第03章-计划.ppt

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1、第第0303章章-计划计划第一节 计划的基础一 计划的定义从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，一个组织活动关于行动方向、内容和方式安排的纲领性文件从动词意义上说，计划是指组织在预测基础上为实现其预期目标而对未来活动进行的事先规划。正式计划非正式计划二、计划在管理中的地位（作用）为组织稳定发展提供保证明确组织成员行动的方向和方式为有效筹集和合理配置资源提供依据为检查、考核和控制组织活动奠定基础三、计划的类型分 类 标 准类型重要性战略性计划、战术性计划时间跨度长期计划、短期计划综合性综合性计划、专项性计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划详尽性具体性计划、指导

2、性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划战略计划与战术计划战略性计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，分为总战略（发展战略）、事业部战略（经营战略、竞争战略）、职能战略战术性计划是有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划，主要用来规划企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。时间、范围、程度、抽象性、确定性、可操作性等不同综合性计划和专业性计划综合性计划是对业务经营过程各方面的全面规划和安排专业性计划是对 某一专业领域职能工作所作的计划，通常是对综合性计划某一方面的分解和落实。主要是职能上的差异，在时间上没有明显的差异。指导性计划和具体计划具体计划具有

3、明确的目标，不存在模棱两可和容易引起误解之处指导性计划只规定一些一般性的方针，指出行动的重点但不限于具体目标，也不规定特定的行动方案如果组织面临环境不确定性很高，由此要求保持的灵活性以防意料之外的变化时，仅对行动提供较快松指导的指导性计划会更有效。计划类型有效性的关联因素组织规模和管理层次经营业务的产品寿命周期环境的不确定性第二节 计划的基本内容和过程*一、计划的基本内容抽象到具体目的或使命：“企业的生存意义和存在价值？”目标：“企业使命的具体体现？”战略：“在分析环境的基础上对重大事项的总体谋划”？策略：实现战略的具体谋略政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。程序：

4、对所要进行活动规定时间先后顺序规则：执行程序中每一步骤工作所应遵循的原则和规章规划：针对某一特定行动而制定的综合性计划预算：数字化的计划二、计划的过程收集资料并确定计划的基本前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动计划分解目标并形成合理的目标结构综合平衡编制并下达执行计划计划前提条件的类型和性质外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控的前提条件确定计划前提条件注意事项合理选择关键性的前提条件提供多套备选的前提条件保证前提条件的协调一致分解目标、形成阶段性目标的意义促使组织通过目标的分解分配任务，保证组织内部行动一致为动员组织内的各种资源和分配资源提供依据在组织中形成一种共通的氛围和

5、秩序促进组织的成员工作方向与组织一致形成对活动成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系综合平衡的要求各部分、各时期的任务相互协调和衔接时间、空间的平衡组织活动能否在合适时间、适合地点、得到合适数量和品质的资源供应活动与资源的平衡不同环节、不同时间的任务和能力之间的平衡任务和能力的平衡计划的编制程序与种类派生计划：围绕企业总计划而制定的具体的各个部门、各个时间、各个活动的具体计划。计划制定流程（p87）执行计划可分为：单一用途计划和常用计划，差别在于是否程序性计划 一、愿景和使命陈述 企业的使命 企业存在的意义。“我将要为谁提供什么样的服务”企业的核心价值观 企业做事的信条和原则“有所

6、为、有所不为”的准则 企业的愿景规划 企业在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。是对企业未来状态的生动描述 第三节 战略性计划二、战略环境分析 外部一般环境 政治法律环境经济环境技术环境（科学技术环境）社会文化环境自然资源环境行业环境行业生命周期。国家的产业结构和产业政策。行业的市场状况。进入与退出行业障碍。行业竞争结构分析。竞争对手现有竞争对手（行业内竞争状况、主要竞争对手的实力、竞争对手的发展方向）潜在竞争对手（由行业决定的进入难易程度、现有企业的可能反应）企业自身（企业内部环境的资源、条件、能力分析；企业独特的竞争能力分析）顾客（目标市场）：包括总体市场分析、市场细分、目标市场确立和

7、产品定位 三、战略选择 1核心能力：是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的、支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间在竞争环境中能取得主动的能力。特征：价值性局部性延展性独特性集合性时间性 2基于核心能力的战略类型 一体化战略。多元化战略。加强型战略。战略联盟。虚拟运作。出售核心产品四、三种竞争战略 成本领先战略:格兰仕与奥克斯差异化战略：TCL的女性电脑SHE.“他”、“她”饮料；“酷男”与“醋女”产品（饮料？）目标集中战略:不在大海里与人抢小鱼，而在小河里抓大鱼。第四节 决策决策贯穿于管理过程的始终，整个管理过程都是围绕决策的制定和实施展开的。决策是管理的核心管理就是决策

8、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。一 决策的定义1、决策的主体是管理者。2、决策的本质是一个过程。组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合；这一系列决策中的每一项，本身就是一个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。3、决策的目的是解决问题或利用机会。理解决策在管理学研究中，决策是作为“决策制定过程”来理解的，而不仅仅指选择方案即做出决定、抉择的那一片刻的行为。决策的依据信息（对信息的大量占有是决策得以成功的一大因素）决策的构成要素(1)决策者：可以是单独的个人或组成群体的机构(如委员会)。(2)决策目标：决策行动所期望达到的成果和价值。(3)自然状态：不以决策者主观意志为转移的情

9、况和条件。(4)备选方案：可供选择的各种可行方案。(5)决策后果：决策行动所引起的变化或结果。(6)决策准则：选择方案所依据的原则和对待风险的态度。例：五粮液进军汽车行业决策的依据是什么？决策是否正确？二 决策的类型长期决策与短期决策战略决策、战术决策与业务决策集体决策与个人决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策如何解决方先生的问题如何解决方先生的问题方先生是一家民营企业的老板，国内许多民方先生是一家民营企业的老板，国内许多民营企业昙花一现的现象使他对决策失误问题营企业昙花一现的现象使他对决策失误问题非常警惕，为了克服个人决策的弊端，方先非常警惕，为

10、了克服个人决策的弊端，方先生也尝试过实行群体决策，但在实行群体决生也尝试过实行群体决策，但在实行群体决策过程中出现的两种现象使他非常烦恼，一策过程中出现的两种现象使他非常烦恼，一种现象是当他试图不对与会者的发言进行干种现象是当他试图不对与会者的发言进行干预时，会议陷入了无休止的争论；另一种现预时，会议陷入了无休止的争论；另一种现象是当他试图对与会者的发言进行干预时，象是当他试图对与会者的发言进行干预时，与会者的意见又出奇地一致，每个人都赞同与会者的意见又出奇地一致，每个人都赞同他的意见。他的意见。(1)由群体来制定决策有利于提供更完整的信息，能产生更多的备选方案，并从更广泛的角度对方案进行评价

11、和论证，从而做出更准确、更富有创造性的决策。(2)以群体方式做出决策，易于增加有关人员对决策方案的接受性。(3)决策的效果受到群体大小、成员从众现象等的影响。(4)需要花更多的时间和更多的协调来达成相对一致的意见，决策的效率性就比较低。群体决策的特点：从决策解决问题的性质可以将决策分成初始决策与追踪决策。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。与初始决策相比，追踪决策具有如下特征：(1)回溯分析。(2)非零起点。(3)双重优化。初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策 按决策问题的重复程度和有无既

12、定的程序可循，组织决策有程序化决策与非程序化决策。程序化决策是按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。这类决策又称为一次性决策、非定型化决策或非常规决策，它通常是有关重大战略问题的决策。由于非程序性决策无先例可循，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力。确定型决策：条件稳定可控风险型决策：自然状态不止一种，知道自然状态的种数和发生的概率不确定型决策：不知道有多少种自然状态，各种自然状态发生的概率也不知道。确定型决策、风险型决策和不确定型决

13、策三 决策的理论（一）、古典决策理论从经济的角度来看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。（二）行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。有限理性满意决策关于最优决策满意化准则，而不是最优化准则。最优决策往往只是理论上的幻想，它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确地辨识全部信息的有用性并据此制定出没有疏漏的行动方案。决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。满意化准则在现实中，这些条件难以具备的，这是因为：组织很难收集到反映外界全部情况的所有信

14、息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的；任何方案都需要在未来付诸实施，人们对未来的认识和影响能力是有限度的。管理者只能是根据已知的全部条件，加上自身的主观判断，做出相对满意的选择。所以，组织决策只是满意性决策。（三）当代决策理论决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。科学化工具和手段的使用四 决策的过程发现问题发现问题识别目标识别目标拟定备选方案拟定备选方案选择实施选择实施战略战略确认目标确认目标监督和监督和评估评估做出决定做出决定评估备选方案评估备选方案（一）识别机会或诊断问题决策是为了解决一定的问题而制定的，决策者要研究组织的现状，发现存在的问题。所谓问题，是应有状

15、况与实际状况之间的差距。问题可以是消极的，也即组织被迫要去应对的，如来自外界不可预料事件的一次威胁，或者组织内部出现的一个故障或麻烦；也可以是积极的，如组织内部条件改善后要力求把握的发展机会，或者外部环境中出现的有利于组织的变化。就初始决策而言，需要决策的问题来自于对组织未来行动做出计划安排的需要。对于追踪决策来说，组织中需要决策的问题可能来源于两方面：(1)前一次决策的执行过程；(2)环境条件变化使组织内部活动与其目标和环境间的平衡被打破，由此产生了改变组织活动的必要。（二）识别目标指将要采取的措施需要符合哪些要求，必须达到何种的效果。明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决

16、策的实施和控制、为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。（三）拟定备选方案备选的不同方案必须是能够相互替代、相互排斥的，而不能是相互包容的。备选方案产生的过程：(1)在研究环境和发现不平衡的基础上，根据组织的宗旨、使命、任务和消除不平衡的目标，提出改进的初步设想；(2)对提出的各种改进设想加以集中、整理和归类，形成内容比较具体的若干个可以考虑的初步方案；(3)在对这些初步方案进行筛选、修改和补充以后，对留下的可行方案做进一步完善处理，并预计其执行的各种结果，如此便形成了有一定数量的可替代的决策方案。可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满意程度就越高，决策质量就越有保障。（四）评估备选

17、方案(1)方案实施所需的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出何种成本。(2)方案实施能给组织带来何种长期和短期的利益。(3)方案实施中可能遇到的风险及活动失败的可能性。（五）、作出决定信息是否足够？有没有反对的声音？事实的认定？（六）、选择实施决策决策方案执行工作：(1)制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；(2)确保有关决策方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；(3)运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。（七）、监督和评估必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的情况，将有

18、关信息反馈到决策机构，以便采取措施进行处理。目的：(1)为了及时地采取措施纠正行动与既定目标的偏离，以保证既定目标的实现；(2)对客观条件发生重大变化而导致原决策目标难以实现的，进一步寻找问题，确定新的目标，重新制定可行的方案并进行比较和选择。五 决策的方法（一）头脑风暴法参加人数：56人集体思考时间：2小时方法：集思广益，畅所欲言原则：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，想到什么说什么；鼓励独立思考，广开思路；可以补充和完善建议。（二）、名义小组技术集体决策方法：召集专家，独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来，然后按次序让个人陈述自己的方案和

19、意见。最后对各个备选方案进行投票。选择得票最多方案。（三）、德尔菲技术1、邀请专家合作2、向专家提交要解决的问题3、各专家单独发表自己的意见4、综合专家意见，反馈给专家，并再次征求意见。分歧大的问题尤为注意5、反复多次，直至最终形成代表专家组意见的方案。注意：精心选择专家；适当的人数10-50人；拟定意见征询表。000（四）、经营业务组合分析法22 高 10 低 0 10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 高 低 相对市场份额 瘦瘦 狗狗 金金 牛牛 幼幼 童童 明明 星星 市市市市场场场场增增增增长长长长率率率率清算放弃转变（五）政策指导矩阵1

20、47258369强 行业吸引力 弱强 经营单位的竞争能力 弱政策指导矩阵（六）、确定型决策方法确定型决策是每个方案只有一种确定的结果的决策。（程序性工作，执行性工作，操作性工作）1、线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件解出最优解例：A A企业生产冰箱，出厂价为企业生产冰箱，出厂价为20002000元，单位变元，单位变动成本为动成本为12001200元，年固定成本的分摊为元，年固定成本的分摊为80008000万元，目标利润为万元，目标利润为50005000万元。该年的计划销万元。该年的计划销量为多少？量为多少？（2000200012001200）*Q-800000

21、00=50000000Q-80000000=500000002、量本利分析法盈亏平衡分析法关键：找出企业不盈不亏时的产量方法：图解法、代数法（七）风险型决策方法决策树法用树状图来描述各种方案在不同情况下（或自然状态下）的收益，据此计算各种方案的期望收益从而做出决策的方法。选择活动方案的决策方法 决策树法风险型决策是指方案可能出现的几种情况是确定的，每风险型决策是指方案可能出现的几种情况是确定的，每种情况的后果也是确定的，但不确定的是不知道最终会种情况的后果也是确定的，但不确定的是不知道最终会出现的哪种情况。出现的哪种情况。+6000+6000万万+2000+2000万万成功，40失败，60市场

22、环境坏市场环境好市场环境坏市场环境好-3000-3000万万-5000-5000万万60%40%60%40%（八）、不确定型决策方法1、小中取大法悲观原则：对未来收益表现出谨慎原则2、大中取大法乐观原则：未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。3、最小最大后悔值法某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益该方案在该自然状态下的收益 状态方案销售损益值Q1畅销Q2一般Q3滞销方案甲201216方案乙181010方案丙1698五 计划与决策比较相互区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划是对组织内部不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，

23、它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。相互联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策提供依据，计划提供保证；（2）在实际工作中，决策和计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。第五节 目标管理了解目标了解目标管理法了解如何运用目标管理法一、目标概述一、目标概述1 1、目标含义、作用及要求、目标含义、作用及要求1）含义指在未来一定时期内要达到的目的性标准。2）作用*支配组织活动；*指导计划编制；*激励人员士气。3）要求*必须是先进的；*必须是可实现的；*必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。2 2、目标分类、目标分类1）按层次分类*总体目标（宗旨和使

24、命）*战略目标*战术目标*具体作业目标（执行目标）2）按目标性质分类*社会目标*经济目标*发展目标3）按目标内容分类*营销目标*利润目标*生产目标*采购目标*财务目标*研发目标*人力资源目标1）不论处在哪个组织层次，目标都是多重的；2）没有一种单一的衡量尺度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了其使命。3、组织目标的多重性4、传统目标的设定方法1）设定方法*目标由组织的最高层设定；*高层管理者将组织目标分解成子目标，并落实到组织的各个层次上。（上级给下级规定目标）2）缺陷*管理者必须能够综观组织的全貌；*目标自上而下分解过程中，易丧失清晰性和一致性。二、目标管理含义及共同要素 1、目标管理含义

25、（Management By Objectives，MBO）由美国著名管理学家彼得F德鲁克于1954年在其管理实践中提出。所谓目标管理，是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想和管理方法。2、MBO的共同要素1）明确目标2）参与决策3）规定期限4）反馈绩效 基本思想v 目标化、系统化、人性化v 首先由组织中的上级和下级一起制定组织目标，v 由此确定组织成员的责任和分目标，明确职责范围，v 最后再用这些目标进行评价部门和个人的业绩，从而决定奖惩。3、目标管理与计划1）目标管理是实现计划目标的一种有效方式和途径；2）目标管理是一种将计划职能和控

26、制职能相融合的综合性管理方法。三、目标管理过程 1、制定目标1）建立目标体系，将组织目标分解为各部门分目标；2）将分目标落实到下属各部门及员工个人；3）目标体系的整理和确定。注意：目标是由管理者和员工共同确定的。2、明确组织作用尽可能使得目标和个人的责任相对应。注意：组织设计的保障组织责任制的落实情况1）权限下放；2）上级进行必要指导，下级实施自我控制；3）定期或不定期对实施过程进行检查和控制，并向有关单位和个人反馈。3、执行目标4、评价成果实行自我评价和上级评价相结合的方法。1）评定目标完成情况；评价指标的设置一般应综合考虑：*目标达成程度 *复杂困难程度 *员工努力程度等。2）依目标完成情

27、况进行奖励；3）总结经验。5、实行奖励以成果评价中的综合结果为依据。奖励的形式多样。强调公平6、制订新目标并开始新的目标管理 新的循环开始 成员得到激励，积极投入新的目标管理，并促成目标管理的优化；成员未得到激励，则会降低参与目标管理的积极性。四、目标管理有效性的评价 1 1、优越性评价、优越性评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。2 2、局限性评价、局限性评价1）目标有时不易确定；2）目标趋向于短期；3）不够灵活；4）过分强调数量目标；5）如果管理

28、者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。3 3、有效性评价、有效性评价实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。目标管理 法的评价v目的明确、v参与管理、v利于控制、v系统性v利于协调。v 实践中的问题：v理解的偏差、v目标制订草率、v习惯越权、v不兑现奖惩某公司的目标成本管理某公司的目标成本管理X公司首先将总目标成本按成本责任单位分解为8个子目标，其中设计成本由科研部门负责；采购成本分国外采购和国内采购两个部分，国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理部门分解。各成本责任单位的子目标再按成本的要素进行分解，同时还将子目标进行层层分解，直至直接责任人，形成了一个横到边、纵到底、不漏项、责任明的目标体系。X公司的目标成本管理具有“三全”的特点，即全过程、全要素、全员参与的管理。为了实现全过程、全要素、全员参与的管理，美菱公司围绕年度经营计划从上到下层层签订经营目标责任书，并且建立起公司成本管理中心、分厂成本责任中心、班组成本中心三级核算单位。结束结束