2022年管理流程方案与流程再造.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 治理流程设计与流程再造第一讲流程变革的意义 的特点应包括：为达成某一结果所必需的一系列活动；活动集合了所需的人员、设备、物料；活动达成为顾客制造更多价值的结果；从上面的特点可以看到,流程应是“ 一系列能为顾客制造价值的工作任务” ；形容流程的“ 关键词” 就是：一系列能为顾客制造价值的工作任务；什么是“ 流程” ？对于流程的定义,在传统的懂得中,流程就是工作的“ 程序” ,也就是说,可以将流 程等同于“ 经脉” 来懂得；三、中国企业在治理上的三大“ 癌症”1、缺乏战略的导向 2、组织和流程前后次序颠倒 3、组织老化四

2、、流程的五大特点 上）流程具有的 5个特点：可以被精确衡量的投入；可以被精确衡量的产出；可以被精确衡量的品质；可以被精确衡量的成本；名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 可以被精确重复的过程；从这些特点可以看出,流程就是“ 高压线” ,不行随便变动！其次讲流程变革的意义 中）一、流程的五大特点 下）案例 IBM 公司的流程改造如干年前有一家公司叫 IBM ,他们发觉公司的营业额在下降,大客户有流失的趋势；中国的企业遇到这 样的情形,会怎么办？中国企业开头降价,然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖

3、赌加降价五招；已经成为很多企业的营销的五大要素,也是核心竞争力；当IBM 发觉它的营业额有下降的趋势,并且成本在上升,大客户在流失；它的第一反应就是,我的流程出问题了,我的流程没有我的竞争对手优越了；那怎么办呢？于是在 全中国区进行一次治理的变革,那么这次治理的变革的主题是什么呢？主题是大客户治理；这是定位的主 题,详细的方法、手段和措施是流程的优化与再造,这就是一个优秀的世界企业的思维模式和行为模式；当他们发生问题的时候,第一会去考量,它的战略有没有问题；其次就会考量,流程有没有问题；第三 才会考量,组织有没有问题；第四才会考量,目标治理体系；绩效治理体系、考核体系、薪酬鼓励机制,一环扣一环

4、,治理并不是那么复杂的事情；所以每一个企业都可以简洁的依据 这个标准去衡量你们公司的流程,是否已经具备了这样的特点：投入产出可以被运算,品质成本稳固,过程 可以重复；二、传统企业的流程体系很多企业依据工作和技能组织职能部门,自上而下垂直治理,但横向跨部门工作缺乏动力；图2-1 传统企业的流程体系由此可以看出,传统企业的流程体系体系中,存在的主要问题可归结为：纵向的层级治理；部门间内部冲突；内部的衡量指标；疏忽市场与客户；三、宝塔式企业的组织结构宝塔式企业的组织结构,又称为横向层级式封闭配置；企业必需从客户的角度注视自己,客户看不到企业的部门,他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关

5、系是水平的,并需要企业全员参加流程；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图2-2 流程特点透视 透视流程特点,可以发觉,好的流程中必需达到：横向水平的部门参加；集中留意在客户身上；重视跨部门的信息流；留意客户的衡量指标；第三讲流程变革的意义 下）一、流程变革的必要性 流程变革主要是由于顾客、竞争和变革需求这三方面的推动；流程1、顾客第一：企业不再处于市场交易的上风；顾客拥有打算与支配的主导权；2、竞争猛烈：必需重新进展更佳的作业流程；快速连续改善以保持竞争优势；3、变革需求：企业必需重新定位

6、、重新组织；企业必需重建系统、重振活力；二、流程变革的作用流程变革的作用是：名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 对股东投资产生高额回报；将策略性目标转换成结果；快速并大幅度的业绩改进；明显增加收入并降低成本；总而言之,流程变革就是要“ 以客户和市场需求为中心” ！三、不同的治理变革比较 不同的治理变革比较：、常规改善 留意于日常工作的改善“ 由下而上 ” 的改善活动 留意对内部客户的影响；2、流程优化 留意核心企业流程改善；留意跨职能部门的改善；“ 由上至下” 的改善活动；留意对市场客户的

7、影响；留意对战略目标的影响；四、流程变革与ISO9000的区分很多人发觉,流程变革与 ISO9000有很多相像之处,但认真讨论可以看到,二者是不尽相同的；流程变革的特点是：与公司战略紧密结合；有赖高层领导的承诺；留意客户和市场要求；基于衡量和分析改进；与奖惩鼓励紧密结合；ISO9000的特点是：与品质掌握紧密结合；有赖于执行层的承诺；留意内部的工作和谐；基于现状的文本描述；与通过审核紧密结合五、流程变革的摸索规律 1、企业的战略目标和战略意图？2、依据战略目标锁定的客户群？3、关键客户的关键需求和要素？名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 29 页精选学习资料 - - - -

8、 - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 4、目前运营系统的问题和差距？自检 作为治理者,面对流程变革,应当怎么看待,对此,有如下问题需要进行摸索规律：企业的战略目标和 战略意图？依据战略目标锁定的客户群？关键客户的关键需求和要素？目前运营系统的问题和差距？将这些 问题归纳起来,可以用一句话来概括：企业治理变革的方向和方法是那些,那么,您的企业治理变革的方向 是什么,请写出您的想法；第四讲流程与战略的关系一、企业战略与运营系统的关系对于流程的战略实现,必需将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上,也就是要做的以下三个方 面：定义企业的战略目标以及衡量手段；确定优先次序改进动力 /程序

9、/工程；确定战略如何与企业运营系统整合；图4-1 企业战略与人员联盟的相互作用二、案例通用电气战略变革1、70岁月末 以通用电器的战略变革为例,在20世纪 70岁月末,通用电气的战略是： 追求掩盖率,进展属下全部企业 执行复杂的衡量和掌握系统名师归纳总结 关注增长目标,240个利润中心第 5 页,共 29 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 2、80岁月末 到了 20世纪 80岁月末,通用电气的战略是： 每个领域的第 1或第 2 在各组织之间共享权益 企业自决战略 13个全球单位,取代利润中心3、90岁月末 20世纪 90岁

10、月末,通用电气的战略就是： 用六西格玛引导关键流程 企业强调服务 13个全球化单位 以客户为中心的组织 从上面通用电器的例子可以看到,随着战略的不断变革,领导团队的战略思想也需要变革,实际上,领 导团队的战略思想变革要先于企业战略变革,而战略变革就导致流程发生变革；图4-2 领导团队战略思想的转变三、流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系可以归纳为：核心流程必需确立关键点；流程的关键点就是考核点；考核必需与鼓励机制匹配；因此,没有目标及流程就无法考核！【示例】战略目标与 KPI 指标 KPI 指标评判中,对于客户,评判指标一般是：在战略目标和 留存率 忠实 /中意度 不良行为 坏账 收益分类

11、其中,忠实 /中意度一般包括“ 评判指标” 的忠实/中意度和投诉统计的忠实/中意度两个内容；对于市场,评判指标一般是：名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 途径 分区净收入 % 赢得 /失去 份额分析 对于股东,评判指标一般是：净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率 对于产品,评判指标一般是：新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入 % 对于雇员,评判指标一般是：保持度 学问 /培训 职员 其中,职员评判指标一般包括提升、旷工、空职位时间等内容；由此,可以得出,流程评判指标一般

12、是：流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程 Sigma 确定部门关键业绩评判指标,其中最重要的工作就是“ 分部” 考核,主要包括财务、客户、销售 /市 场、营运、员工和其他部分,通过对 KPI/KVD 即关键业绩指标 /关键价值）的驱动因素考核,以及对目标 / 目的和现在业绩的考核,从而确定部门关键业绩；种类KPI/KVD目标 / 目的现在业绩关键业绩指标/ 关键价值驱动因素 财务客户销售 /市场名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 营运员工其他流程变革与战略的关系可用下图来表示

13、：图4-3 流程变革与战略的关系第五讲流程与战略 /客户的关系一、流程变革与战略的关系 通过对人力资源、财务、经营方案等治理掌握流程的有效管控,在运营流程的增值性,规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用,从而对客户形成回报；同时,在战略决策流程的方向性上,战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用,由此,即形式基于战略的流程管控体系,如下图所示：图5-1 基于战略的流程管控体系名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 基于战略的流程管控体系：战略决策流程 方向性）运营流

14、程 增值性）治理掌握流程 效率）二、战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口如下图所示：图5-2 战略规划流程与其他流程接口三、平稳计分法的启发在流程设计中,使用平稳计分法,其作用是显而易见的,可以从以下四个方面来归纳描述：股东中意 财务指标,满意股东的需求,务必实现的业绩指标；顾客中意 要想股东中意,必需实现顾客中意,那么,顾客在什么地方不中意,就是我们的机 会；内部过程 要想顾客中意,我们必需改进我们的内部过程,从而使顾客中意；学习与成长 要想使内部过程得到改进,我们必需学习、成长,以满意内部过程的改进；四、客户的价值确定客户的价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方

15、面来确定的,从根本上讲,确定了产品 或服务特点、属性、尺寸、功能,以及牢靠性、可用性、品尝、成效、误差等指标,也就是对细化的质量具 有可描述、可实现的指标体系,就质量就是可控的,同样,成本和其他属性也是如此确定；可用下图来描述客户价值确定的过程：名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图 5-3 客户的价值确定 市场的特点包括了市场趋势、竞争者资料、客户要求,从而打算了市场分析的重点,而市场分析需要得 出策略进展和核心流程改进的方向,这就是客户和市场要求的关系,如下图所示：图5-4 客户和市场的

16、要求为了制定战略目标,需要考量以下方面,请写出您的考量结果：考量内容考量结果留存率 忠实 / 中意度 不良行为 坏账 收益分类 途径名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用 分区净收入 % 赢得 / 失去 份额分析 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入 % 保持度 学问 / 培训 职员 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程 Sigma第六讲流程与客户的关系一、确定客户要求及其解决方法确定客户要求即确定目标和中心主题的过程,

17、其分别所代表的含义为：目标：识别流程的关键客户要求；中心主题：收集分析并确定客户心声；制定客户导向的相关策略；将客户心声转成客户要求；客户的价值重点就是“ 把重点放在客户价值上” ,即通过“ 供货商-流程输入 业务流程 流程产出”的关系链,从而确定关键客户要求；另一方面,流程输入打算输入衡量,业务流程打算流程衡量,流程产出 打算产出业绩表现衡量,关键客户要求打算客户价值,这一切又共同打算基于客户期望和流程业绩表现的举 措,如下图所示：名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图6-1 客户的价值

18、重点客户沟通的重点为：客户投诉；客户赞扬；产品退货；合约取消；市场份额；客户背叛；客户猎取；客户举荐；电话拒绝；其他类型；客户心声的来源可用下图来表示：图6-2 客户心声的来源由上图可得出,倾听客户心声的步骤为：步骤 1：建立客户信息系统渠道；步骤 2：倾听并且收集客户心声；步骤 3：把心声转化成关键要求；步骤 4：制订衡量和改善的指标；制定客户为中心的业务策略后,就需要倾听客户的心声,并转化客户心声成关键客户要求；在此基础上判定流程是否存在,假如存在,就制定衡量和指标；假如不存在,就设计流程,这个过程可用以下流程图来表示：名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 29 页精选

19、学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图6-3 衡量客户心声 以客户为中心的业务策略包括三个步骤：步骤 1：制订以客户为中心的业务策略制订以客户为中心的业务策略,关键是用好80/20原就,即对全部客户进行分类,找出奉献80%价值的20%核心客户；如下图：图6-4制订以客户为中心的业务策略 那么,什么是关键客户要求？我们可依据以下标准来判定关键客户要求：对客户的购买起打算性作用；客户价值观的重要组成部分；对客户是 “ 必需 ” 和“ 必要 ” 的；可以被衡量的客户认定规格；客户可接受的业绩表现范畴；关联到业务流程的产出目标；步骤 2：倾听客户心声 内容和外部资料

20、、倾听站、讨论方法等因素共同打算了客户信息的来源,其关系如下图：名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图6-5 倾听客户心声 内部和外部的资料指：公司内信息 行业专家 二手资料 竞争者 倾听站指：投诉 客户服务代表 销售代表 账单 应收账款 收款 讨论方法指：会见 聚焦团体 调查 观看 步骤 3：确定关键客户要求 确定关键客户要求就是从客户心声动身,找到关键客户问题,从而确定客户要求的过程；图6-6 确定关键客户要求名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 29 页精选学习资

21、料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用二、查找差异及其解决方法差异指一个流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一样的结果；差异存在于全部流程中,衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异指出企业需要什么变革以削减到客户处的误差；通常情形下,评估差异的方法和工具包括Pareto、Scatter、 Run、 Histogram 等四种工具；图6-7评估差异的方法和工具 通过流程分析削减误差就是由交付时间频率和交付时间共同来确定,其确定方法如下图：图6-8通过流程分析削减误差 查找差异的来源包括因果图、解因图两种方法；典型的因果图如下：名师归纳总结 - - - - -

22、- -第 15 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图6-9因果图 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素；构建解因图的步骤如下：图6-10 构建解因图 流程变革与业务改进的过程就是分析并削减误差的过程,也就是由流程产出差异分析引起误差的缘由；从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进,从而削减误差,达到优化市场和关键客户要求的过 程；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图6-11 流程变革与业务改进 流程产出指

23、标包括质量关键点和流程关键点：图6-12 流程产出指标 送你一朵美丽的花 在客户价值确定的过程中,质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用,可将这些 因素看作是花瓣,要想让鲜花的更美丽,要想获得客户价值确定的胜利,需要很多条件,你能给这朵美丽的 花再添上几片花瓣吗？名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用第七讲建立企业流程框架 上）一、流程优化胜利因素流程优化胜利因素包括义务流程框架、可计量的衡量和结果、客户和市场网络、嘉奖和责任、策略综 合、全职的流程优化小组领导等六个方面,

24、这六个方面都需要由负责的领导层来完成；图7-1 流程优化胜利因素 流程优化胜利的意义在于：这些因素的确定成为胜利打下了基础 它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所需的最有力的胜利因素是“负责的领导机制”全部流程的通用组成部分可以用下图来表示：图7-2流程的组成 流程与关键业绩指标的关系可以用下图来表示：名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图7-3 流程与关键业绩指标的关系二、流程的分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类；决策流程的特点是： A.、

25、股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程；管控流程的特点是： A、集团对个级分子公司的管控流程； B、资源配置流程 人财物、信息）；业务流程的特点是：A、企业内部业务流程 职能部门）； B、企业外部业务流程 上游下游）；决策流程就是确定公司的进展方向和战略目标；资源整合、进展和安排企业资源的过程；关键词：能确保企业达到战略目标的流程决策流程的构成如下图：名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图7-4决策流程的构成决策流程图的过程如下：图7-5决策流程图三、业务流程的层

26、级结构业务流程的层级结构是：名师归纳总结 1、核心业务流程对公司的战略意图起打算性作用的流程；第 20 页,共 29 页2、主营业务流程对公司主要运营系统起主导作用的流程；3、日常业务流程公司运营系统中的全部详细的工作流程；- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用第八讲建立企业流程框架 下）一、核心流程核心流程是企业一系列跨职能界限的活动,这些活动产生到客户的最终产品和服务；核心流程的构成如下图：图 8-1 核心流程的构成一个核心流程的标识是：能够与供应商及客户紧密相联；能够与企业组织资源紧密相符；能够适应市场以及客户的特性；必需能

27、满意达到企业战略目标；必需能满意股东高回报的期望；核心流程确认矩阵如下图：流程在两端与在组织能一部分组达到战略基本满意总体客户联接力范畴内织上有关目标的方股东期望市场 /客户法值的特性例如,如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 流程在两端与在组织能一部分组个人资料整理仅限学习使用达到战略基本满意总体客户联接力范畴内织上有关目标的方股东期望市场 /客户法值的特性产品治理9999945市场 /产生3399933期望销售9999945开发票3133111宣扬313119客户服务999

28、9945保持力9999945在图中,标示数字分别代表：9=强 3=中 1=弱核心流程与关键业绩指标表如下：核心流程流程产物部门关键评判指标KPIs ）名称的节奏在填报时,通过用 、 、 和空白四种符合填写； 代表稳固关系 代表较稳固关系 代表弱关系 空白代表无关系例如,下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图；名师归纳总结 核心流程流程输出指标运作业务单元关键评判指标KPIs ）收入增讨论满第 22 页,共 29 页ROA/N客户满客户保生产能力利用长对比意指数I意指数持度率市场- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 产品进展%新产品所得收益个人资料整理仅限

29、学习使用生产进行 Sigma 定单到运输时间周期单位成本市场新客户数每个新客户净收入销售客户储存率客户数量和金额客户服务客户中意度合同 /发精确性时间周期票 案例 某通信公司的流程模型如下：这个模型显示了不同核心流程的挑选性的关系,它比一个传统的组织结构图列出了更多信息；核心业务流程识别过程如下：名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图8-2 核心业务流程识别过程3级流程清单包含的内容如下图所示：一级流程二级流程三级流程营销治理流程营销方案制定流程广告成效评估流程市场讨论流程产品定价流程 市

30、场开发流程 新市场开发流程 经销商治理流程选购治理流程市场推广流程展会推广流程 供应商认证流程供应商治理流程 选购方案制定流程 选购作业流程 原料 /非原料选购流程二、支持流程一个支持流程支持一个或多个核心企业流程,典型的是供应间接输入,这些输入假如不治理将对核心运 作起反作用；支持流程的特点是：支持流程是企业内部对核心流程运所奉献的一系列的任务和行为；下图是对大多数企业通用的支持流程,他们对维护企业的运营很重要；多数企业通用的支持流程如下图：名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图8-3

31、支持流程图流程计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容,典型的流程计分卡设计如下表所示：客户.客户中意和价值懂得财务.销售.客户留存,介绍.净收入.争取到的新客户.投资回报 /资产回报.有竞争力的位置 .市场份额流程.CTQs 或过失发生率学习 /革新.新产品引进合时 /速度.获得的才能牢靠性 /精确性.连续学习 例如：专利）确信度.团队克服处理 /界面产品过失错误复原 .CTPs- 流程效率单位成本生产力 失败成本流程规划图包括基础治理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其他因素,如下图所示：名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页,共 29 页精选学习资料 - - -

32、 - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图8-4 流程规划图 下图是一个传统企业的流程体系名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图 8-5 传统企业的流程体系流程与组织结构的关系如下图所示：名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图8-6 流程与组织结构的关系 请结合企业实际,设计本企业的流程框架；第九讲流程变革的程序 上）一、流程变革的流程流程变革的流程就是：明确企业进展战略方

33、向和目标；识别影响战略的核心业务流程；展现全部核心业务流程的现状；分析全部核心业务流程的问题；制定优化核心业务流程的方案；流程变革的关键词：“ 连续的优化与整改” ！一般的流程变革流程图如下所示：名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页,共 29 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人资料整理 仅限学习使用图 9-1 传统企业的流程体系在流程变革流程中,确定改进机会的工作特别重要,一般需要遵循如下步骤：建立流程变革的工作小组；识别需要改进的业务流程；确定客户关注的详细要求；分析原流程的问题与不足；确认原有流程的改进机会；确定新流程对客户的满意；二、流程变革的阶段一：预备期流程变革流程的阶段一是预备期,应作的工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页,共 29 页