型退出退出应该从现有哪些区域退出？应该从现有哪些区域退出？收缩收缩应该对现有哪些区域收缩投资，应该对现有哪些区域收缩投资，收获利润，把投资转化成现金收获利润，把投资转化成现金？发展发展应该对现有哪些区域加大投入，应该对现有哪些区域加大投入，提高它的竞争地位？提高它的竞争地位？进入进入应该进入哪些新区域？应该进入哪些新区域？维持维持应该对现有哪些区域维持现状，应该对现有哪些区域维持现状，保持现有的竞争地位？保持现有的竞争地位？图图52区域选择矩阵区域选择矩阵竞争强度弱市场吸引力强中弱强中图图53区域战略选择区域战略选择竞争强度弱市

43、场吸引力强中弱强中选择性进入或发展进入或发展大力发展收缩或退出选择性维持或收缩保持优势有限收缩全面收缩退出图图54联想鞋业的区域市场分析联想鞋业的区域市场分析竞争强度弱市场吸引力大中小强中一类城市二类城市苏州广州深圳北京上海无锡佛山杭州宁波南京东莞青岛天津烟台常州武汉长春郑州泉州长沙三类城市成都重庆沈阳福州图图55区域扩张战略三种模式区域扩张战略三种模式集聚型集聚型机会型机会型渗透型渗透型常州南京东莞图图56宇宙餐饮公司区域扩张示意图宇宙餐饮公司区域扩张示意图 黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁河北河北山东山东福建福建江西江西安徽安徽湖北湖北湖南湖南广东广东广西广西上海上海河南河南山西山西海南海南内

44、蒙古内蒙古陕西陕西宁夏宁夏甘肃甘肃青海青海四川四川贵州贵州云南云南西藏西藏新疆新疆江苏江苏浙江浙江天津天津*北京北京*台湾台湾重庆重庆苏州深圳北京上海无锡佛山杭州宁波天津烟台沈阳武汉长春郑州泉州福州长沙青岛广州成都重庆珠海大连南昌合肥图图57海螺水泥近年营业收入及增长率海螺水泥近年营业收入及增长率图图58海螺水泥近年净利润及增长率海螺水泥近年净利润及增长率图图59海螺水泥近年毛利率与净利率海螺水泥近年毛利率与净利率图图510海螺水泥近年三大费用率海螺水泥近年三大费用率图图511海螺战略发展三阶段海螺战略发展三阶段规模1993年1999年，推行“T”型发展思路，先后在沿江、沿海的宁波、南京等地并

45、购立窑和中小水泥企业，将其改造成水泥粉磨站；同时在石灰石资源丰富的长江两岸的芜湖、铜陵、安庆、池州等地建设大型熟料生产基地。从江西到江苏的长江沿线所有重要港口城市，海螺星罗棋布地构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地，全面完成了市场的战略整合和战略布局。1993年，海螺集团的前身宁国水泥厂领导班子大胆做出决策：实施跨地区、跨行业发展战略，把企业做大。兼并铜陵水泥厂、芜湖白马山水泥厂，跨地区发展旗开得胜与此同时，他们将“触角”伸进了塑钢门窗型材项目，迈出跨行业发展的坚实一步，最终打造出居世界同行之首的“海螺型材”。1997年10月，海螺水泥H股在香港成功

46、上市。1999年2003年全国战略发展阶段全国战略发展阶段省内发展阶段省内发展阶段型战略发展阶段型战略发展阶段2003年，海螺集团将战略箭头直指华南地区，先后在广西、广东、湖南等地选址建设了大型新型干法水泥生产基地，加快了华南区域水泥产业结构的调整进程。2007年下半年开始启动西部发展战略，先后启动了在甘肃、四川、重庆、贵州、陕西等地多个项目，规划形成3200万吨熟料生产能力。2008年出口水泥熟料1250万吨，占我国出口水泥熟料的50，成为世界上最大的单一品牌出口商。海螺水泥远销美国等40多个国家和地区。明确型明确型发发展展战战略。略。在在长长江中下游江中下游实实行一系列并行一系列并购购。采

47、用大采用大规规模生模生产线产线，降低生，降低生产产成本。成本。进进行全国布局，开拓行全国布局，开拓华华南、西部市南、西部市场场。积积极推极推进进国国际际化，开拓水泥出口市化，开拓水泥出口市场场。明确跨区域、跨行明确跨区域、跨行业发业发展思路。展思路。并并购购安徽省内水泥厂并跨入塑安徽省内水泥厂并跨入塑钢钢材材料行料行业业。在香港在香港实现实现上市，融取上市，融取发发展展资资金。金。图图512海螺水泥各区域市场营业收入海螺水泥各区域市场营业收入图图61客户选择五方格模型客户选择五方格模型退出退出应该淘汰哪些客户，彻底退出应该淘汰哪些客户，彻底退出这些产品经营？这些产品经营？收缩收缩应该对现有哪些

48、客户领域收缩应该对现有哪些客户领域收缩投资，收获利润，把投资转化投资，收获利润，把投资转化成现金？成现金？发展发展应该对现有哪些客户领域加大应该对现有哪些客户领域加大投入，提高它的竞争地位？投入，提高它的竞争地位？进入进入应该开发哪些客户领域？应该开发哪些客户领域？维持维持应该对现有哪些客户领域维持应该对现有哪些客户领域维持现状，保持现有的竞争地位？现状，保持现有的竞争地位？图图62STP战略流程战略流程市场细分市场细分1、确定细分市场的变量和细分市场2、勾勒细分市场的轮廓目标市场选择目标市场选择3、评估每个细分市场的吸引力4、选择目标细分市场市场定位市场定位5、确定每个目标细分市场可能的定位

49、观念6、确定目标市场定位图图63顾客二层级金字塔模型顾客二层级金字塔模型黄金客户钢铁客户盈利能力强的客户盈利能力差的客户哪个细分市场的客户花费开支大，维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传哪个细分市场的客户耗费企业的时间、精力和费用，但又还能为企业带来相应的回报？哪个细分市场的客户不好打交道？图图64顾客四层级金字塔模型顾客四层级金字塔模型黄金客户钢铁客户盈利能力强的客户盈利能力差的客户哪个细分市场的客户花费开支大，维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传哪个细分市场的客户耗费企业的时间、精力和费用，但又还能为企业带来相应的回报？哪个细分市场的客户不好打交道？纸客户铂金客户图图65品牌价值、传播价值和商

50、业价值客户品牌价值、传播价值和商业价值客户传播价值客户商业价值客户其他客户品牌价值客户图图66好孩子战略发展三阶段好孩子战略发展三阶段 规模1989年1994年，开始设计、制造和销售其他类别儿童用品，延伸产品线。1994年，设立美国分公司，正式走出国门。1996年，童装厂、婴儿车二厂也先后落成投产。1996年，全新发明产品“爸爸摇、妈妈摇”摇篮式婴儿车征服美国市场，进入Toysrus，Walmart等主流通路。1998年，好孩子服饰公司、生产纸尿裤的好孩子百瑞康公司先后投产。1999年，创立第二品牌“小小恐龙”，实施多品牌战略。1999年，“好孩子”被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”。1