HRBP未来人力资源的发展方向【强烈推荐】.doc

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1、|HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向HR BP:确保业务导向HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务

2、率配置 BP，以支持日常人员管理。BP：优秀的政委，辅助军官完成使命采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管

3、理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如亮剑中的李云

4、龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。联想，一个让人来了就不想走的公司高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。那

5、么联想留人的秘诀是什么?答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、|还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意

6、见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，

7、这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。三大措施保证 BP 的客观中立HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业

8、务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。”后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP

9、与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是

10、专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。在中国实施 HR BP 的关键成功因素：|一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP

11、 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好

12、准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用；3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性

13、工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最 近 在 做 事 ?部 0 0工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能

14、会影响现有的政策/程序。 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序，以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的

15、准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 CB 调查和对调查结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 CB 方案的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合培训评估数据，以备培训供应商的选

16、择和培训需求分析。国际化挑战中的企业文化变革|联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization 要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能深入人心，这应该就是要点所在。人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP人才市场现状：Short su

17、pply of right people对策：To cultivate leaders for China and beyond (李嘉诚)人才的通用基本素质l Positive 正面l Integrity 诚信l Social responsibility 社会责任感l Team work 团队工作l Global perspective 全球化视野人才成长来源的 3Es: |l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced peop

18、le /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位l 责任，贡献先于利益l 长期发展优于短期发展l HR 与业务部门双赢HR 工作的三个层次l Business advisor play role of facilitatorl Functional expert战略合作伙伴要做到：l Link HR work to business challengel The pre-request is understanding businessl Building / creating cap

19、ability to the companyl Link leadership development to business strategy挑战：l No one will give HR respect, HR earn it！l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物” ，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，

20、但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书” ，有人说人力资源是“警察” ，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造每

21、个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续） 。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。将 HR 的角色一分为三HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，

22、这种业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。见下图：|人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中

23、第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise

24、） 。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技术支持。如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR 的第三类客户员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意

25、度和卓越运营负责。HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR BP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向HR BP 的角色和职责

26、HR BPs Role and ResponsibilityHR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：|HR 业务伙伴的角色和职责 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 B

27、P，以支持日常人员管理。在中国实施 HR BP 的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研1发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1. 发展 HR BP 的技能 ：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什

28、么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2. 帮助业务主管的做好准备 ：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP

29、当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用；3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来 ：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要 35 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色

30、：HR COE 角色和职责 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案| 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。在中国实施

31、HR COE 的关键成功因素：基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么？笔者认为有如下几点：1. HR COE 和 BP 的充分沟通 ：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要

32、输入；2. HR COE 的专业技能的提升 ：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步；3. HR COE 资源的共享 ：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味

33、者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点，和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR

34、 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：HR SSC 角色和职责 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目|HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。第 0 层 -网络自助服务 ：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%

35、的问题；第 1 层 -HR SSC 服务代表 ：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题；第 2 层 -HR SSC 专员 ：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理 5%的问题；第 3 层 -HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。在中国实施 HR SSC 的关键成功因素：1.逐

36、步转移，最小化风险 ：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能 ：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面

37、为主的服务获取习惯；3.正确选择 SSC 服务范围 ：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作；4.选址 ：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人

38、才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。|HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由)人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC)专家咨询中心(center of excellence,HRCE)人力资源业务伙伴(human resource busine

39、ss partner,HRBP)这 3 部分构成。HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是 HR S

40、C（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平

41、协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻求管理工具和技术支持。目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？在人事部办公，还是在业务部门办公？工作中有什么心得体会呢？再回答你的问题通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公

42、司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求） ，而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报，即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。政委阿里巴巴 HR邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享