金威的成本管理绝技.doc

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1、 金威的成本绝技高速成长、行业格局成熟、仅位于行业中的第二集团这似乎都指向一个无法回避的事实：成本居高不下！但是，跑出了中国啤酒业独一无二的高速度的金威，却拥有全行业最高的吨酒利润率！这是金威人最引以为傲的绝技！2006 年 7 月 5 日，金威啤酒成都首期年产 20 万吨工程正式开工。成都厂的开工，是金威啤酒发展的又一个拐点，明年金威将跻身百万吨级巨头行列，拥有 140 万吨以上的产能。选择成都作为金威西南布局的核心，不但抢先占据了全国啤酒市场的战略要地，而且完善了金威啤酒的全国版图，凸现了以各大板块核心城市为根据地，辐射全国市场的战略意图。目前，金威已经分别在华南、华北、西北、西南的经济重

2、镇和门户城市落子布局，全国布局渐趋完善。一个图谋已久誓在全国前五强的啤酒品牌正以不可忽视的力量迅猛崛起。从 2002 年的 22.5 万吨到 2003 年的 27.3 万吨，从 2004 年的 39.06 万吨到 2005 年的53.12 万吨，金威啤酒已经连续四年产销量实现 30%以上的增长，三年成功翻一番，跑出了全国啤酒业独一无二的速度！金威的领军人物叶旭全，曾写出过春天的故事等一系列传唱大江南北的歌曲。如今，亲手缔造了金威传奇的叶旭全，依然斗志高昂：“未来的主战场在哪里，我们就把战火烧到哪里！”这并非毫无把握的张狂叫嚣，而是金威人发自内心实力彰显的自信。2004 年金威吨酒利润额高达 4

3、28 元,是全国水平的 6 倍；2005 年，这一数据仍然是金威的骄傲，其吨酒利润额是全国平均水平的 3 倍！逼出来的循环经济众所周知，我国啤酒行业发展速度非常快，总产量已连续 3 年稳居世界第一，成为全球名副其实的啤酒大国。然而，我国啤酒业的发展模式却是典型的“传统增长模式” 。在食品业的 28 个行业中，啤酒既是资源消耗较大、又是废弃物排放较多的行业。高投入、高消耗、低产出，是困扰国内众多啤酒企业发展的共同问题。针对这些问题，叶旭全认为，提高资源利用效率，是金威能否实现可持续发展的关键所在。于是，循环经济成为金威人提高资源利用率，降低成本的唯一出路。在发展循环经济方面，金威舍得花钱是出了名

4、的：经过污水处理产生的甲烷气体（沼气）可以发电，所发电可直接供污水处理设备使用，替代市政供电。看准这样一个资源循环项目，金威一出手就是 130 万元，目前已进入实施阶段。将高温锅炉烟气通过高效超导热管节能器，充分回收热能，该项技术金威预计投资105 万元，目前已采用 EMC 能源管理模式与相关节能设备制造公司签约，即将启动。统计显示，自 2002 年以来，金威先后进行了中水回用、洗瓶机废碱液及冲洗水回收、污水处理好氧曝气自控改造、空压变频改造等几十个节能降耗项目，投资额超过 1000万元。仅空压机变频一项，每年就节约用电 30 万千瓦时。高投入并非拍脑袋。金威的很多节能降耗项目上马，都要多次实

5、验，长期测试，过五关斩六将，才推广应用。这样的例子其实不胜枚举。金威一厂酿造车间糖化热能回收利用装置引自德国，当初德国人设计的标准是：循环水进口温度超过 78时，程序自动切换至使用自来水冷却，这就造成每天有多达 210 吨左右的热水被白白排放到下水道。对于浪费，金威人很痛心，就提出能不能改一下德国人的标准。为了避免因为更改工艺而影响原设备的安全性，金威人一度一度地调高温度测试。结果，两个月下来，温度提高到 84左右时，设备也没出现什么问题。监测显示，水温提高后，糖化过程中产生的热能被大部分回收，自来水用量从原来的每锅 35 吨下降到 8 吨。现在，金威一厂酿造车间每天回收 60 吨左右的 84

6、热水，全部供包装工序使用。同时，循环水温被提高了，使煮沸前麦汁预热温度由原 88提高到95左右，蒸汽消耗因此下降了 10左右。由于采取措施，仅 2002 年，金威一厂酿造车间总蒸汽消耗就下降了 23左右，按每吨蒸汽 230 元，年计划 16.3 万吨产量计，同比全年少用近 8000 吨蒸汽，节约 180 万元左右，同时酿造水耗下降 19，同比全年节水 10 万吨左右，节约 22 万元左右，这还未计算节省下来的污水处理费。 废物资源化，资源循环化，不仅仅是金威生产部门的责任，也是其他部门的职责，而且很多变废为宝的“绝招”都是精细管理的结果。比如装啤酒的塑料箱耗费。以前，由于制度不健全，金威的塑料

7、箱都是有去无回。后来，由于实行押金制度，经销商回收积极性调动起来了，塑料箱循环利用期长达 5 年。这几年，金威为此少买了几百万个塑料箱。积存下来的塑料箱不仅仅在深圳地区使用，还转往金威其他工厂继续使用。像金威东莞厂，年产能 15 万吨，新购塑料箱要 600 万个，需耗资 1.2 亿多元。但现在，从深圳调过去旧箱使用，仅此一项就可节省 4800 多万元。在金威，每个员工都在寻找每一个能够降低成本的机会：以前，啤酒瓶回收后，商标被清除下来，白白扔掉，现在则回收卖给收购站；以前，印有兑奖的瓶盖回收后，先付钱焚烧再填埋处理，现在，公司专门从山西一家工厂订做了一台压盖机，将其压扁后再回收卖掉，一吨可以卖

8、 15001800 元；以前，酿酒用的麦渣白白扔掉，还花钱请人运走，现在则卖给饲料厂或作肥料，形成多层次的综合利用。现在，在金威，纸皮、包装物、废瓶盖、麦渣、废酵母、废编织袋等，都不是废物，而是看不见的“金矿” ，仅去年一年废物回收利用就拿回来 600 多万元，这也是金威的隐形竞争力所在。有人甚至戏称，在金威没有什么不可变废为宝，除了修路留下的废泥渣。如今，在国内的啤酒行业，金威现在交出的答卷堪称“漂亮”：统计数据表明，2005年全国啤酒行业平均耗水 6.72 吨，金威是 5.41 吨，综合能耗金威是全国水平的75；2005 年，金威吨酒利润是全国平均水平的 3 倍这一切的背后，隐藏着金威人对

9、低成本的不懈追求！循环经济制度化为了避免循环经济成为一时的冲动，金威建立了一整套完善的制度和实施体系。循环经济、节能和降耗的意识，已经成为所有金威人的一种共识，因为“每个人都有着自觉的行动” 。在金威，公司每个月都要进行先进集体的评比，各个部门、车间围绕节能降耗的工作进行互相比拼，已经形成一种氛围，劳动竞赛的气氛很活跃。在竞赛中，表现好的集体受到表彰，表现暂时落后的部门和车间会主动组织人员过来学习经验，这使得好经验在工厂内部能顺利推广。在节能降耗技改项目的实施流程上，一般是由各个主管部门分别牵头，下属车间把项目提出来以后，统一到主管部门归口。主管部门对此要专门研究，并组织技术人员展开讨论，看项

10、目涉及哪几个部门，实施起来需要哪些部门配合，讨论后大家形成一个共识，再把这个结论经由企管部上报金威公司领导层。经讨论通过后还要进行立项并申请资金，最后才能组织实施。在项目实施后，反馈、评估流程也随之跟进。第一年评估后，第二年还要跟踪评估，实施效果好的项目就要强力在公司内部推广。一般项目由金威公司领导班子决定，更大的投资项目要报到公司上级单位广控集团的投资委员会，由这个部门讨论立案，然后批准实施。金威就是通过这样一套成熟、有力的制度体系进行约束，保障项目实施的效果，避免浪费和产生不良影响。金威还将实施循环经济与员工的效益挂钩展开绩效考核。在公司的经营绩效目标考核中，明确把实施循环经济、降低能耗等

11、内容作为一项重要的考核指标，如粮耗、水耗、电耗等生产消耗指标，在绩效考核中占 20的权重。洋洋数千字的公司内部考核文件，充分反映出金威已经把循环经济的推进放到了制度保障的高度。在绩效考核中，公司又推行了结合企业生产经营情况制定的吨酒工资核算制度，根据这项考核制度，那些在循环经济方面有突出成绩的部门或员工，可在月度考核中获评优秀和高分，拿到较多的效益工资。更重要的是，还会在公司各种会议和内部报刊中获得表扬。精神激励和物质激励相结合，大大刺激了各个部门和员工参与节能降耗的热情，激发了员工围绕循环经济开动脑筋、献计献策、不断创新的积极性。从“挖潜”到“深度挖潜” ，再到“挖潜无止境” ，金威对循环经

12、济的认识在不断提升，也从中尝到了甜头。从 2002 年起，金威的能耗、水耗、粮耗等连年下降。“阳光”照耀金威成本压力是每个啤酒企业都必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为 50%，麦芽涨幅为 15%20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价 30%，包装物涨幅 20%，运输物流成本也大幅提高，粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了 60 元。这也就是说，一个年产量 100 万吨的企业，每年的总成本将增加 6000 万元！ 基于此，每家啤酒企业都将成本管理放在首位。金威啤酒并没有将目光仅仅停留在压缩成本措施本身，而是

13、试图寻找出成本居高不下背后的真正根源。叶旭全认为，只有重塑企业诚信源头，成本难题才能迎刃而解了。为此，金威全面推行“阳光工程” ，在采购原材料、设备等方面，打破行业潜规则，实行“公开、公平、公正”的招投标政策。2002 年 3 月 8 日，金威成功对 7 个品种 23个规格的包装材料进行了公开招标，在业内外产生了巨大的震动。当年，采购成本同比下降了 4000 万元，2003 年又比 2002 年下降了 2000 多万元。而后金威啤酒将“阳光工程”进行了展开和升级，施行企业全面的诚信管理，并上升到社会责任高度。而其进行策略提升的重要标志，就是金威发展史上具有重要地位的“虎门会议” 。2005 年

14、 1 月 15 日至 16 日，金威啤酒集团“诚信合作双赢”供销商峰会在东莞虎门召开，金威和来自全国的 1000 多名供销商共同发布了诚信宣言，金威公开承诺：所有员工不索拿供应商、经销商一分钱，金威集团不拖欠、不索拿供应商、经销商一分钱。在信誉缺失的今天，这一承诺无疑是令人震惊的。试问国内企业，有几家能做出如此承诺？一分钱的力量有多大？不拖欠一分钱，等于关上了潘多拉的盒子，扰乱经济秩序的“三角债” ，再也不能肆虐了。不拖欠一分钱，生意就变得好做了，酒越卖越好，生意越做越大。而之前从 2002 年到 2003 年上半年，仅用了一年半的时间，金威将以前拖欠经销商8000 多万元的返利费用，全部清欠

15、完毕。在经销商的热情投入下，金威啤酒的销量节节攀升：2002 年，22.5 万吨；2003 年，27.3 万吨；2004 年，39.06 万吨；2005 年，53.12万吨，平均增幅在 30以上。“我们不是最大的，但我们必须做最强的！”这是叶旭全为金威寻找到的一个发展方向。做强的理念鼓舞着金威在不断地超越梦想中成就了行业的第一发展速度。连续5 年的高速成长，让金威从一个区域性的啤酒品牌走向了全国，跻身中国啤酒业的前列。金威的英文名“Kingway”意为王者之路。在叶旭全的眼中，金威的这条王者之路仍将继续。叶旭全的成本秘诀：企业发展需要速度。但是，由于中国啤酒市场相对成熟，金威要想取得突破，单靠高速发展是无法取得成功的。虽然这几年金威保持了行业第一的发展速度，但我仍然觉得，金威的高速只是我们做强战略的一个副产品；循环经济及相关配套制度的确立，才是我们最大的收获。这种不以高速成长为直接目标的良好心态，应该是金威得以稳健成长的一个重要因素。