总裁班做机制（学习.ppt

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1、总裁班做机制（学习）总裁班做机制（学习）ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密案例：是人的问题吗？案例：是人的问题吗？国家公布了新的食品包装卫生标准，某食品企业国家公布了新的食品包装卫生标准，某食品企业的总裁要求公司质检部马上以红头文件的形式，下的总裁要求公司质检部马上以红头文件的形式，下发到生产部和地区销售公司，要求换包装。发到生产部和地区销售公司，要求换包装。一天，代理商突然打电话给总裁，提出意见：一天，代理商突然打电话给总裁，提出意见：“为什么我们现有的产品还是老包装？我问地区销为什么我们现有的产品还是老包装？我问地区销售经理，他们说

2、这是生产部的事。你们公司内部出售经理，他们说这是生产部的事。你们公司内部出了什么事我不管，我们只要新包装，因为现在顾客了什么事我不管，我们只要新包装，因为现在顾客已经知道国家规定，不买我们的产品了，销量下降已经知道国家规定，不买我们的产品了，销量下降的很厉害，请问，这到底是怎么回事？的很厉害，请问，这到底是怎么回事？”老总一听就火了，把质检经理找来骂了一顿，老总一听就火了，把质检经理找来骂了一顿，认为这个人不行，做事让人不放心，但质检经理很认为这个人不行，做事让人不放心，但质检经理很委屈，说我发下去了，他们不落实不能怪我。委屈，说我发下去了，他们不落实不能怪我。2ZionZion Consul

3、ting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密总裁应当做什么？总裁应当做什么？做文化做文化做机制做机制做团队做团队战略战略3ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密目录：目录：1什么是机制？什么是机制？2如何做机制？如何做机制？3如何建立不依赖任何能人的运营机制？如何建立不依赖任何能人的运营机制？-4R业务运营体系业务运营体系4如何建立一套质询机制？如何建立一套质询机制？-企业质询会系统企业质询会系统5实战训练：如何召开周、月质询会？实战训练：如何召开周、月质询会？6专题：如何实现企业运营中的工业化？专题：如何实现企业运营中的

4、工业化？7实战训练：企业如何建立营销工业化流程？实战训练：企业如何建立营销工业化流程？4ZionZion Consulting 北京锡恩企业管理顾问有限公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司共建伟大公司-致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化 一、一、什么是机制？什么是机制？ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密（一）什么是机制？（一）什么是机制？p机制是公司机制是公司制度、规则、流程、标准制度、规则、流程、标准的总和，包括的总和，包括管理工具。是公司运营的基本模式。管理工具。是公司运营的基本模式。p机制

5、是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员工成长的促进员工成长的制度环境制度环境。6ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密1、机制是价值观的表现、机制是价值观的表现p核心价值观如何体现呢？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程核心价值观如何体现呢？表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，这就是机制。等，这就是机制。p英才如何用机制体现自己的四大价值观的。英才如何用机制体现自己的四大价值观的。2、机制是文化的体现、机制是文化的体现p文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为，而机制可以文化

6、可以统一人的思想，思想可以指导人的行为，而机制可以固化固化人的人的行为，让人在行动时产生行为，让人在行动时产生原动力原动力。p文化的落地靠机制，机制可以直接带来团队的文化的落地靠机制，机制可以直接带来团队的整体行为整体行为，机制可以直接，机制可以直接带来带来业绩业绩。p比如：企业提倡比如：企业提倡客户第一客户第一的企业文化。那么就建立工期和质量和员工工的企业文化。那么就建立工期和质量和员工工资挂钩的激励机制，同时建立投诉处罚机制。资挂钩的激励机制，同时建立投诉处罚机制。7ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密案例分析：沃尔玛的当日销毁制度案

7、例分析：沃尔玛的当日销毁制度p奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文奥秘：这个制度体现着沃尔玛的重要的价值观和文化化8ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密（二）做机制是总裁的重要战略措施（二）做机制是总裁的重要战略措施p我们的总裁都在忙什么？我们的总裁都在忙什么？1.您可能是个大业务员，您可能是个大业务员，公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；公司的大订单和重要客户都由您出面搞定；2.您可能是个大管家，您可能是个大管家，每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要每天关注着公司所有发生的事，事无巨细，您都要干预，您不干预，肯定不放心

8、；干预，您不干预，肯定不放心；3.您可能是个大法官，您可能是个大法官，每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和每天都在解决部门之间的矛盾，每天都在断经理和主管们的官司；主管们的官司；4.您可能是个大劳模，您可能是个大劳模，公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您公司上下谁的能力、干劲儿和责任心都不如您；您可能是可能是9ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密1、做机制是复制团队的重要措施、做机制是复制团队的重要措施p怎样复制更多的怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、九段销售总监、九段市场部经理、九段秘书、九段业务员呢？九段秘书

9、、九段业务员呢？做机制！做机制！p小公司管理小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司大，公司大了以后管理必须靠机制。了以后管理必须靠机制。p这样才可以打掉这样才可以打掉能人体系能人体系；p才可以解决总裁对才可以解决总裁对能人和元老们能人和元老们的无奈；的无奈；p才可以让您的公司成为才可以让您的公司成为伟大的公司伟大的公司，而伟大的公司，而伟大的公司却由许许多多却由许许多多平凡的员工平凡的员工组成。组成。10ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施、做机制是做企业文化和价值观的

10、重要措施p机制是机制是有灵魂的有灵魂的，有精神的，体现着我们的核心价，有精神的，体现着我们的核心价值观。值观。p它告诉我们一家公司它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么赞同什么，反对什么，从而让，从而让全体员工具有统一的意识去执行。全体员工具有统一的意识去执行。p文化不是口号！企业文化和价值观靠什么来表现和文化不是口号！企业文化和价值观靠什么来表现和强化？强化？惟有机制。惟有机制。p案例案例:麦当劳的清洁员不允许闲下来。麦当劳的清洁员不允许闲下来。11ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密案例：华为的考核晋级和淘汰机制案例：华为的考核晋级和淘

11、汰机制p华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么企业的文化和价值观？华为机制晋升和机制淘汰的背后，体现的是什么企业的文化和价值观？小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手小结：机制是团队核心竞争力的保障系统，是团队执行力打造的两个手段之一。段之一。p分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？分组讨论：没有机制，我的企业出现了哪些严重的问题？p 举出三个你认为最严重的问题。举出三个你认为最严重的问题。如：如：1、部门之间推诿扯皮、部门之间推诿扯皮-明确客户关系，建立工作流程明确客户关系，建立工作流程 2、开会无效率，会后不了了之、开会无效率，会后不了了之-建立会议

12、备忘录制度和检查机制建立会议备忘录制度和检查机制 3、权谋、面子文化严重、权谋、面子文化严重-建立开放的沟通机制建立开放的沟通机制12ZionZion Consulting 北京锡恩企业管理顾问有限公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司共建伟大公司-致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化 二、如何做机制？二、如何做机制？ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密1、建立机制的原则：、建立机制的原则：p不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须不是所有的机制都是好的机制，建立机制必须有方向，有原则有方向，有原则，

13、这是建，这是建立机制的前提。立机制的前提。复制团队（标准）：复制团队（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要低标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准，严低标准，严要求要求”。（如：话术）。（如：话术）客户价值（方向）：客户价值（方向）：所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，所有的机制必须指向怎么样更好地为客户提供价值，这样的机制才有实用性。（如：九段司机）这样的机制才有实用性。（如：九段司机）体现公司文化（作用）体现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制

14、来体现和保证：您的企业提倡什么，就建立机制来体现和保证它。（锡恩不允许员工上班谈论家里事它。（锡恩不允许员工上班谈论家里事职业化）职业化）14ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密2、建立机制的方法、建立机制的方法（1）选题的方法：做什么？选题的方法：做什么？p经常出现集体性错误的地方经常出现集体性错误的地方 比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。比如：介绍产品，各自都不一样，就应当做统一话术。p经常出现重复性错误的地方经常出现重复性错误的地方 比如：拜访的时候经常忘记带礼品，就应当做拜访流程或在流程中加入比如：拜访的时候经常忘记

15、带礼品，就应当做拜访流程或在流程中加入礼品的规定。礼品的规定。p新员工经常咨询的问题新员工经常咨询的问题 比如：新员工上班第一天就学习员工手册并在一周内考试，考试的比如：新员工上班第一天就学习员工手册并在一周内考试，考试的题目和通过标准就需要工业化。题目和通过标准就需要工业化。p客户经常反映的问题客户经常反映的问题 比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。比如：结款程序太复杂，就需要简化自己的结算体系。15ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密（2）建立的方法：建立的方法：p案例归纳法：案例归纳法：重大事件，事实与数据的提炼与总结，

16、从中归纳出改进措施，定出机制。重大事件，事实与数据的提炼与总结，从中归纳出改进措施，定出机制。比较好的做法是备忘录制，做固化。（转介绍奖金比较好的做法是备忘录制，做固化。（转介绍奖金北辰）北辰）p分工协作法：分工协作法：将机制切块，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成。将机制切块，分到各相关部门的个人，然后再汇总合成。p标杆示范法：标杆示范法：让优秀的人做示范，然后整理出来。（客户拜访流程）让优秀的人做示范，然后整理出来。（客户拜访流程）p措施改进法：措施改进法：改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）（售后服改进措施提炼与总结（来自客户、经销商、公司领导的意见）（售后服务流程）

17、。务流程）。16ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密（3）具体做法具体做法 谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？u总裁：总裁：重大机制由总裁亲自组织和领导做。重大机制由总裁亲自组织和领导做。u部门经理：部门经理：部门内部的机制，由各部门经理组织做。部门内部的机制，由各部门经理组织做。u专门部门：专门部门：涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立涉及到公司层面和各部门相关的机制，独立成立专业小组来负责做。成立专业小组来负责做。u发动群众：发动群众：岗位上的、简单化的岗位上的、简单化的“小机制

18、小机制”，发动群众做，发动群众做，试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到试点成功的上升到公司机制层面推广，从群众中来，到群众中去。群众中去。17ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密3、推广要点、推广要点u训练：训练：小机制做辅导、训练，然后正式实施。小机制做辅导、训练，然后正式实施。u试点：试点：大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。大机制有风险，需要在某个部门或体系中试点，试点成功再在公司全面推广。u直接应用法：直接应用法：一般的简单易行的机制，直接可以应用。一般的简单易行的机制，直接可以应用。p

19、案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度？案例：安利的被称为完美的、无懈可击的奖励制度？p分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机分组讨论：我回去后，针对前面的问题，准备用什么方法，建立我的机制，推广我的机制。制，推广我的机制。18ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式监督不到位监督不到位考核监督机考核监督机制制分工协作法分工协作法行政管理部行政管理部训练训练在现有岗位在现有岗位上不能尽职上不能尽职尽责尽责公开公

20、开+COO考核淘汰机考核淘汰机制制互相监督的互相监督的机制，机制，看板管理看板管理下游给上游下游给上游做做试点试点客户反馈不客户反馈不透明，客户透明，客户真正的问题真正的问题把握不准把握不准客户意见调客户意见调查机制查机制措施改进法措施改进法客户服务部客户服务部关系密切客关系密切客户的试点户的试点19ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式车间主任接车间主任接活痛快、但活痛快、但常常忘记常常忘记建立签字承建立签字承诺机制诺机制标杆法（车标杆

21、法（车间主任）间主任）总裁总裁试点试点质量管理不质量管理不到位到位贯彻厂标责贯彻厂标责任制，任制，示范法示范法总工总工训练训练成本统计不成本统计不准确准确物流成本控物流成本控制制度制制度归纳法归纳法车间主任车间主任试行试行20ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式业务人员监业务人员监控力度不够控力度不够建立信息反建立信息反馈和抽检制馈和抽检制度度标杆示范法标杆示范法销售总经理销售总经理训练训练项目管理混项目管理混乱乱项目管理操项目管理操作

22、流程作流程案例归纳法案例归纳法常务副总常务副总训练训练供货时间不供货时间不及时及时上上ERP管理管理软件的相关软件的相关检查制度完检查制度完善善措施改进措施改进常务副总常务副总训练训练21ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业问题企业问题建立什么建立什么机制机制建立机制建立机制的方法的方法机制建立机制建立者者推广方式推广方式22ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密原则原则做什么做什么建立方法建立方法 谁来建立谁来建立如何推广如何推广复制团队复制团队经常出现集经常出现集体性错误的体性

23、错误的地方地方案例归纳法案例归纳法总裁总裁训练训练客户价值客户价值经常出现重经常出现重复性错误的复性错误的地方地方分工协作法分工协作法部门经理部门经理试点试点体现公司文体现公司文化化新员工经常新员工经常咨询的问题咨询的问题标杆示范法标杆示范法专门部门专门部门直接应用直接应用客户经常反客户经常反映的问题映的问题措施改进法措施改进法发动群众发动群众做机制训练一览表做机制训练一览表23ZionZion Consulting 北京锡恩企业管理顾问有限公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司北京锡恩英才人力资源管理顾问公司共建伟大公司-致力于中国成长型企业的正规化、国际化和持续化三、如何建立不依赖任何三、如

24、何建立不依赖任何能人的运营机制？能人的运营机制？p -4R业务运营体业务运营体系系ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密说说 明：明：p4R首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文首先是企业的战略运营系统，有了好战略，没有执行不行；有了好文化，没有落地不行，化，没有落地不行，4R就是战略执行、文化落地的机制就是战略执行、文化落地的机制。p4R是众多的机制之一，是业务质询机制，是众多的机制之一，是业务质询机制，目的是要结果，从时间上讲，目的是要结果，从时间上讲，是公司是公司纵向纵向的管理体系，的管理体系，是条条是条条，这类

25、机制是时间性的循环运营。，这类机制是时间性的循环运营。p 4R做的是做的是以结果导向文化为核心的业务质询机制以结果导向文化为核心的业务质询机制，在对结果的跟踪与，在对结果的跟踪与检查中，在检查中，在4R的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商的管理思想中，重点是结果文化的体现，同时，体现了商业人格、结果导向与开放分享。业人格、结果导向与开放分享。25ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密（一）（一）4R在机制中的位置在机制中的位置p机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体机制有纵向的动态管理系统，就是我们说的运营体系，系，4R

26、是其中之一，是动态管理系统中的计划管理是其中之一，是动态管理系统中的计划管理体系体系，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业，还有横向动态管理系统，就是我们说的工业化，我们的流程、标准和管理工具等。化，我们的流程、标准和管理工具等。p动态管理体系包括动态管理体系包括决策系统（战略），执行系统决策系统（战略），执行系统（运营），（运营），4R是运营系统的管理体系，可以用在人、是运营系统的管理体系，可以用在人、财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为财、物、产、供、销各个管理活动中，是以结果为导向的管理思想，导向的管理思想，是运营模式，是做事方式是运营模式，是做事方式。26ZionZion C

27、onsulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密 我们企业发展的根本矛盾我们企业发展的根本矛盾是什么？是什么？27ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密 中国的企业缺什么？中国的企业缺什么？28ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺

28、乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；觉用人而不是靠业绩用人；29ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密中国企业存在的主要问题中国企业存在的主要问题“四个缺乏，四个依靠四个缺乏，四个依靠”：第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人

29、。权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。30ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密 中国的企业不缺什么？31ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的中国企业不缺伟大的企业家，但中国却缺伟大的企业！企业！中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成中国企业不缺机会主义的成功，但却缺战略的成功！功！中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理中国企业家不缺洞察能力，但却缺规范化的管理能力！能力！中国企业家个人不缺执行力，但企业作为一个整中国企业家个人不缺执行

30、力，但企业作为一个整体却缺执行力！体却缺执行力！中国企业的四个不缺中国企业的四个不缺32ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业规模企业年龄企业激烈的竞争机制的退化缺乏激励内部的矛盾管理混乱长不大长不大活不长活不长33ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密企业规模企业年龄企业推动力科学管理牵引力企业文化内部动力激励机制活下去，是企业的硬道理活下去，是企业的硬道理34ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密建立一个不依赖于能人的制度化执

31、行系统，靠制度保证执行建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility经营计划经营计划Ready业绩评估业绩评估Result战略目标战略目标本土化改造更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。围绕公司的战略目标，分配一对围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动。统纠偏，用即时激励作驱动。过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果35ZionZion

32、 Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密4R4R是什么？是什么？p4R是是战略实施工具，战略实施工具，使公司所有员工的使公司所有员工的“心往一起走，劲往一块使心往一起走，劲往一块使”！p4R是一套是一套执行理念执行理念，使公司形成以结果为导向的执行文化。，使公司形成以结果为导向的执行文化。p4R是一套是一套做事方式做事方式，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提，使部门和员工形成承诺、结果、奖惩的自我提高机制。高机制。36ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R1

33、业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibility预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标 门朝那开，人就朝那走门朝那开，人就朝那走37ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密经营经营/预算计划预算计划READYEADYR1R1-计计计计划划划划/预预预预算算算算系系系系统统统统主主主主要要要要内内内内容容容容是是是是制制制制定定定定目标，并将计划的任务层层分解。目标，并将计划的任务层层分解。目标，并将计划的任务层层分解。目标，并将计划的任务层层分解。通通通通过过过过将将将将年年年年度度度度

34、计计计计划划划划落落落落实实实实到到到到部部部部门门门门与与与与具具具具体体体体的的的的行行行行动动动动上上上上，做做做做到到到到“用用用用脑脑脑脑子子子子打打打打仗仗仗仗，而而而而不不不不是凭力气打仗是凭力气打仗是凭力气打仗是凭力气打仗”。38ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密以以销销售与售与营销营销部部门为龙头门为龙头开始制定开始制定计计划，划，传递传递客客户户价价值值 后勤后勤供供应应生生产产营销营销与与销销售售其他支持部其他支持部门门总经理总经理业务部经理业务部经理小组领导小组领导各人各人以以销销售与售与营销营销部部门为龙头门为

35、龙头开始制定开始制定计计划，划，传递传递客客户户价价值值自自上上而而下下的的确确定定业业绩绩目目标标自自下下而而上上的的制制定定行行动动方方案案客客户户锡锡恩的方法恩的方法论论READYEADY确定经营预算计划的关键点确定经营预算计划的关键点39ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密目标的分解过程目标的分解过程远景远景公司战略目标公司战略目标业务单元业务单元部门或小组部门或小组个人目标个人目标 自自上上而而下下的的目目标标自自下下而而上上的的行行动动方方案案年底公司确定年度战略目标及年底公司确定年度战略目标及季度分解目标季度分解目标根据公司

36、战略目标，根据公司战略目标，确定自己的年度、季度目标确定自己的年度、季度目标根据上一级部门的目标，根据上一级部门的目标，确定自己的年度、季度目标；确定自己的年度、季度目标；并每个月底确定下月的经营目标并每个月底确定下月的经营目标根据部门目标及岗位职责，根据部门目标及岗位职责，确定自己的周工作计划确定自己的周工作计划40ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密参与人员：参与人员：u总经理总经理u相关部门人员相关部门人员u企划部企划部u对于初步的计划进行讨论，分析具体的计划假设，形成有挑战性的目标u对于不能达到的目标，负责部门提出详细的分析，与总

37、经理验证最基本的假设u评估目标合理性对于目标的讨论对于目标的讨论u基于对目标详尽分解的行动计划u评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础u各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动计划，而非就目标进行谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判最后通过会议的方式就目标达成一致最后通过会议的方式就目标达成一致41ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密措施化：措施化：经营经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出计划目标的经营举措作出计划

38、,并落实到人，这样才能保证经营并落实到人，这样才能保证经营/预算计划预算计划的非随意性，以及经营的主动性的非随意性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施计划清晰，实施时间表、并落实责任人。2003举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果42ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密锡恩

39、锡恩5年执行力探索的精髓年执行力探索的精髓4R业务流程管理体系业务流程管理体系过程检查过程检查Review一对一责任一对一责任Responsibility结果定义结果定义Ready即时激励即时激励Result结果结果凡事必有结果凡事必有结果;R1;R1有结果就必须落实到有结果就必须落实到“我我”;R2;R2对对“我我”不相信就必须检查不相信就必须检查;R3;R3有检查就必有奖罚有检查就必有奖罚.R4.R443ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密R1：结果定义：结果定义心中有结果，执行有效果！心中有结果，执行有效果！p是什么：事前定义做事的

40、是什么：事前定义做事的结果结果p有什么用：结果一致，下属主动有什么用：结果一致，下属主动p方法：方法：u把任务交待变成结果定义把任务交待变成结果定义u不要讨论目标，要讨论行动措施不要讨论目标，要讨论行动措施44ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密错误的结果定义：结果错误的结果定义：结果“不可考核，看不见不可考核，看不见”。修改后修改后45ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密锡恩锡恩4R业务管理系统之业务管理系统之R2 业绩跟踪业绩跟踪Review关键职责关键职责Responsibil

41、ity预算计划预算计划Ready业绩评估业绩评估Result经营目标经营目标权责明晰，有据可依权责明晰，有据可依46ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密关键职责的关键点关键职责的关键点RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITY R2关关键键职职责责系系统统主主要要内内容容包包括括是是进进行行角角色色定定位位，明明确确每每个个部门的责、权、利；部门的责、权、利；通通过过数数量量化化的的财财务务指指标标、市市场场（运运营营）指指标标和和组组织织指指标标，提提出出一一整整套套衡衡量量部部门门工工作作情情况况的的业业绩绩标标准准，

42、做做到到“靠靠业业绩绩用用人人而而不是靠老板的感觉用人不是靠老板的感觉用人”R1解决人人有事干，解决人人有事干，R2解决事事有人干！解决事事有人干！R1是我要你干，是我要你干，R2是你要干！是你要干！47ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密关键职责的关键点关键职责的关键点u定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求u必须与战略目标和组织架构一致必须与战略目标和组织架构一致u必须每年进行回顾和更新必须每年进行回顾和更新RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITY48ZionZion Consult

43、ing 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密1、定义关键职责、定义关键职责2、建立衡量业绩的指、建立衡量业绩的指标、标准、权重标、标准、权重 关键职责的两大组成部分关键职责的两大组成部分组成组成部分部分详细详细说明说明确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责 建立衡量公司成功的指标 澄清与界定 关键职责目的目的RESPEONSIBILITYESPEONSIBILITY49ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密职责是如何被确定的？职责是如何

44、被确定的？50ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密第一，岗位职责任务书第一，岗位职责任务书p职位：客户经理职位：客户经理(分公司分公司)p领导：分公司总经理领导：分公司总经理(实线实线)；全国大客户主管；全国大客户主管(虚线虚线)p关键业绩指标关键业绩指标(KPI)u财务指标：财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度u客户客户/市场指标：市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率u行动指标：行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合p主要职责主要职责u客户责任：客

45、户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)u销售和贡献：销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务u产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动u市场信息：市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息p技能和经验要求技能和经验要求uIT产品销售经验，尤其是直销的经验u敏于行动，注重结果u较强的人际交往能力和领导小组的能力

46、p领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序u业务计划制订程序：业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划u关键客户管理程序：关键客户管理程序：执行u促销程序：促销程序：执行u定价程序：定价程序：提供输入及执行u品牌管理程序：品牌管理程序：提供输入使命使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持对长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略51ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密第二，流程第二，流程职责职责/权力来自于流程权力来自于流程高层干部任命流程高层干部任命流程准备被提名人员材料总裁总裁办公会办理手续初审人力资源部总监各部门审

47、议审批审议NNYY人事调配中心薪资管理中心补充材料终止终止公告调整薪酬材料不全推荐提名52ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密分解关键业绩指标分解关键业绩指标 销售量每吨销售成本销售副总裁工序质量应收帐款金额库存天数合同执行率技术副总裁选定的业绩指标选定的业绩指标业绩指标分配业绩指标分配产量每吨产品生产成本资金利用率关键成功因素分析关键成功因素分析生产副总裁财务副总裁总融资成本实物质量提高销售量产品提高产品质量及时交货提高产量提高产量提高资产利用率降低应收帐款降低库存时间+-降低管理费用降低制造成本质量成本时间提高原辅料质量降低库存量降低

48、财务费用控制人力成本资金周转天数+提高售后服务质量-+-公司公司战略战略53ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：销售部部长关键产出指标：财务类指标40 市场类指标20组织类指标：占权重的40工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：人力资源部负责人签署日期：2001年12月关键性产出指标权重目标与标准实际达成评分标准得分得分财务类指标财务类指标40财务类指标得分实际达成/目标100销售量18产品A：900012产品B：300010产品C：4000库存5125

49、0吨应收款32500万市场类指标市场类指标20新客户开发量20120组织类指标10%组织类指标得分：X/4100举例：销售序列的关键业绩指标举例：销售序列的关键业绩指标54ZionZion Consulting 北京锡恩英才人力资源管理顾问有限公司欢迎访问机密机密受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：关键产出指标：质量标准20 数量标准10 成本标准40 时间标准20组织类指标：占权重的10工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：产品研发部发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：签署日期：2001年12月20日业绩指标权重目标与标准信息来源评分标准得分得分质量指标研制新产品的缺陷 201

50、、新产品能完全满足客户的6种基本需求2、产品设计缺陷不多于3处-客户反馈-市场调查问卷4分达到并超出期望；3分达成目标；2分未达成目标，有待改进；1分远未达成目标，极需改进。3数量指标年推出新品的种类 103、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04两个型号于明年3月份投入研发-人力资源的观察记录-研发部的工作日志4成本指标研发费用404、EPS07型的研发成本不超过70万-相关财务报表2时间指标研发周期205、近年2月份投入研发的EPS07型于明年3季度末投入市场-人力资源的观察记录3组织类指标104举例：职能部门的关键业绩指标举例：职能部门的关键业绩指标55ZionZion Consu