2022年怎样制订渠道战略.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 制订渠道战略对现有渠道进行重新评判始终是每个IT 厂商必需进行的工作,而且这项工作永久不会轻松；假如不做重新评判,渠道 战略很简单与总体战略失去和谐,并错失变化的渠道环境带 来的机会；更糟的是,自由放任的态度等于是邀请竞争对手 利用这个机会巩固其位置；要重新评判渠道活动,最大的障碍是现有渠道形式的历 史以及传统的思维方式；为此,我们有必要应用一种从零开 始的方法,抛开当前的渠道支配,从市场背后发觉打开市场 的最优方式；厂商在确定了抱负客户群之后,就应当提出如 何去接触他们的问题；渠道战略必需与公司总体战略相一致,同时仍要满意必要的效率要求 其长

2、期的敏捷性；第一步：分析渠道形势合理的收益率 ,并确保这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物 周转、市场掩盖度和成本变动趋势等方面的差别；很多营销 经理明白自身渠道中各种联系,他们把握有关价格、交付条 款、收益、存货周转等业绩指标的细节；然而他们对竞争对 手或价值链中其他阶段的明白却很零乱,而且往往是想当然的；因此,对于很多IT 企业来说,在分析渠道形势时,除了名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 要搞清晰自身的情形,更重要的是明白到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额,并将这些数据与自身的情形对比

3、,以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种类的增长速度以及市场掩盖率 市场的比例 ；占实际服务的整个除上述分析之外,营销经理仍要亲密关注与制订渠道战 略相关的一些趋势；最重要的一些趋势如下：客户购买方式可能的变化；例如,在PC 机市场的早期阶段,大多数顾客情愿直接向厂商购买,随着市场的进展以 及顾客对 PC 机更深化的明白,越来越多的潜在客户情愿在 零售店购买；渠道的新进入者；其他行业的企业受到利润机 会的吸引,或认为参加这个渠道具有重要战略意义；这种方 式可以供应一种进入市场的新方法；海尔集团进军信息产业 第一就是从渠道做起的；采纳新技术进入市场的方式增加；Internet 的进展

4、使得网络营销成为一种越来越重要的分销方 式；营销经理必需跟踪顾客对此类新技术的试用情形以及直 接竞争者做出的重大举措；从渠道中猎取利润的压力；这既 可能是由于议价力气的增强,也可能是由于使用渠道的费用 快速增长；上面的趋势都会对目前使用渠道的将来吸引力产生重 大影响；猜测渠道变化的才能是康柏公司当年在美国市场上名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 胜利的要领之一；康柏较早地看到,随着个人电脑成为办公 用品的一部分,大公司会日益倾向于从零售店购买电脑,而 不是直接向制造商购买；然而,经销商的货架空间总是有限 的；因此康柏

5、为经销商设计了一种特殊的方法：不像其他直 接销售的电脑公司,康柏拒绝与自己的经销商竞争,绝不向 经销商的客户直接出售产品；经销商的回报是确保康柏得到 所需的货架空间和销售支持；其次步：从市场背后开头设计渠道第一步工作中包含着一个潜在的危急,即某些经理睬过 分留意从竞争角度和历史角度摸索渠道问题,而忽视最终顾 客真正想从渠道服务中得到什么；因此其次步工作就是要纠 正这种倾向,从顾客的角度摸索以下问题：1渠道中供应的服务工程的价值这要求撇开产品的特点和性能,只考虑顾客最重视的渠道服务工程； 对于一台个人电脑来说,可能的服务工程包括：产品演示、保证条款、使用培训、安装和修理服务、修理期 间可否使用备

6、机以及技术建议等；摸索的关键在于顾客可能 要求全部的服务工程,这就需要在全部的服务工程中做出权 衡,从而明白供应不同服务工程的费用差别；对顾客而言,名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交货的准时性、产品花色品种的丰富程度、2细分顾客服务质量、 服务支持程度等；不同顾客对渠道服务工程的重要性熟悉不同,这取决于 他们的需要和购买行为；假如不同顾客之间的差异程度很 大,就很难用一条渠道满意全部顾客的要求；此时可依据不 同顾客群体对特定服务工程重要程度的熟悉进行顾客细分,并为每个细分

7、群体确定能为其供应最优服务的渠道类型；如 果现成的渠道无法满意某一群体的服务需要,就应当设计新 渠道；因此, PC 厂商如能更仔细地对待这些问题,就能更 有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商；3顾客对各种渠道挑选的看法为顾客设计的渠道是否能够满意顾客的需要,我们仍是 应当询问顾客；在询问顾客过程中特殊要留意的是,顾客对 现有渠道在总体上的满意往往会掩盖某些关键服务工程上 的缺陷；讨论顾客不满的目的是得出新的构建渠道的方式,以克服各种问题；-总之, 在这个顾客是上帝的商业时代,渠道设计的目标是发觉顾客想从渠道中获得什么,并通过改进和创新更好地为名师归纳总结 顾客服务； 全部的 IT 厂

8、商现在面临的挑选是：仅对现有渠道第 4 页,共 10 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 做出改进,用全新的或复合的渠道取代它,仍是为不同细分 市场的需要设计不同的渠道,从而增加渠道数量；第三步：渠道决策的经济性营销经理在比较不同渠道挑选的获利才能时,必需判定 不同组合的收入、成本和资金需求情形；一方面,企业可以 通过仅使用分销商以削减固定成本；另一方面,企业可以对 工厂和仓储进行相当大的先期投资,以保持与顾客尽可能直 接的联系；比较渠道挑选的一种方式是第一估算转移到一个新渠 道逐步增加的成本；假如顾客需要快捷交货,就必需保证当 地的库存,增加培训方案

9、,仍可能需要建立快速反应的分销 中心；通过盈亏平稳分析,经理们知道某种特定的分销方式 是否值得采纳；在确定了某种挑选后,仍应具体估算相对收 入、成本以及流淌资金和固定资金需求；1收入比较两条不同渠道的销售才能,要考虑两种因素；一是 掩盖密度,即与市场上的购买决策者的接触程度；很多渠道 留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾 客；二是在接触顾客后销售努力的成效,这取决于销售人员 的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一样性；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 从效率的角度考虑,直接渠道可能更有利；公司

10、销售代 表仅专心本公司的产品,不会被其他产品干扰；他们在销售 本公司产品方面受到良好培训,有更剧烈的进取心；通过为 顾客供应增值服务、供应信息、推动销售、解决顾客不满,他们能与重要客户建立紧密联系；但直接销售的最大问题 是：企业能否担负得起掩盖宽阔而多样化市场的销售队伍,假如不能,经管者就需要做出艰巨的挑选；2规模经济仍是掌握直接销售队伍意味着庞大的固定费用,特殊当企业的着 眼点放在建立长期的顾客联系时；假如销售人员是服务于一 个复杂客户的多功能小组的一部分,或他们的首要责任是服 务已经建立联系的客户,那么将酬劳与销售额挂钩就不太恰 当；然而,假如每笔交易的销售额产生的毛利润不足以补偿 交易成

11、本,那么庞大的固定成本就会变得不经济；IBM 采纳 直销队伍面对大单位销售大型机是相当合算的,但却不能负 担以同样方式销售 PC 机的费用；不过另一方面,虽然直销队伍占用大量资金,但需要大 量费用本身也意味着一种进入壁垒；对于掌握问题,人们反对间接渠道主要是由于无法对中 间商实施紧密掌握；人们通常认为分销商留意短期利益,而名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 且以牺牲供应商的利益为代价来侧重保护与顾客的联系；有 很多例子说明中间商不愿从事为供应商利益的活动,包括填 写报告、对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信

12、息、市场信息、从事日常的服务和支持活动；因此好像看上 去直接渠道更有利；但这是以直接渠道的掌握优势为前提,而不管直接销售是否能得到最小化的经管和交易成本；但越 来越多的证据说明这样做成本庞大,并主宰了渠道挑选；3交易成本只要中间商之间存在竞争,间接渠道就会显示出成本优 势；当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出挑选 时,代理商或分销商几乎无法猎取超额利润；但假如可供选 择的中间商极少,此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断位置,企业会承担庞大的交易成本 ,包括制定和执行表达了分销商或代理商意愿的特别详尽的合约、对合约条 款讨价仍价、跟踪实施等等,而且代理商或分销商的不合作 行为会进一

13、步增加成本,比如对供应商隐瞒信息或有挑选地 供应信息；此时对厂商来说,进行垂直的纵向一体化并直接 销售就是一种较好的挑选；4资产特性名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 当厂商需要特殊的或特地的资产以支撑自己的战略时,就更适合采纳直接销售或纵向一体化的做法；这些资产源 于：对分销商特殊的销售和服务培训、特地化的运输和贮存 设施、顾客的要求或购买决策过程；差异化的产品常常需要 特殊的才能来销售；特殊当显现以下因素时,几乎可以确定厂商最好挑选直 接销售：无力追踪销售过程；当厂商很难确定中间商完成任务的情形 时,使用中间商的

14、成效会降低；我们很难明白分销商是否适 当地培训人员、拜望新客户或收集市场信息；协作销售；像 运算机之类的产品向大客户的协作销售要求很多专业人员 以及不同经管层次之间的和谐；此时很难确定代理商或分销 商对销售的奉献；滥用职权；当中间商不能补偿其全部活动 的成本时,就会出这个问题；名牌产品更简单受到这个问题 困扰；由于某个零售商可能侥幸供应了劣质的售后服务而获 益,但这会损害品牌的声誉,削减其他零售店的销售；大量 交易；假如平均订货量大,或顾客订购了能同时交付的很多相关产品, 就直接销售是经济的；-当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端,因此多数企业采纳的往往 是复合的渠道支配,而接下来

15、的问题就是直接、间接和复合 渠道中的哪种最能适应总体战略的要求；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四步：战略适应性和可行性渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的,因此理 想的渠道仍必需在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等 限制条件下实施；这一步的目的就是要把从前的步骤中识别 出的最优渠道暴露在这些现实条件之下；假如确认某项挑选 适应当前的战略,是可行的,仍必需看它是否适应将来的战 略需要,并让竞争对手陷入困境；假如一种渠道战略很简单 被竞争对手仿照和超越,它就不能供应一种实质性的优势；1战略适应经管者必需确定

16、提出的渠道战略能否支持总体战略推 进,进而使企业达到预期的业绩目标；但很多企业往往无法 完满回答这个问题；例如,某家电脑公司认为：为了满意市 场渗透和市场增长目标,需要采纳复合的、竞争的渠道,包 括代理商和零售商；但这些间接渠道供应了劣质服务,而这 与短期利润目标抵触,由于短期利润建立在较高价格上,而 较高价格就建立在优质服务基础上；公司另一个难题是不为 众人所知,而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好；此时,该公司可以从间接渠道中抽出 自己的服务,建立直接渠道,以确保获利目标能够实现,进而使市场渗透 目标也能实现；建立直接渠道是在充分熟悉到目前间接渠道名师归纳总结 - - - -

17、- - -第 9 页,共 10 页精选学习资料 - - - - - - - - - 的进取心不足所造成的长期后果情形下做出的,而零售渠道 和间接渠道却是将来市场增长的源泉；当然,也有的时候渠道机会相当迷人,此时产品和服务 的战略应适合渠道战略的要求；2可行性除了战略责任和战略目标的限制,仍有缺乏合适中间商 的限制；对于努力进入市场的新进入者来说,现有厂商已经 锁定或掌握了可用的渠道,这个问题就尤为伤脑筋；3长期适应性无论企业挑选何种分销方式,都必需熟悉到一成不变的渠道时间长了势必会降低其敏捷性；因此,在开头进行之前,必需做出最终检查,以确保设计的渠道能够经营公司期望提 供的产品和服务,能够适应新显现的技术；渠道战略的最终挑选是一系列的权衡及妥协,从而在企 业利用其资源能够做到的与为满意顾客而获得竞争优势所 应当做的之间寻求恰当的匹名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 10 页