新七大手法.pptx

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1、质量管理新七工具练习1/17/20221目的和宗旨n通过讲述质量管理通过讲述质量管理新七工具新七工具，提，提高学员对整体工具使用的认识和实高学员对整体工具使用的认识和实施能力施能力. .n强化综合解决问题的强化综合解决问题的思维能力，思维能力，如对问题的识别能力、分析能如对问题的识别能力、分析能力和解决方案的创意能力力和解决方案的创意能力。1/17/20222前言前言n定性化管理分析工具定性化管理分析工具帮助我们清帮助我们清楚的整理我们头脑当中的思考方向楚的整理我们头脑当中的思考方向和对问题的综合分析能力和对问题的综合分析能力. .n通过例子进行实践通过例子进行实践. .1/17/20223新

2、七工具的应用新七工具的应用n两种分析方法的应用。两种分析方法的应用。u定量化和定性化。定量化和定性化。n定性化工具主要包括。定性化工具主要包括。u头脑风暴法、亲和图、关联头脑风暴法、亲和图、关联图、系统图、矩阵图、图、系统图、矩阵图、PDPCPDPC、箭条图箭条图。u还有其他管理技术工具，如还有其他管理技术工具，如QFDQFD质量质量屋，屋，FMEAFMEA等。等。1/17/202241 1头脑风暴法头脑风暴法BrainstormingBrainstormingn为解决某种问题，将相关的一群人召集起来，针对问题发表个人的各种想法，将众人的意见和建议全面的记录下来，从中寻找一些较有价值的信息的过

3、程。1/17/202252.2.亲和图（亲和图（Affinity DiagramAffinity Diagram）n将同类观点或问题进行归纳整理，将同类观点或问题进行归纳整理，绘制出来的图形称为亲和图绘制出来的图形称为亲和图。n下图为将某一玩具厂的头脑风暴后产生的各类问题进行的分类聚合图，经过聚合后，就变为一种系统性的管理方法了。此图叫亲和图。1/17/20226生产方面生产方面1生产计划无条理2缺少沟通各部门的关系人。3生产计划的统筹人，责、权、力统一。4设备的利用率太低物料管理物料管理物料的控制与核数，2特别是如何与香港方面的沟通3损耗率的差别4与生产的协调人事人事1分配体系的改革2如何建

4、立绩效评估制度3岗位的职责与权限4人员的流失问题质量控制质量控制1工序间QC人员与生产人员的沟通。2全员质量意识的提高。3数据收集与数据的分析、应用。4外部采购品的控制。工厂问题亲和图工厂问题亲和图亲和图范例亲和图范例1/17/20227公司管理问题归类战略问题战略问题战略问题战略问题我们的管理层应该面临着转换意识的时期。企业发展快，中间管理层没有建立合适的职责架构。很多人走后不回头工程接标后，苗很难找。工程部的核心工作是如何有效保证树苗的寿命，有很多因素操作不当，会造成树苗死亡。销售人员工资低内部协调难、员工难管经常苗木运输到了工地，找不到负责人工作压力大，时间长，人员流动率大，收尾工作很难

5、做。司机工资不公平，换司机多技术好的驾驶员住的条件差。待遇问题缺乏评估标准。很多问题重复出现。项目经理流动率大，各自为政。管理素质低，很多司机是我们的管理人员。流动率大制度不健全/工程管理混乱/工程效率非常低/生产无法计划/购苗无法计划/一般苗圃进出频繁，没有控制/产品没有固定的价格/工程的施工环境乱，没有人验收/工作量无法衡量/车队没有计划/司机工作时间长/采购时间紧，货比三家困难/购买苗木、肥料资金不充裕/老总说什么就是什么/介入业务后，如何提成？没有批准/项目提成不明确/整体偏向施工倾向，整体创意性少/客户沟通过程漫长，施工计划时间性差/生产部出品的东西距我们的设计有差距/生产部门的管理

6、上有问题，基本属于亏损/苗术很多不合要求，设计的标准偏高/工程应酬方面成本，很难把握/去年的提成，今年让我们来核算，很难办。/花木方面生产产品供应不上。色泽不精神，质量差/工程部项目养护起来有很多困难。沟通问题/客户沟通，与工程部沟通问题多/都怕承担责任/越级汇报/老板临时安排事情/保养部难沟通/管理不规范，难以应付突发事件/部门之间不协调/沟通难，生产不配合/沟通难，兰经理的话才听/老总到处扑火/岗位职责不太明确/主管职责不明确，不知道哪些可以管，哪些可以不管/工程方面，借人困难/设计开发程序没有明确/经常有不同的设计信息传达流程。任务来源不统一/图纸更改没有标准和明确的接口关系/图纸会审谁

7、来主持不明确/给车队计划不准，拉多拉少非常不准/暂时不用的拉去了也不用/公司没有新苗销售计划/采购计划执行的很差标准问题标准问题人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理绩效评估问题绩效评估问题绩效评估问题绩效评估问题流程问题流程问题运作管理问题运作管理问题运作管理问题运作管理问题1/17/20228制造业量化管理体系运用亲和图的分类方式1/17/202293.关联图关联图relation diagramn1. 因果图、因素展开型系统图的弱点因果图、因素展开型系统图的弱点1) 只能单一目的分析只能单一目的分析2) 因素与因素之间只能因素与因素之间只能“单线单线”联系，联系，层间关系不允许

8、有分支及层次之间的关联。层间关系不允许有分支及层次之间的关联。2. 定义定义 所谓关联图，所谓关联图，是想把几个问题和涉及这些问题的关系极为复杂因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。 1/17/202210n3. 类型类型n1)中央集中型关联图n2)单向汇集型关联图n3)应用型关联图：指关联图与其它图种的联合应用。n4. 应用要点应用要点n1)广泛收集信息，最好采用头脑风暴法广泛收集信息，最好采用头脑风暴法n2)语言资料要用简单、明了的词汇表达n3)小组成员要集体参与作图、讨论、修改，对结果要取得一致的意见。因此关联图往在作图程序中多次反复，要直到满意为止。3.关联图关联图relation

9、diagram1/17/202211n例如：某商场自行车部发现自行车零件丢失损耗严重，在对此事进行原因分析时发现有以下几种原因：包装方式落后，易散失，私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺少培训、新员工多针对此类问题，划（中央型）关联图如下： 1/17/202212自行车零件丢损严重包装方式落后交接手续不清无法索赔容易散失碰伤运输丢失管理松缺培训装坏拆坏新工人多责任心不强开后门送人1/17/2022134.系统图系统图Systematic diagramn系统图可以显示事物之间的逻辑和顺序关系，它可以用于系统策划和解决复杂关系问题。nn1. 定义定义：系统图是把某一主题分解成若干要素，并能表示要素

10、之间关系的一种方法。nn2.说明：系统图用于系统的把某一主题分解成组成要素。通过头脑风暴发产生的观点和用分层图列出的或者归类的观点可以转换成树图，以显示出逻辑和顺序。此工具可用于进行策划和解决问题。1/17/2022144.系统图系统图Systematic diagramn3. 应用范围应用范围n用于表示某一主题与其组成要素之间的关系。n用于进行策划和解决问题。n4. 应用程序应用程序n1)清楚和简要的阐述将要研究的主题。n2)确定该主题的主要类别。n3)绘制图形。n4)针对每一个主要类别确定其组成要素和子要素。n5)把针对每一个主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右边。n6)对系统图进行评

11、审，确保在顺序或逻辑上都没有空档。1/17/202215生产管理生产上缺少沟通对生产活动拥有绝对管理权物料的控制与核数物料管理与香港方面的沟通制定合理损耗率与生产的协调工序间QC与生产人员的沟通质量管理全员质量意识的提高数据的收集与分析外部采购品的控制分配体系不合理人力资源人力资源如何建立绩效评估系统制定岗位职责与权限人员的流失控制工厂现阶段问题及对策工厂现阶段问题及对策计划无条理进一步分析重要度重要度 实施方案实施方案 责任人（部门）责任人（部门） 时间要求时间要求 验证验证1/17/2022165.矩阵图n定义：定义：从作为问题的事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交点上表示成对

12、因素间相互关联的图形，它是通过多元思考明确问题的方法。n特点：它是一种寻求对应因素之间定性关系的图形，不是以数据作定量分析。因为根据过去的经验所得以 O和所表示的资料有时往往可以发挥比数值资料更大的效力。1/17/202217n矩阵图类型uL型矩阵图：最基本的矩阵图。它是由A因素和B因素对应组成的。适用于若干个目的和手段、原因与结果之间的关联。u其它还有T、Y、X、C型等；5.矩阵图Aa1a2a3a4a5Bb1b2b3b4b11/17/2022186.PDPC法法n定义：定义：PDPC法是动态的方法，可法是动态的方法，可分为两个阶段进行：分为两个阶段进行：n第一阶段计划初期阶段），毫无遗漏的找

13、出存在的问题，即需要研究的项目，并准备好解决它的措施和很多手段系列来达到良好状态Z，提高实施目标的精确度和可能性。1/17/2022196.PDPC法法n定义：定义：PDPC法是动态的方法，可法是动态的方法，可分为两个阶段进行：分为两个阶段进行：n第二阶段：对于潜在的质量问题，随着情况的发展会出现意想不到的问题，需要考虑当时新墙报，随机应变的修正计划重新增加手段，以提高达到目标获得成功的可能性。提高达到目标获得成功的可能性。1/17/2022206.PDPC法法n优点：预见性和随机性。u用图形显示达到目标的全过程，不是从局用图形显示达到目标的全过程，不是从局部而是从整体上掌握系统的动态，因此可

14、部而是从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局判断全局。u可以和系统的动向一起追踪发生的原因。可以和系统的动向一起追踪发生的原因。u能预测那些通常很少发生的，甚至预料不能预测那些通常很少发生的，甚至预料不到的重大事故并设计阶段预先考虑应付事到的重大事故并设计阶段预先考虑应付事故的措施，故的措施，所以它是提高产品可靠所以它是提高产品可靠性、安全性的一种方法性、安全性的一种方法。1/17/202221PDPC的应用实例n有数种可以互相补充的手段来实现目标时应用（如在提高生产率方面的应用）实施n大体上有数种独立的手段来实施目标，在这些手段之中决定实施的顺序时应用（如在防止公害时的应用）n有数种独立的手

15、段来实现目标，把它们同时实施时（如在技术开发方面的应用）。1/17/202222PDPC的应用实例n整理负责的实施过程，制定新的方案时（如在综合探讨防止事故方面的应用）。n在预测重大事故方面的应用（如在研究铁道车辆安全性方面的应用）。n案例：u（类型2实例）“不可倒置”发运的PDPCu（类型3实例）诸葛亮三个锦囊的PDPC法1/17/202223卸下货物识字的发运员来了不识字的发运员来了不懂绘画的发运员来了莽撞的发运员来了上下上下倒置倒置DCBA不可倒置不可倒置不可倒置不可倒置由于没写注意事项由于不识字由于不懂绘画滚动搬运货物DCBA1/17/202224向东吴进发进入南徐相亲结亲返回囚刘备索

16、荆州直至杀刘备锦囊一披红挂花织造舆论拜会乔国老决策一赵云文武双全，兼有五百兵丁保护锦囊二“曹操杀奔荆州”以江山之危惊醒刘备周瑜孙权秘密囚禁刘备相亲时周瑜下手孙权以金屋美女困刘备孙权派兵追杀追杀到江边无船周瑜出马决策三决策二决策一锦囊一锦囊二锦囊三决策二孔明率船在江边亲自迎接锦囊三以实情告诉孙夫人，争取孙的支持决策三派关羽黄忠魏延三路伏兵1/17/202225PDPC法运用和绘制的常见错误n和系统图。系统图以手段目的的体系展开事务，它是静止的。PDPC法是把用线连接着的展开事项系列从每种状态按照时间顺序转移到另一状态因此它是动态的。n和网络图混淆。箭条图原则上用于日程管理，PDPC法也能进行日程

17、管理，然而更多用于预测，例如质量问题往往有时不能从最初状态估计出最终状态，此时用PDPC法比较合适。1/17/2022267. 箭条图法n箭条图是制定最佳日程计划，高效率管理进度的方法，在质量管理活动中，不仅质量，时间也是不可缺少的重要管理项目。1/17/202227箭条图n多被利用于房屋的建筑计划上，其显示为：n每项作业时间的多少n每项作业不需耗时的相关工作n每项特定作业1/17/2022281238645791011外墙油漆门及窗户完工验收管线鹰架结构地基电力工程每项作业每项作业 的时间的时间每项作业不需要耗时的每项作业不需要耗时的相关工作相关工作例：房屋建筑箭条图例：房屋建筑箭条图1/1

18、7/202229箭条图的特点n易于重新推敲计划阶段的方案，制定最佳计划n容易处理在实施过程中出现的情况变化和计划变更n能迅速得到由于部分作业给整个计划带来影响的正确情况，从而尽早采取措施。n计划规模越大，其优越性越明显n目标明确，重点突出，可以进行高效率的管理1/17/202230箭条图的绘制n组成：u结点：结点表示一项作业的开始和结束，又称事件，用圆圈O表示。u作业。作业指某一项工作或者某一道工序，又称活动。用箭头 表示。 A先行作业和后续作业。123AB先行作业后续作业1/17/202231箭条图的绘制nB 平行作业。若作业A和B必须同时或可以同时进行，A和B就叫做平行作业。123AB平行

19、作业41/17/202232箭条图的绘制n绘制原则u任何项目、任务、计划、工程等都必须始于一个结点，终于一个结点。1238645791/17/202233箭条图的绘制n绘制原则u两个结点间只允许有一条作业线，不能出现几条并行的现象。u若从结点1开始，必须采取平行作业，然后同时在结点2处交汇，则可采取如下绘制方式。虚线叫做虚拟作业线，它只表示两个结点之间的连接关系而无日程内容，也就是说作业作业时间为零123412121/17/202234定性化工具的应用练习1/17/202235因因 果果 图（鱼骨图）图（鱼骨图）1收发管理权限2收发程序3对邮件正确处理办法4邮件同其它审批程序界定5发件人编写邮

20、件技能收发权限不明当做“辩论场”发邮件、打邮件当做娱乐发布假消息发给不相干的人沟通结果不理想有些问题不必要发邮件重复发邮件重要性乱用以邮件代替必要的沟通贾小姐每周收IQC周报邮件没有结果邮件得不到及时确认发邮件程序不对收信人主次不分用错TO、CC邮件题目、名称、格式不规范垃圾邮件清理不及时存储不分类打印邮件过多代替了正常的审批程序表达不清楚收信人看不懂邮件量过多，但利用价值偏低1/17/2022361、收发权限不明1、发给不相干的人2、当做“辩论场”2、沟通结果不理想2、存储不分类2、收信人看不懂3、打印邮件过多4、发布假消息5、重要性乱用8、邮件没有结果10、发邮件程序不对11、收信人主次不

21、分12、用错TO、CC6、以邮件代替必要的沟通7、贾小姐每周收IQC周报9、邮件得不到及时确认13、邮件题目、名称、格式不规范4、重复发邮件1、垃圾邮件清理不及时1、代替了正常的审批程序1、表达不清楚3、发邮件、打邮件当做娱乐收发管理权限收发管理权限收发程序收发程序对邮件正确处理办法对邮件正确处理办法亲亲 和和 图图邮件同其它审批程序界定邮件同其它审批程序界定发件人编写邮件技能发件人编写邮件技能3、有些问题不必要发邮件1/17/202237 电脑管理 电脑管理病毒邮件的侵入.软硬件管理软硬件管理有些内容不必发邮件,发布假消息电脑安装使用Outlook太多;垃圾邮件清理不及时电子邮件太多电子邮件

22、太多当做辩论场或聊天室人员管理人员管理收发权限不明确用于私人交流未明确邮件发与不发的权限对重要性乱用对软件不会导致乱用表达不是言简意核答非所问重复发邮件存储不分类邮件名称和格式不明及to及cc乱用系统维护不及时不按时回复邮件及得不到及时确认自动转发邮件设置乱用发给不相干的人或主次不分;代替正常签收程序.软件系统不兼容.1/17/202238系系 统统 图图实施方案实施方案*由公司授权IT组行文、标准化管理小组规范文件并发出此权限；*工作岗位、职责及与各接口部门联络之重要性、使用邮件之必要性；*被授权者必须首先遵守公司电脑使用指引（WI-D-01）*被授权者当中能够代表本部门、特定工作特性下之区

23、域、特别工作业务权限之人即可具备发出权。*明确规定当文件必须需要超过三个部门、或三个不同业务人员共知情形下方可发出。*职能性文件或信息必须由归口职能部门最高负责人或经授权之职能责任人发出方有效。否则无效。*被授权者当中按邮件之业务特性及接口关联之必要性设定：收授邮件权。*明确规定应收到而未收到者有投述权；相关文件信息指令未得到及时执行所造成后果由发件人承担。*明确规定不应收到而收到者有投述权，以便追究因看件及清理所误之工作时间之责任。*使用者必须首先遵守公司电脑使用指引（WI-D-01）*使用者必须掌握电脑操作常识及经验。*IT组编制E-MAIL操作规程经规范后公司批准下发。规程之要点：1。名

24、称归类编号；2。统一设档便存查找；3。各类文件内容要目设定；4。申请、申购、审批之业务类必须界定明确：邮件上批复同手签件批复；5。规定定期统计、评估、公布、处罚违规之措施执行（责任人、部门）及时间性执行（责任人、部门）及时间性编制：IT组、标准化小组-时间一周。审批：两天试行：由IT组负责宣贯、辅导：3-5天执行：各部负责人监督本部执行执行时间：两周。编制：IT组、标准化小组-时间一周。同上同上编制：IT组、标准化小组-时间一周。同上编制：IT组、标准化小组-时间一周。*职能性文件或信息必须由归口职能部门最高负责人或经授权之职能责任人发出方有效。否则无效。4。申请、申购、审批之业务类必须界定明

25、确：邮件上批复同手签件批复；5。规定定期统计、评估、邮邮件件规规范范化化管管理理规规定定邮件使用权发邮件权收邮件权操作、使用程序操作、使用程序邮件过多、但利用价值偏低权权 限限1/17/202239重要度实施方案责任人(部门)不重要祥细分析电脑数量及作用IT部重要加强防病毒措施IT部一般明文规定哪些内容不必发邮件行政部重要做好电脑权限设置IT部重要完善发电邮程序行政部一般统一安排进行电脑设置IT部一般明文规定哪些内容不必发邮件行政部重要加强培训及处罚措施行政部一般制定合理的回复时间及监测系统IT部一般加强培训及处罚措施重要培训分类方法IT部一般培训怎样清理垃圾邮件IT部重要培训邮件名称格式设置

26、IT部不重要进行文化素质提高行政部及其本人一般进行文化素质提高行政部及其本人电电子子邮邮件件太太多多软硬件管理电脑制度管理需要培训电脑太多有些病毒侵入会自动发出邮件有些内容不必发邮件,发布假消息收发权限不明确发邮件程序不对自动转发邮件设置乱用当做辩论场或聊天室发给不相干的人或主次不分不按时回复邮件重复发邮件存储不分类垃圾邮件清理不及时邮件名称和格式不明表达不清楚或看不懂邮件答非所问进一步分析马上处理马上处理马上处理马上处理进一步分析马上处理马上处理马上处理马上处理进一步分析马上处理进一步分析马上处理马上处理1/17/202240矩阵图模板1/17/202241矩阵图练习n请根据上图，描绘出相应

27、的系统图，并且进行对比，指出两种图形合并后的优势。1/17/202242PDPC法n练习：n研究提高生产率的PDPC法，并进行评估和解释1/17/2022431/17/2022441/17/202245练习1：将上图（甘特图）改变为箭条图1/17/202246练习2n某园艺公司因花店缺少销售人员，临时抽调花场员工到营业场所负责零售工作，他因为不清楚价格，误以120元价格卖出了一盆实际成本价为2500元的名贵时花，请以小组为单位应用所学的七种管理技术工具中的五种收发进行分析，并拿出解决方案。1/17/202247练习3n某公司在连续解雇五名车间组长后，发现很难维持日常的生产活动，所以认为应该从员工中提拔好的人才补充到基层管理队伍中，请根据所学工具分析如何使目标达成。1/17/2022481/17/202249