第A121讲_企业的集权与分权、科层组织结构、事业部制组织结构、网络组织结构、成本中心的划分、类型和考核指标.doc

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1、财务成本管理（2019）考试辅导第十九章+责任会计第十九章 责任会计考情分析本章在教材中属于一般性章节，除2017年考核了计算分析题和综合题外，基本都在考核客观题，平均分值3分左右。从考试题型看，主要以客观题为主、也有可能会考查计算分析题。第一节企业组织结构与责任中心划分责任会计是指为适应企业内部经济责任制的要求，对企业内部各责任中心的经济业务进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。一、企业的集权与分权集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权含义是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式优点（1）便于提高决策效率，对市场作出迅速反应（2）容易实现目标的一致性（

2、3）可以避免重复和资源浪费缺点容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展分权含义是把企业的经营管理权适当的分散在企业的中下层的一种组织形式优点（1）可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务（2）权利下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才（3）下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速作出反应缺点可能产生与企业整体目标不一致的委托代理问题二、科层组织结构（一）科层组织结构的管理结构1.直线指挥机构（如总部、分部、车间、工段和班组等），对应的管理人员是直线人员（如总经理、分部经理、

3、车间主任、工段长和班组长等），是科层组织结构的主体；2.参谋职能机构（如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等），对应的是参谋人员（如人力资源部部长、财务部部长、营销部部长等），是科层组织结构的辅助。企业生产经营的决策权力主要集中在最高层的直线领导手中。（二）直线职能组织结构的优缺点1.优点：各个职能部门目标明确，部门主管容易控制和规划；同类专业的员工一起共事，易于相互学习，增长技能；内部资源较为集中，由同一部门员工分享，可减少不必要的重复和浪费。2.缺点：部门之间的工作协调常会出现困难，整个企业对外在环境的反应会比较迟钝；员工较长时间在一个部门工作，只看到本部门的目标和利益，缺

4、乏整体意识和创新精神。三、事业部制组织结构事业部制是一种分权的组织结构，管理原则可以概括为三个：集中决策、分散经营、协调控制。主要特点如下：（1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；（2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的生产经营，包括收入、成本和利润的实现负全部责任；（3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；（4）各个事业部的盈亏直接影响总公司的盈亏，总公司的利润是各个事业部利润之和，总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的

5、实现。四、网络组织结构与事业部相比，这种新的组织模式的组织结构单元和单元之间的关系类似于一个网络，称为扁平化网络组织（N形组织）。从总体上看，它是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密联系的网络。主要特点如下：（1）分散性。它是由为数众多的小规模经营单位构成的企业联合体，这些经营单位具有很大的独立性。（2）创新性。最高管理层的权力主要集中在驱动创新过程，创新活动已由过去少数高层管理人员推动转变为企业基层人员的重要职责。（3）高效性。行政管理和辅助职能部门被精简，基层企业可以快速地对市场作出反应。（4）协作性。独立的小规模经营单位的资源是有限的，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作

6、。第二节成本中心一、成本中心的划分、类型和考核指标含义指只对其成本或费用承担经济责任并负责控制和报告成本或费用的责任中心（2019年重新表述）特点往往没有收入，或有少量收入，但不成为主要的考核内容一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成任何发生成本的责任领域，都可以确定为成本中心，大的成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡车和两个司机组成的单位类型标准成本中心（1）所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量，典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等（2）任何一种重复性的活动都可以建立标准成本中心，只要这种活动能够计量产出的实际数量，并且能够说明投入与产出之间可望

7、达到的函数关系（3）各种行业都可能建立标准成本中心。例如，银行业根据经手支票的多少，医院根据接受检查或放射治疗的人数，快餐业根据售出的盒饭多少，都可建立标准成本中心考核指标：是既定产品质量和数量条件下的标准成本，标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任费用中心（1）产出不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的部门或单位，包括财务、人事、劳资、计划等行政管理部门，研究开发部门，销售部门等（2）投入量与产出量之间没有密切的联系，唯一可以准确计量的是实际费用，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率考核指标：通常，使用费用预算来评价费用中心的控制业绩【提

8、示】要对该费用中心的工作质量和服务水平作出有根据的判断，才能对费用中心的控制业绩作出客观评价【例题多选题】某生产车间是一个标准成本中心。下列各项标准成本差异中，通常不应由该生产车间负责的有（）。（2014年）A.直接材料数量差异B.直接材料价格差异C.直接人工工资率差异D.固定制造费用闲置能量差异【答案】BCD【解析】标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任，因此，固定制造费用闲置能量差异不应该由标准成本中心负责，选项B、C、D正确。变动成本差异的责任归属比较如下：差异变动成本项目主要责任部门用量差异直接材料数量差异主要是生产部门的责任直接人工效率差异变动制造费用

9、效率差异价格差异直接材料价格差异采购部门负责直接人工工资率差异人力资源部门负责变动制造费用耗费差异部门经理负责【例题单选题】下列各项中，适合建立标准成本中心的单位或部门是（）。（2009年）A.行政管理部门B.医院放射科C.企业研究开发部门D.企业广告宣传部门【答案】B【解析】标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心，医院根据接受检查或放射治疗的人数可以建立标准成本中心；费用中心，适用于那些产出不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位，包括财务、人事、劳资、计划等行政管理部门，研究开发部门，销售部门等。选项A、C、D为费用中心，选项B为标准成本中心。原创不易，侵权必究 第3页