供应商的选择与管理.doc

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1、企业供给商的选择与管理1. 供给商的选择供给商是指那些向买方提供产品或效劳并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供给商可以使生产企业，也可以是流通企业。供给商对企业的物资供给起着非常重要的作用，企业要维持正常生产，就必须有一批可靠地供给商为企业提供各种物资供给。供给商的业绩对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的效益。传动的供给关系已经不再适应全球的竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低本钱、高质量、柔性生产、快速反响，就必须重视供给商的评价选择。对于生产企业而言，供给商的数量较多，层

2、次参差不齐，如果供给商选择失误，会企业带来不利，造成中断生产方案、增加库存本钱、延迟运送零件或原料、出现缺货残次、引发成品运送延迟等不良后果。如果企业建立完整的供给商管理体系，就可以掌握供给商的生产情况与产品价格信息；获取合理的采购价格，最优的效劳；确保采购物资的质量与按时交货；可以对该供给商进展综合的评估；甚至把供给商结合到生产流中，与供给商建立长期的合作伙伴关系到达效益最优化。选择好的供给商不仅是为了保障日常物资供需，更多的是将战略角度考虑企业与供给商的关系。供给链管理思想的开展与越来越多的外包是的采购地位日益突出促使企业将供给商管理水平作为企业的竞争优势。：包括：(1)物料来件的优良品率

3、；2质量保证体系；3样品质量；4对质量问题的处理：包括：1交货的及时性；2扩大共获得弹性；3样品的及时性；4增减订货的批应能力：包括：1优惠程度；2消化涨价的能力；3本钱下降空间：包括：(1)工艺技术的先进性;(2)后续研发能力;(3)产品设计能力;(4)技术问题材的反响能力。：包括：(1)零星订货保证;(2)配套售后效劳能力：包括：(1)经营团队;(2)员工素质。：包括：(1)合同履约率;(2)年均供货额外负担与所占比例;(3)合作年限;(4)合作融洽关系。1.4.1对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出510家候选供给商名单;1.4.2公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供给商评选小

4、组;1.4.3评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表;1.4.4经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。总原那么全面、具体、客观原那么：建立与使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供给商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、本钱控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。系统全面性原那么：全面系统评价体系的建立与使用。简明科学性原那么：供给商评价与选择步骤、选择过程透明化、制度化与科学化。稳定可比性原那么：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原那么：不同行业、

5、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原那么：供给商的规模与层次与采购商相当。半数比例原那么：购置数量不超过供给商产能的50%，反对全额供货的供给商。供给源数量控制原那么：同类物料的供给商数量约23家，主次供给商之分。供给链战略原那么：与重要供给商开展供给链战略合作关系。学习更新原那么：评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。2供给商管理供给商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制，是一种客户关系，提倡双赢机制，从传统的非合作性竞争机制走向合作性竞争，合作与竞争并存时当今企业开展的一个趋势。供给商管理维护者客户、中间商

6、与供给商之间的关系，以确保成功的合作关系。供给商管理依稀包括质量、本钱、交货、效劳、员工与流程。供给商管理是企业供给链上的一个根本环节，是建立在企业供给方包括原材料供给商与设备资源供给商还有其他效劳供给商，与供给相关信息完整有效地管理与运用，对供给商的现状、历史、供给的产品与效劳，沟通、信息交流、合同、资金合作及相关业务决策进展全面的管理与支持。很多企业与供给商是信息不对称的博弈关系。这种博弈给供给商与企业都带来了不便，存在时机主义倾向。代理人利用自己的资源占有优势，通过减少自己的要素投入来实现自我利益最大化的目的，使得企业不得不在采购化解加大检验、监管力度，让采购方与价格的供给商建立合作伙伴

7、关系。通过信息共享，才能到达低本钱、高柔性的目标，才能提高客户对需求与效劳的满意度。2.1.2有助于提高 供给商对客户需求反响的灵敏性库存管理、准时制生产、精益物流等逐渐占据生产领域、流通领域、管理领域，在这样的环境中，供给商对客户需求反响的敏捷程度成为衡量供给商综合绩效的重要指标，这一指标决定供给商能否在剧烈的市场竞争中站稳脚跟。在产品与效劳需求方面，企业希望越来越短的交货期同时，更看重供给商的快速满足客户需求的敏捷能力。2.1.3有助于保证采购质量、降低采购本钱供给商产品的质量是客户生产质量与研发质量的重要组成局部，供给商的质量管理体系也是客户的质量关系管理体系。另外从本钱角度考虑，供给商

8、的陈本一定程度上也是采购方的本钱。供给商陈本增加，势必最终将附加的本钱转移给采购方。竞争关系企业的关系表现为：竞争性关系、与同性关系与合作性关系。竞争多余合作。竞争模式是在价格驱动下的，表现为：2.2.1.1买方同时向假设干供给商购货，通过供给商之间的竞争获得价格的好处，同时也保证供货的连续性；2.2.1.2买方通过在供给商之间分配采购数量对供给商加以控制；采购方与供给商之间没有特定的关系，基于业务的合作关系是松松拿的、随意的。在采购过程中采购商与供给商处于相对独立与竞争的关系，因此合作往往哪个不稳。供给商管理的职能通过采购部门承当，供给商管理的焦点在产品质量与价格，通过鼓励并积极推动供给商之

9、间的竞争来保证公司的稳定货源，并从竞争中获得利益。供给链上、下游之间缺乏交流与合作，供给商不知道采购方的需求状况，凭经历与主观判断组织生产与准备货源；采购商同样不了解供给商的生产及库存情况。为降低风险，双方都倾向于增加自己的库存，挤占资金的同时还生产了大量仓储费用，对供给链上的各方都极为不利。双赢关系从传统的非合作性竞争走向合作性竞争。合作竞争模式最先在日本企业中使用。他强调在合作的供给商与生产商之间共享信息，通过合作协调相互的行为：2.2.2.1制造商对供给商给予协助，帮助供给商降低本钱、改良质量、加快产品开发进度；2.2.2.2通过建立相互信任关系提高效率，减少交易与管理本钱；2.2.2.

10、3通过长期的信任合作取代短期的合同；供给链是指从供给的源头开场，经过制造商、分销商直至最终用户的一个环环相扣的链条。供给管理的根本思想是“横向一体化，起核心是提升企业核心竞争力。从总体上看，供给链中的物流、资金流、信息流贯穿始终，上下游企业之间的协同度大大提高了。企业与供给商之间有着严密的联以及有限的合作，与数量有限的关键供给商严密联系并进展大量与及时的沟通；建立供给商评估系统，在供给商选择上更加侧与质量。这种战略倾向与竟敢与整合供给商，建立相对稳定的战略利益联盟，逐渐减少供给商的数量，集中徐娜那么更加优质、更有实力的供给商作为合作伙伴，设计一条更加优秀的更高效的供给链。2.2.3基于电子商务

11、的供给商管理模式随着信息化水平的提高以及挂历模式与体系的完善，企业普遍建立电子商务平台，建立了正是与完善的供给商选择与准入体系、对台评估与反响系统，在网上对供给商进展同步的双向沟通。通过建立一体化的供给链体系，可以实现供给商的在线投标与采购协同，对供给商的绩效状况进展在线评价；通过对供给商的分级分类实现重点供给商的针对性管理，是企业的价值增值活动与供给商严密的联系在一起；通过与供给商的密切配合与沟通，时供给商参与到企业的前期技术研发与公关活动中，实现企业与供给商的能力互补，提升公共尚在企业管理与开展中的地位与作用。在供给商的选择上，一般会对供给商的信息化程度、效劳水平、业务能力与技术水平多方面综合评价，识别综合能力的供给商。2.3.1公司对重要的供给商可派遣专职驻厂员，或经常对供给商进展质量检查。2.3.2.公司定期或不定期地对供给商品进展质量检测或现场检查。2.3.3公司减少对个别供给商大户的过分依赖，分散采购风险。2.3.4公司制定各采购件的验收标准、与供给商的验收交接规程。2.3.5公司采购、研发、生产、技术部门，可对供给商进展业务指导与培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。2.3.6公司对重要的、有开展潜力的、符合公司投资方针的供给商，可以投资入股，建立与供给商的产权关系。第 7 页