电池级硫酸锰项目沟通管理（参考）.docx

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1、泓域/电池级硫酸锰项目沟通管理电池级硫酸锰项目沟通管理xxx投资管理公司目录一、 项目概况4二、 公司简介7公司合并资产负债表主要数据8公司合并利润表主要数据8三、 项目沟通管理概述9四、 控制沟通9五、 沟通原理和沟通模型10六、 沟通的障碍14七、 有效的和成功的管理者16八、 学习管理学的方法19九、 项目管理知识体系22十、 组织内部的管理活动和管理结构25十一、 经济效益分析27营业收入、税金及附加和增值税估算表28综合总成本费用估算表29利润及利润分配表31项目投资现金流量表33借款还本付息计划表36十二、 项目投资计划37建设投资估算表39建设期利息估算表39流动资金估算表41总

2、投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表43一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx园区4、项目联系人：黎xx（二）主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可

3、持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品

4、牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完

5、备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23692.75万元，其中：建设投资19107.19万元，占项目总投资的80.65%；建设期利息232.59万元，占项目总投资的0.98%；流动资金4352.97万元，占项目总投资的18.37%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资23692.75万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）14199.18万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9493.57万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营

6、业收入（SP）：39000.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：33967.86万元。3、项目达产年净利润（NP）：3656.08万元。4、财务内部收益率（FIRR）：7.98%。5、全部投资回收期（Pt）：7.68年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19711.11万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：黎xx3、注册资本：1120万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立

7、日期：2014-8-147、营业期限：2014-8-14至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值

8、观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8082.046465.636061.53负债总额3243.252594.602432.44股东权益合计4838.793871.033629.09公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入19330.0615464.0514497.55营业利润3380.962704.772535.72利润总额2839.362271.492129.52净利润2129.521661.031533.25归属于母公司所有者的净利润21

9、29.521661.031533.25三、 项目沟通管理概述项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。这包括如下几个过程：规划沟通管理：制订项目沟通活动的计划。管理沟通：将项目相关信息收集、生成、汇总、传递和发送的过程。控制沟通：监督和控制项目信息沟通的活动，以确保信息被及时有效地准确传递。项目内部需要进行的沟通信息主要是有关项目本身的信息，这些信息产生于项目的实施过程中。经过一定的收集和整理，产生了反映当前项目状态的报告，一方面可以和计划进行对比来对项目实施控制；另一方面则通过事先约定的机制把相关信息发送给干系人，由干系人据此评估项目运行是否正常并作出

10、相应决策。这一过程在最新版的PMBOK中单独形成“项目干系人管理”一个领域。四、 控制沟通控制沟通是在项目生命周期中对沟通活动的实施状况进行监督和控制的过程，其目的是确保项目干系人对项目实施状态和信息的需求。其作用是保障这一过程有效果且有效率。控制沟通过程可以从两个层面来监督和提升项目实施沟通过程的效果和效率：在项目层面，按照项目沟通管理计划监督项目沟通活动的实施效果，确保已定义的项目沟通体系有计划、有效率地运作。在一线的项目沟通活动实践中，不断总结和挖掘可以改进的项目沟通方法、技术和流程，并上升到组织层面进行改进。五、 沟通原理和沟通模型沟通可以被简化成一个信息传递的过程。信息发送者和接收者

11、之间并不是简单的信息直接传递，而是需要经历若干个环节。发信者首先需要把信息进行编码，变成那种可以在通道中进行传递的形式，这经常被称为消息。接收者将收到的消息解码后获得信息。人与人之间的沟通真的需要这么复杂的过程吗？可以举一个例子来说明：当我们外出游玩归来的时候，家人会问游玩的情形。这个时候所有有关游玩的信息都是脑子中的一幅幅图像，但是你无法直接把这些图像转递给家人。你不得不将它们用语言来描述，这个时候实际上你是在进行编码过程。原始的信息是图像，经过编码后的信息变成了文字。文字可以通过语言、书面等各种形式传递给接收者。而你的家人在接收到这些文字后，就开始根据文字所传递的信息来想象你游玩时的情景。

12、这是一个我们生活中经常遇到的场景，但它却包含了信息传递过程中几个重要的概念：第一，信息所包含的内容广泛，五官就是接收信息的器官。我们听到的、看到的、闻到的、触摸到的都是信息。第二，信息是无法直接进行传递的，它必须通过编解码转化为某种类型的消息，然后利用支持该消息进行传递的通道进行传输。发送和接收双方必须使用同样的编解码方式，这又被称为符号系统。每一种符号系统所擅长表示信息的种类和能力是不一样的。第三，消息是通过通道进行传输的，某一种通道只能承载特定的消息种类。在很多情况下，通道在传递消息时可能产生失真。在实践中，不同类型的信息会由于选择不同的通道和编解码方式体现不同的特征。例如：我们可以通过阅

13、读获取文字所传递的信息，通过广播和电视可以接收被传递的声音和图像。信息在传递的过程中，是否会产生偏差和失真取决于整个过程中的三个关键环节：第一，选择的编解码方式是否可以完整地表述信息。现代的声音和图像记录技术已经可以让我们以接近没有失真的程度来保留信息。但是最古老的文字，虽然其本身很容易被保留和传递，但文字后面所代表的内容却不一定准确地表达了信息发送者的初衷。第二，双方之间是否采用了同样的编解码方式。声音和图像记录所用的编解码过程都是由机器设备完成的，工作过程是对称而一致的，其失真和偏差也是一种客观而稳定的指标。但是语言文字所用的编解码器却是由人脑完成的，这个编解码器的工作水平受到很多因素的影

14、响。人与人之间的差异性，也就自然导致了在语言文字的沟通过程中，编码和解码之间在很多情况下并没有采用对等的规则。同样一句话，不同的人会有不同的理解，就是这个道理。第三，通道传送中是否会产生偏差。大多数信息传输通道都依赖于某种技术。人类科技的发展已经大大促进了人与人沟通和交流的方式。从古代的书信传递，到现代的通信技术都是为了更加准确有效地传递信息。一个通道在信息传输中经常会由于噪声的干扰而产生偏差。例如：我们在公共场合谈话，经常会由于周围噪声的干扰而听错。但是在现代通信技术条件下，例如无线移动通信、互联网等，则基本不用考虑通道所带来的偏差。综上所述，现实中遇到的问题更多的是那种基于语言文字的、人与

15、人之间的信息传递，准确地说这才能被定义为“沟通”。虽然同样是信息的发送和传递，但是在人与人之间和设备与设备之间，同样过程中的困难和关注有着很大的不同。下面给出有关“沟通”的一个更详细而准确的描述：沟通，就是通过说话、信号、书写或行为来交换思想、消息或信息；是指信息通过预先设定好的符号系统在个人间传递的过程；是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程。这种在人与人之间进行语言沟通的过程存在其特殊性，因此需要细化上面那个被简单化了的信息传递模型。发送者、编码、通道、解码和接收者五个环节，每个环节都被扩展了可能影响其“性能”的外部因素。编码和解码都分别处于发送者和接收者的经验区域之

16、内，这意味着它们的工作受到发送者和接收者个体的影响。在传递信息的通道“两端”包含受发送者和接收者个体影响的“个性滤网”。由于人与人之间存在着差异，这些差异就使得在整个沟通过程中的各个环节上出现偏差。例如：编解码由于个体差异而不对称，个性滤网的存在意味着信息在通道内传递会有选择地丢失等。事实上，我们在讨论这个沟通模型的时候，更关注那些会导致沟通障碍的因素。六、 沟通的障碍虽然几乎没有人认为沟通是个轻松而简单的事情，但是不同经历的人对沟通的理解却并不一致。例如：很多有理工科背景的人经常假设沟通就是一个信息传递的过程，他们习惯了在一个确定的符号系统下，用简单而准确的语言传递他们的想法；而有文科背景的

17、人则更加擅长利用文字背后所体现的“意境”来传递言语之外的信息。前者追求准确而有效率，后者常常给人遐想的空间。显然两者目的不同，追求的效果也不一样。但是沟通是一个涉及两方的协作，发送者和接收者必须“匹配”才能够达到目标。我们所说的障碍就来自这种“不匹配”。语义：这主要是指沟通双方是否采用了同样的符号系统。符号系统的定义相对广泛。最基本的层面是人们所用的语言，例如不同国家和民族都有属于自己本国或本民族的语言文字，大家交流时就必须进行翻译。更高的层面则是指有关专业领域的术语。一个特定的应用领域往往存在着一定范围内的语言习惯，这经常被称作“行话”。显然，如果不是熟悉该领域的人就会听不懂“行话”。“行话

18、”在特定的领域内能起到提高沟通效率的作用。学习项目管理知识，一个最基本的好处就是能够懂得“项目管理行话”，在交流项目管理信息的时候可以用最简明的语言来准确地传递信息。选择性知觉：这是指人们对信息中最重要的那部分的关注。每个人都倾向选择那些对其自身重要的信息，而对其不重要的信息就会忽视。每个人的选择性知觉并不相同，一个人觉得重要的信息却不被另一个人关注，这就产生了沟通的障碍。人在一生中不断获取经验，增加知识，事实上就是在增强知觉的选择性，不断提高从纷繁复杂的背景中识别出有用信息的准确性。选择性知觉的形成和人的经历、思维模式、文化背景都有极大的关系。它可能恰恰是某些人区别于他人的重要特征。但在沟通

19、过程中，选择性知觉却常常给我们造成麻烦，因为它根据过去经验所形成的“滤网”筛选信息，易造成“先入为主”的主观判断。噪声：是指在沟通过程中所受到的“干扰”，导致信息在传输过程中出现丢失或者偏差。噪声大多来源于环境对通道的影响。例如工作或者交流过程中被意外地打断，注意力由于某种原因被临时转移等，都会导致信息在传输过程中出现错误。信息漏斗：由于存在上面所提到的各种沟通障碍，这些障碍会产生所谓的“信息漏斗”现象。从沟通实际是相当困难的。人与人之间由于各种各样的原因导致信息被误解、被丢失的情况会经常发生。七、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处

20、理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活

21、动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导

22、在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的

23、时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。

24、但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现

25、很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。八、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而

26、管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”

27、必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结

28、果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时

29、，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的

30、所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。九、 项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组。第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项：项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义

31、与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要。其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：项目人力资源管理：管理项目最

32、重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理：管理项目信息的过程。项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下：制订计

33、划，这是项目管理活动的必要要求。计划作为实施活动的参照。控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面：项目管理的过程。也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。十、 组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动

34、，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行

35、来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按

36、照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会

37、有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。十一、 经济效益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算

38、期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入39000.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入23400.0029250.0031200.0039000.002增值税698.22928.151004.791311.362.1销项税3042.003802.504056.005070.002.2进项税2343.782874.353051.213758.6

39、43税金及附加83.79111.37120.58157.373.1城建税48.8864.9770.3491.803.2教育费附加20.9527.8430.1439.343.3地方教育附加13.9618.5620.1026.23（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1311.36万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊

40、销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用33967.86万元，其中：可变成本28825.57万元，固定成本5142.29万元。达产年项目经营成本32517.18万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费16325.2820406.6021767.0427208.802工资及福利费1616.771616.771616.771616.773修理费416.45416.45416.4

41、5416.454其他费用3275.163275.163275.163275.164.1其他制造费用280.47280.47280.47280.474.2其他管理费用325.22325.22325.22325.224.3其他营业费用2669.472669.472669.472669.475经营成本21633.6625714.9827075.4232517.186折旧费959.18959.18959.18959.187摊销费26.3226.3226.3226.328利息支出465.18465.18465.18465.189总成本费用23084.3427165.6628526.1033967.869

42、.1其中：固定成本5142.295142.295142.295142.299.2可变成本17942.0522023.3723383.8128825.57（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加157.37万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=4874.77（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=4874.7725.0

43、0%=1218.69（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额4874.77万元，缴纳企业所得税1218.69万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=4874.77-1218.69=3656.08（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入23400.0029250.0031200.0039000.002税金及附加83.79111.37120.58157.373总成本费用23084.3427165.6628526.1033967.864利润总额231.871972.972553.324874.775应纳所得税额231

44、.871972.972553.324874.776所得税57.97493.24638.331218.697净利润173.901479.731914.993656.088期初未分配利润0.00156.511472.623048.859可供分配的利润173.901636.243387.616704.9310法定盈余公积金17.39163.62338.76670.4911可供分配的利润156.511472.623048.856034.4312未分配利润156.511472.623048.856034.4313息税前利润755.022931.393656.836558.64（四）财务内部收益率（所得税

45、后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=7.98%。本期项目投资财务内部收益率7.98%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=-2049.96（万元）。以上计算结果表明，财务净现值-2049.96万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=7.68年。本期项目全部投资回收期7.68年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0023400.0029250.0031200.0039000.