流程管理手册.docx

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1、流程管理手册流程管理手册第一章 总则第1条 目的案性面提出具有改进1111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111为了贯彻公司“面向目标，有责无界”的理念，推动从职能管理向流程管理演进，更好地实现以企业战略为导向的流程标准化、信息化、可视化和柔性化管理，规范企业流程管理过程中的各项工作,明确流程管理过程中各环节权利、业务和职责的统一，构建以市场为导向，以客户为中心的经营意识，确保公司有充足的能力执行各类公司流

2、程，以流程提升带动管理提升，深入落实一体化管理，实现管理新跨越,特制定本管理制度。第2条 流程管理的机制流程管理制度是指长效的流程管理机制，通过流程生命周期管理办法，以长效的流程管理组织为保证，以流程管理文控系统和流程管理工具、模板与相关培训为措施,管理公司所有公司级流程和部门级流程,实现流程的有效执行与不断优化提升。第3条 流程管理的原则1责权对应原则确保流程管理的各项职责落实到人，并且与绩效考核挂钩。流程管理工作要做到责权利对等，促使流程管理人员与流程执行人员真正将改进流程管理作为自身的责任；同时在流程执行与演变的过程中，改变目前部门KPI设置与绩效考核以完全职能为出发点的现状,将部门的绩

3、效考核与相关流程的目标和执行状况相对应.2全员参与原则以人为本，全员参与，不要完全依赖工具和系统。在落实流程管理制度及相应工具、系统的同时，致力于转变员工的流程管理理念,鼓励所有员工作为流程管理的参与者与主力军，使其亲身领导标准化、规范化的工作,并切身感到其成效，进而将公司转变为流程化管理的企业。3持续长效原则建立一个长效与持续性的机制确保流程管理可以长期推进与实行。以定期评估为流程管理的切入点,建立有效的机制确保流程管理可以长期推进与实行，使流程管理作为一项持续性的工作，切实的对公司的运营与管理起到长期的指导与促进作用。4重点监控原则贯彻主辅结合的流程管理思想，分步骤实现流程管理能力的全面提

4、升。流程管理首要关注公司级核心流程，以实现核心流程的专项优化和管理固化为现阶段中心任务，围绕中心任务对核心流程进行优化，在完善各流程区域核心流程群组的基础上,管理重点逐步延伸至其他相关流程，最终实现整体流程效率的提升。 第4条 流程管理制度适用范围流程管理制度适用的流程范围包括公司与下属分支机构两个层面所有公司级流程及和部分重要的部门级流程；重要性程度不高的部门级流程和岗位级流程不包括在内。各部门可按照或借鉴流程管理制度的总体方法与框架,自行对岗位级流程及各种非流程形式的现行制度进行统一管理。第二章 流程的分类分级标准公司的流程管理体系遵循结构化管理模式，将运营中的流程体系按照级别与类别进行划

5、分，配套组织结构和职能体系进行分类分级管理。第5条 流程分类公司的流程框架模型是基于eTOM业务框架模型,并根据自身运营情况做了针对性的修改.具体流程框架中的各级流程模块，用于指导具体流程的建设与设置。流程根据具体的作用归属于不同模块。第6条 流程分级根据流程的属性将公司现有的、未来规划的流程分成公司级、部门级和岗位级三个级别，流程分级判断标准的具体内容如下：流程级别定义说明形式部门提交物公司级决定公司未来发展，关乎企业存亡的流程群组必须由公司最高层掌控公司流程管理的重点关键流程选择的范围满足其中一个条件就可以判断为公司级流程质量管理体系确定的二阶文件SOX法案要求的流程材料流程内容涉及公司所

6、有部门流程内容跨越综合线、业务线和网络线涉及战略规划、财务数据等公司重要信息对公司安全、形象、控制影响较大其他密级较高的文件部门级公司各部门之间相互接口、互相联动的，直接影响公司业务相互配合发展的流程群组可以由流程责任部门或者综合部统一协调管理部门级的流程的管理主体是责任部门没有达到公司级流程的标准，但是对企业运营有较大影响部分质量管理体系确定的三阶文件涉及SOX的关键控制点流程内容跨部门，但是没有跨越综合线、业务线和网络线流程产生的文件、信息将作为其它部门或者下一个流程的重要参考根据岗位级公司各部门内部相应的业务处理流程由部门内部负责流程组织管理部门级的流程的管理主体是部门内的责任处室属于流

7、程范畴,不属于公司级和部门级的流程部门内各处室之间的操作流程各处室对具体岗位的操作指导只是在部门内部使用，不涉及另外一个部门部门内部使用的一般性文件注：SOX法案是指2002年公众公司会计改革和投资者保护法(简称SOX法案)第7条 流程描述规则流程管理采用统一的规范和标准对流程进行描述，结合质量管理体系和SOX的要求，公司层面各级别流程均依照公司流程描述标准模板进行描述、规范和备档。描述要素说明流程名称流程名称由流程责任部门拟定,拟定时避免与已有的流程名称重复流程目的流程存在的意义，即流程给公司以及部门带来的价值或能够解决的问题适用范围流程的使用部门以及使用条件 职责与分工流程责任部门和执行部

8、门在整个流程过程中的主要工作内容名词释义对流程内容描述中的相关专有名词进行解释流程内容主要通过流程环节、流程参与岗位、相关记录（流程中输入或输出文档）、工作要求和准则（各个环节对应岗位工作内容描述）等几个方面对流程工作流进行刻划相关制度/流程及部门流程过程中所涉及的相关法律、法规、公司规定等。相关记录流程运行期间，最初阶段的输入信息记录、中间阶段的过程信息记录、最终的输出信息记录岗位说明部门流程中涉及到的岗位所在的部门岗位流程中涉及到的相关岗位岗位职责具体岗位在流程中所从事的具体工作内容岗位绩效针对具体岗位职责所设定的考核指标关键控制点关键控制点流程中的重要环节，其工作质量的好坏对整个流程的输

9、出成果影响很大评估内容关键控制点上需要重点考查的工作内容评估标准针对评估内容所设定的考核指标评估信息来源获取评估内容的主要渠道考核对象关键控制点上所涉及的主要人员考核人选对考核对象进行考核的人员第三章 流程管理的组织结构及职责界定第8条 分级管控的组织管理 公司流程管理工作依据职能管理与流程管理相结合的原则、流程管理自上而下的原则，采用职能组织与委员会制相结合的组织方式：流程管理委员会和职能组织相结合。公司“流程管理委员会”是流程管理的最高决策机构。流程管理职能部门和流程管理岗位是流程管理的执行机构。图4。1流程管理组织示意图第9条 各级流程管理结构的主要职责1流程管理委员会企业流程管理最高决

10、策和审批机构,由企业高层领导与各部门领导组成，指导流程管理的方向，并负责流程管理工作的主要决策。主要责任如下：(1)负责流程管理规划的审批，相关制度的发布审批；（2）负责重大流程优化工作的最终决策；（3)负责企业级关键流程的评审；（4）负责其它涉及企业流程管理体系优化工作的重大决策。2流程管理职能部门由流程责任部门和归口管理部门组成。流程责任部门负责相关流程的建立、发布、优化、废止工作，并负责宣贯、培训、协调、组织工作。归口管理部门负责流程管理各项制度的制定，以及对企业关键流程的执行情况的评估管控。主要职责如下:（1)负责企业流程体系框架以及流程管理制度的建立与动态优化；（2）负责企业流程的整

11、体管控，指导各部门实施流程管理；（3）负责企业流程IT固化需求提出，利用信息系统推动流程信息化管理进程；（4）组织企业级流程的建立、发布、优化及废止管理，负责企业流程知识库的建立和更新，落实流程的生命周期管理；(5）负责企业级流程的建立、优化、废止申请的审批组织协调工作和流程的发布工作;(6）负责企业各级各类流程文档的备案管理；（7)会同人力资源部组织企业流程的培训、交流等相关工作.3流程管理岗位由各部门的流程管理员组成。流程管理员负责部门内流程管理工作，以及流程建立、发布、优化、废止工作的发起工作,并负责响应流程管理职能部门对流程管理工作的具体要求。具体工作职责如下：（1）负责部门级和岗位级

12、流程的建立、优化、废止申请与实施工作；（2）参与企业级流程建立、优化、废止工作;（3）依照归口管理部门的相关要求针对部门级和岗位级流程实施调研并及时反馈流程执行过程中存在的问题；（4）负责部门级和岗位级流程指标的设定与动态调整；（5）负责本部门流程文件的留存备查以及向归口管理部门的提交报备;（6）协调归口管理部门组织本部门员工的流程培训，确保流程执行到位.第10条 流程管理主要机构权责流程管理主要机构权责如下表所示:流程管理主要机构权责 流程分级流程管理机构公司级流程部门级流程岗位级流程流程管理委员会决策审批综合部流程分级判断流程会审组织方案发布流程的执行监控流程调研评估考核备案部门流程调研、

13、评估与考核备案备案流程责任部门流程方案建议流程建立、优化与废止的申请新建、优化与废止流程实施决策审批流程的执行监控流程会审组织方案发布流程建立、优化与废止的实施备案决策审批方案发布流程调研、评估流程相关部门流程方案评估和建议配合新建、优化与废止流程实施流程方案建议流程建立、优化与废止的申请新建优化流程实施流程建立、优化与废止的实施配合第四章 流程生命周期管理第11条 流程管理基于流程生命周期管理,包括流程的建立与发布、流程的实施与推广、流程的反馈与优化、以及流程的废止四个阶段，各阶段的控制环节与内容如下表所示：流程生命周期的管理流程生命周期控制环节工作内容流程的建立与发布流程建立流程责任部门对

14、需要建立的流程经过全面分析并向归口管理部门提出流程需求草案,如归口管理部门判断为企业级流程,则联系相关部门联席对流程责任部门提出的流程需求草案进行可行性分析，如果可行,各部门配合制定详细流程，如果不可行,则由流程责任部门重新制定方案流程试运行流程制定完成后，流程责任部门向流程管理委员会递交流程试运行申请,获得通过后，由归口管理部门发布流程试运行通知,各部门配合流程运行，在运行过程中，如果流程需要优化，流程责任部门负责该流程的优化工作。如果流程平稳运行，不需要优化，则进行流程发布审批。流程试运行的周期一般为2至4周流程发布流程试运行完成后，流程责任部门向流程管理委员会提出流程正式运行申请，流程管

15、理委员会进行审批，如果不同意正式运行，则重新转入流程优化程序，如果审批通过，则进行流程发布流程归档流程正式发布实施后，流程责任部门、归口管理部门及流程相关部门共同完成对该流程相关资料的归档备案流程的实施与推广流程实施部署流程责任部门组织与准备流程布署，负责编写流程部署与推广计划，该计划需要经过流程管理委员会审批,并交归口管理部门归档流程培训流程责任部门负责对相关部门的流程执行人员进行设计或者优化后流程的实施培训工作推广新流程流程责任部门负责流程的部署与推广工作,执行流程部署与推广计划。另外,流程责任部门还需要协调与平衡各部门之间的利益和责任,控制流程推广中的风险，确保流程实施与推广工作的顺利开

16、展流程推广评估总结流程责任部门负责总结流程实施推广工作，向流程管理委员会提交流程实施推广工作总结报告。流程管理委员会审阅流程管理人员提交的流程实施推广工作总结报告,评估流程实施推广效果流程的反馈与优化流程反馈信息收集归口管理部门负责对实施的流程进行评估,并收集各相关部门对流程的反馈信息，决定是否需要启动流程优化流程流程优化实施流程责任部门经过流程优化可行性分析后,编写流程优化意见，然后向各相关部门发出流程优化评议会议通知。各流程相关部门对优化流程进行可行性分析,如果不可行，返回流程责任部门重新制定，如果可行,制定详细的优化流程优化流程试运行流程责任部门发布流程优化通知，各部门配合流程运行，在运

17、行过程中，如果流程需要进一步优化,流程责任部门负责该流程的优化工作。如果流程平稳运行，不需要优化,则完成优化后流程的发布工作优化流程发布流程优化试运行完成后，流程责任部门将委托归口管理部门对流程优化情况进行评估，果评估结果不合格，则重新转入流程优化程序,如果评估合格，则正式发布优化后的流程。归口管理部门负责更新流程的归档资料流程的废止流程废止发起流程责任部门因为工作内容改变、流程重新规划等原因,导致原来的流程需要被完全替代（更新）或者停止使用（废止）.流程责任部门需要向归口管理部门提出流程废止的申请,并说明原因和实施方案流程废止审批由归口管理部门负责召集流程各相关部门对流程更新或废止方案进行可

18、行性分析，并将讨论结果提交流程管理委员会。如果流程更新或废止方案审批通过，则发布流程废止通知，并实施流程更新或废止方案.如审批没有通过，需要流程责任部门重新制定方案流程废止发布流程责任部门负责发布流程更新或废止的通知，并根据方案实施流程的更新或废止工作，并向归口管理部门提交实施结果总结，由归口管理部门对实施结果备案第五章 流程管控第12条 管控方式1.部门内部自查由各部门对各自负责的流程每月进行检查或抽查,及时发现问题并解决，如果需要启动企业级流程优化流程,则提请归口管理部门启动流程优化程序。内部自查结果不记入考核评估体系,部门内部留存检查记录,作为流程定期和不定期检查评估的参考依据。部门内部

19、自查的要求周期内容范围管控部门每月流程质量部门内所有流程流程责任（主导）部门执行规范性和效率2.定期检查评估企业流程管控以季度定期检查评估为主,归口管理部门结合企业各阶段的经营管理侧重点，在每季度第一周提出一至两项需要重点关注的企业级流程进行专项调研,以标准化形式对流程质量和流程执行结果进行评估打分（见下表），并根据实际评估结果，记入部门和相关责任人的考核评估体系，出具评估结果报告，并根据评估结果酌情启动流程优化程序。3.不定期抽查评估在定期检查评估的基础上，如遇企业专项工作重点推进或突发性事件发生或企业战略举措调整,归口管理部门应辅以不定期的流程运行状况抽查，针对企业级关键流程和问题流程实施

20、不定期抽查。归口管理部门分析抽查结果，酌情启动流程优化程序.归口管理部门履行企业级流程牵头优化职责、优化监控职责及流程备案职责，流程责任部门对流程进行优化实施。4.年度考评年终评定是在当年四次季度定期检查和不定期检查中获得的评分的平均值，根据该分值对企业的相关部门和责任人进行排名，确定最终的考核结果。公式:部门流程管理工作年度考评得分(每次检查（包括季度和不定期检查）/检查次数考核结果评估表评分排名分布考核结果前10优秀（A）前20%良好（B）前60一般（C）后10不合格（D）第13条 企业流程管控的执行要求企业流程管控的执行要求如下表所示：企业流程管控的执行要求关键环节执行部门工作说明工作频

21、度输入信息输出信息部门内部自查各部门各部门根据归口管理部门提供的标准和规范，定期对本部门关联的流程运行状态进行分析和总结一个月1、流程质量2、流程执行情况 1、流程质量和执行情况的评估和总结2、流程运行主要问题分析和优化建议定期和不定期重点流程问题检查评估归口管理部门以及流程责任部门归口管理部门根据企业各阶段的管理侧重点，选择1-2条目标流程进行专项检查评估，根据检查评估的结果，如需进行优化，启动相应的流程优化流程。三个月1、确定企业现阶段流程问题检查的重点2、现阶段流程的质量和执行问题1、流程质量和执行专项问题总结与改善策略2、协调优化的问题流程流程优化状况的跟踪评估归口管理部门对于经过专项

22、检查评估后需要优化的流程进行事后跟踪监控和评估三个月1、流程质量和执行专项问题总结与改善策略1、跟踪监控分析结果2、专项问题复查年终考评归口管理部门归口管理部门根据定期和不定期评估结果，统计相关部门和责任人在一年中流程管理工作的总体执行情况。十二个月1、流程运行状态的评估和总结2、流程运行主要问题分析和优化建议1、相关部门流程管理工作总体评估结果 第14条 流程运行状况评估报告 每次评估之后应该出具流程运行评估报告，并根据评估结果启动流程优化程序。第六章 流程管理的奖惩机制第15条 流程管理工作纳入公司各相关部门的KPI考核，综合部是对流程管理工作评估的责任部门。本着奖惩兼备的管理原则，依据流程管理工作的考核结果,对相关部门进行奖励或者处罚。根据考评得分,按总分将公司所有部门排名部门考核结果奖惩措施优秀(A)根据公司奖励制度进行嘉奖不及格（D）根据公司处罚制度进行处罚