管理学 罗宾斯.doc

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1、管理学 罗宾斯复学资料 第一章管理与组织导论1解释管理者是什么以及管理者的角色发生了什么变化。答 管理者是这样的人，他同别人一起工作或通过协调其他人的活动的方式实现组织目标。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。在管理者和非管理部门之间不存在清晰的界限。2定义管理。答 管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。3区分效率和效果。答 效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。4描述基本的管理职能和管理过程。答 计划包括定义组织的目标，制定战略和计划以实

2、现组织的目标；组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属，影响个体或团体，有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督，比较和改进组织的绩效。管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划，组织，领导和控制。5识别管理者所扮演的角色。答 亨利 明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行动。他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑，领导者和联络者），第二种有关消息的传递（监听者，传播者和发言者），第三种是关于决策制定的（企业家，混乱驾御者，资源分配者和谈判者）。6描述管理者所需的技能。答 罗伯特 卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能，人际技能和概念技能。他进一步

3、说明了这些技能对与不同组织层次的重要性。7用系统观点解释管理者做什么。答 系统观点可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。8 用权变的观点确定管理者做什么。答 权变观点（有时又称为情境方式）反映了这样一个事实，即组织是不同的，它们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。9 描述组织是什么以及组织概念的变化。答 组织是对人员的一种精心安排，以实现特定的目的。组织日益成为更加开放的，灵活的和响应变化的实体。10 解释研究管理的价值。答 学习管理是重要的，因为管理具有普遍性。现实表明你要么是管理者，

4、要么是被管理者。作为一个管理者，要面对着挑战和回报。第二章 管理的昨天和今天1讨论管理与其他研究领域的关系。答 管理与其他各种研究领域相联系，包括人类学（帮助管理者理解基本价值观，态度和人们行为之间的差异），经济学（帮助管理者理解比较竞争优势，自由竞争和全球市场的贸易保护政策），哲学（帮助管理者理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为），政治学（帮助管理者理解冲突，权力和政府影响），心理学（帮助管理者理解人类的行为）以及社会学（帮助管理者理解人与人之间的关系）。2 说明研究管理史的意义。答 研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论和实践，它还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，

5、今天的管理概念是不断发展，验证，修改。再验证的结果。3 确认20世纪以前的管理的主要贡献。答 20世纪之前的一些重要管理贡献，包括埃及金字塔的建造，威尼斯的商业管理实践，亚当 斯密关于劳动分工的著作以及工业革命。4概述科学管理倡导者的贡献。答 科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原侧的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。弗雷德里克 W 泰罗提出了四项管理原侧，吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称，从消除了手和脚的浪费，他们设计的合适工具和设备优化了工作的绩效。5 描述一般行政管理理论的贡献。答 亨利 法约尔是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同

6、的活动，他识别出14种管理原侧，这些管理原侧能够在课堂上教授。马克斯 韦伯定义了官僚行政组织，将其作为一种理想的组织形态。6概述管理的数量方法。答管理的数量方法主张将统计模型，方程，公式和模拟技术运用于计划和控制中的管理决策制定。7 描述早期组织行为倡导者的贡献。罗伯特 欧文提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种明智的投资。雨果 芒斯特伯格创立了工业心理学，他建议将心理学测试用于雇员的甄选，将学习概念用于雇员的培训，以及将人类行为研究用于雇员的鼓励。马丽 福莱特是最先认识到应该用个体和群体的观点来看待组织的学者之一，她提出了管理的员工导向思想，以及组织应该基于群体道德

7、规范的观点。最后，切斯特 巴纳德认识到组织是一个要求进行协作的社会系统，他相信管理者的职责是与员工沟通和激励员工作出更大的努力。8解释霍桑研究对管理的重要性。答 霍桑研究导致了对职能型组织中人的因素的新的进一步强调，对群体规范和行为提供了新见解。9 描述下述正在影响管理实践的趋势 全球化，工作场所多样化，创业精神，电子企业应用，对创新和柔性的需要，质量管理，学习型组织和知识管理，以及工作场所精神境界。答 全球化影响到各种规模和类型的组织，劳动力的多元化要求管理者认识和承认雇员的差异。创业精神对世界范围的各种社会都是非常重要的。各种类型规模的组织要取得成功都要发扬创业精神。管理者需要认识到电子企

8、业的现实，不论是电子企业增强型，还是电子企业使能型，或者是全面电子企业的组织。成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。强调质量的管理者关注工作的过程，坚持对工作活动的不断改进。管理者需要培育和开发学习型组织，以及培育知识管理文化。最后。管理者还不得不认识到工作场所精神境界正在对管理实践产生着冲击。组织文化与环境 约束力量1区分管理的万能论和象征论。答 万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任；相反，象征论指出，由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起有限的作用，但是，管理者是控制和影响的象征。2定义组织文化。答 组织文化是组织成员共

9、有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。3识别构成组织文化的七个维度。答 组织文化由七个维度构成 创新与风险承受力，关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性和稳定性。4 解释如何才能形成强文化或弱文化。答 强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比弱文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织成员的个性以及组织成员的工作方式。5 描述雇员学习文化的各种途径。答 员工学习文化的途径多种多样，其中包括故事，仪式，有形信条和语言。组织的故事通常是对重大事件或重要人物的叙述，而这些事件和人物描绘

10、了组织独特的文化。仪式是一组重复性的活动，由这活动表述和灌输关键的价值观，重要的目标和重要的人物。有形信条包括设施的布局，穿着的特点，办公室装潢的精美度，以及其他可视的物品。语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇，行话和缩略语。6解释文化是如何约束管理者的。答 文化制约着管理者的行为，它象一个自动过滤器，左右着管理者的知觉，思想，感觉和行动。强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策选择。7描述组织具体环境和一般环境的各种要素。答 具体环境的构成要素包括顾客，供应商，竞争者和公众压力集团；一般环境的构成要素包括广泛的经济，政治/法律，社会文化，人

11、口统计，技术和全球条件。8 比较确定的和不确定的环境。答环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。稳定的和简单的环境相对稳定。环境越动荡复杂，不确定性越大。9识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者答 管理者或许不得不与内部和外部的利益相关者打交道。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客，供应商，地方社区，股东和投资者，竞争者，债权人，社会和政治团体，贸易或工业协会，以及政府。10 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系。答根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平，管理者可以扫描和监控外部环境，或者可以采取跨界管理，利益相关者管理，利益相关者伙伴关系。第四章 全球环境中

12、的管理1阐明以全球观点看待管理的重要性。答 竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上任何地方突然出现。世界各国都在开放新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。2识别对待全球经营的三种不同态度。答 三种不同的全球取向分别为 民族中心论，多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。3 描述不同的区域性贸易联盟。答 欧盟EU是由15个国家组成的贸易联盟，其

13、目标旨在建立统一的关税，统一的公商业政策以及统一的货币。北美自由贸易协定NAFTA是美国，墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。东南亚国家联盟ASEAN是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。4 解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因。答 区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。为了更有效地参与竞争，许多国家加入了这些联盟。假如，加入联盟的国家是为了与那些经济强国，如美国和日本，进行更富有进取性的竞争。5比较多国组织，跨国组织和无国界组织。答 多国公司MNC同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。跨国公司NTC同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（

14、东道国）分散管理。无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球型组织。6描述组织走向全球化的典型阶段。答 组织走向全球化往往经历三个阶段 阶段一，是向国外出口或进口；阶段二，是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商合同来制造组织产品；阶段三，在全球业务中的投入是最积极的，涉及许可证贸易，特许经营，战略同盟，合资企业或外国子公司。7阐述民族文化的四个维度。答 民族文化主要有四个维度，即个人主义与集体主义，权力差距，不确定性规避和生活的数量与质量。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望

15、群体中其他人在他们有苦难是帮助并保护他们。权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。最后，强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。8 根据四个维度描绘美国文化。答美国文化的特征是 高度个人主义，低于平均水平的权力差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。9识别全球范围的 经理人员所面对的调整挑战。答 担任全球职务的管理者面临着两阶段的调整 出国前以及出国期间的调整。个人的和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上适应全球职务。社会责任与管

16、理道德1阐述社会责任的古典观和社会经济观。答 根据古典观，企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会责任。2列举赞成和反对企业承担社会责任的论点。答 主张企业承担社会责任的论据有 公众期望，长期利润，道德义务，公众形象，更好的氛围，较少政府调节，责任与权力的平衡，股东利益，资源占有以及预防社会弊端的优越性。而反对次论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏公众的广泛支持。3区分社会义务，社会响应和社会责任。答 社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应是指一个企

17、业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于的社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理。从而决定什么是对的，什么是错的。4阐述公司的社会责任和经济效益间的联系。答 大量的研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，处于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期的经济绩效。5描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式。答 以价值观为基础的管理是指管理者建立，推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享的价值观构成组织文化并影响组织的运营方式

18、和员工的行为方式。6 阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”。答 管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式，市场方式，利益相关者方式和活动家方式。7区分四种道德观。答 道德的功利观按照结果或后果制定道德决策。权力观寻求尊重和保护个人的基本权力。公正观理论寻求公平和公正地贯切和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。8 识别影响道德行为的因素。答 一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段，个性特征，组织结构设计，组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结

19、果。9讨论组织改善员工道德行为的个种途径。答 一个综合的道德计划应该包括:雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。第六章 制定决策:管理者工作的本质1概括决策制定过程的步骤。答决策的制定是一个包括8个步骤的过程:1识别决策问题；2制定决策标准；3为决策标准分配标准；开发备选方案；分析备选方案；选择备选方案；实施备选方案；评估决策结果。2解释为什么决策制定在组织中如此普遍。答组织中的每一个人都在制定。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划，组织，领导和控制来说都很重要

20、。3描述理性决策制定者。答 理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。4对比完美理性和有限理性决策制定方法。答完美理性方法对于决策制定来说是满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，寻求和评估备选方案的成本较低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之

21、所以要做种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。5解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色。答 管理者通常要运用他们的直觉于决策，根据直觉制定决策是一种潜意识的决策制定过程，它基于经验和积累的判断。6识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两类型的决策。答 管理者面对结构良好的和结构不良好的问题。结构良好的问题是一目了然的，熟悉的，容易定义的和可以用程序化决策方法解决的；结构不良好问题是新颖的，不寻常的包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法解决。7区别确定型，风险型和不确定型决策的条件。答 决策

22、制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每个方案的结果，但是这种确定性的情况是很少件的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。如果既不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定性的。这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。8描述不同的决策风格。答 决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征是各种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊高承受力以及直觉思维方式）和行为

23、型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。第七章计划的基础1定义计划工作。答 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发广泛的计划，集成和协调组织的工作，它既涉及结果也涉及手段（如何实现结果）。2解释为什么管理者要作计划。答管理者制定计划出于四个原因，它们是:计划指出了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间的浪费和资源的浪费；以及计划工作为控制工作设立了标准。3描述目标在计划工作中所起的作用。答 目标个人，群体和整个组织期望的结果通常是计划工作的基础，因为它为各种管理决策提供了方向以及衡量的标准。4区分不同的计划类型。答

24、 战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题以及假设目标已经存在。长期计划是那些时间期限超过3年的计划；短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划；具体计划是清楚定义的计划，它没有给出解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它设立了一般的指导原则。仅供一次性使用的计划是一次性计划，专门设计用来满足特定的需求；持续性计划是持续执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。5说明怎么建立目标。答目标可以按传统的目标设立或是目标管理方式来制定。传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层将目标逐层分解为子目标。目

25、标管理是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。6描述设计良好的目标的特征。答设计良好的目标具有下述特征，它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以到达的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。7辨认计划工作的三个权变因素。答 影响计划工作的权变因素主要三个，包括组织的层次，环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。8解释开发计划的方法。答开发计划的传统方法是由最高层在正式计划部门的辅助下制定计划，计划是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。计划工作的另一种方法

26、是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。9讨论对于计划工作的批评。答关于的计划的主要批评是:1它可能对组织的决策和行动造成刚性；2不能根据动态的环境制定计划；3正式的计划不能代替直觉和创造性；计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；正式计划工作强化了过去的成功从而可能导致失败。10描述如何在动态环境中制定有效的计划。答动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况 下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要是需要作出调整。还

27、有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。第八章 战略管理1解释战略管理的重要性。答在动态的和不确定的环境下，战略管理是重要的，因为它能使管理者以一种系统化的和综合化的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。2描述战略管理的过程的步骤。答战略管理过程包括8个步骤:1确定当前组织的使命，目标和战略；2分析环境；3识别机会和威胁；分析组织的资源和能力；识别优势和劣势；构造战略；实施战略；评估结果。3解释SWOT分析。答SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发市场区隔。4区分公司层的，事业层的和职能层的战略。答

28、公司层的战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上开展竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。5区分各种大战略。答公司大战略涉及稳定性，成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势，这种劣势导致了绩效的下降。6解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的。答竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色，它之所以重要是因为 一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。7描述五种竞争力量。答五种竞争力量包括

29、新加入者的威胁，替代威胁，购买者的议价能力，供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济，品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者的议价能力包括购消费者的数量，消费者掌握的信息以及替代产品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度，代替收入的可获得性的因素；现有的竞争对手包括产业的增长率，需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。8识别各种竞争战略。答三种基本的竞争战略包括成本领先，差异化以及聚焦战略。成本领先战略是组织试图成为产业最低成本生产商的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略。聚焦战略是公司寻求在狭隘的产业市场区隔上追求成本优势或差异化优势的战略。