六西格玛管理的基础与发展.pptx

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1、六西格玛管理六西格玛管理1 1基础篇基础篇什么是六西格玛什么是六西格玛? ?什么是什么是66管理法管理法六西格玛管理标准六西格玛管理标准六西格玛的目标六西格玛的目标 现实中的现实中的值值什么是六西格玛什么是六西格玛? ?六西格玛（六西格玛（Six SigmaSix Sigma） 又称：又称：66，6Sigm6Sigm六西格玛（六西格玛（66）概念作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：在）概念作为品质管理概念，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及生产过程中降低产品及流程流程的缺陷次数，防止产品变异的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。，提升品质。 引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是引申后

2、是指：一般企业的瑕疵率大约是3 3到到4 4个西格玛，以个西格玛，以4 4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有62106210次误差次误差。如果企业不断追求品质改进，达到。如果企业不断追求品质改进，达到6 6西格玛的程度，西格玛的程度，绩绩效效就几近于完美地达成就几近于完美地达成顾客顾客要求，在一百万个机会里，要求，在一百万个机会里，只找得出只找得出3.43.4个瑕疪。个瑕疪。什么是什么是66管理法管理法一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任产品责任风险风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高，降

3、低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度顾客满意度和和忠诚度。忠诚度。66管理既着眼于产品、管理既着眼于产品、服务质量服务质量，又关注过程的，又关注过程的改进改进。66管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。心过程。 因为因为过程能力过程能力用用来度量后，来度量后，越大，过程的波动越小，过越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。力就越强。大多数企业在大多数企业在3344间运转，也就是说每百万次操作失误在间运转，也就是说每百万次操

4、作失误在621062106680066800之间，这些缺陷要求经营者以之间，这些缺陷要求经营者以销售额销售额在在15%15%30%30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到66，事后弥，事后弥补的资金将降低到约为销售额的补的资金将降低到约为销售额的5%5%。六西格玛管理标准六西格玛管理标准 6 6个西格玛个西格玛3.43.4失误失误/ /百万机会百万机会意味着卓越的管理，强意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户大的竞争力和忠诚的客户 5 5个西格玛个西格玛230230失误失误/ /百万机会优秀的管理、很强的竞百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚

5、的客户争力和比较忠诚的客户 4 4个西格玛个西格玛6,2106,210失误失误/ /百万机会意味着较好的管理和百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户运营能力，满意的客户 3 3个西格玛个西格玛66,80066,800失误失误/ /百万机会意味着平平常常的管百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力理，缺乏竞争力 2 2个西格玛个西格玛308,000308,000失误失误/ /百万机会意味着百万机会意味着企业资源企业资源每每天都有三分之一的浪费天都有三分之一的浪费 1 1个西格玛个西格玛690,000690,000失误失误/ /百万机会每天有三分之二的百万机会每天有三分之二的事情做错的企业

6、无法生存事情做错的企业无法生存六西格玛的目标六西格玛的目标 defect reductiondefect reduction（减少缺陷）（减少缺陷） yield improvementyield improvement（提高产量）（提高产量） improved customer satisfactionimproved customer satisfaction（提高客户满（提高客户满意度）意度） higher net incomehigher net income（较高的净利润）（较高的净利润）现实中的现实中的值值发展篇发展篇六西格玛管理六西格玛管理发展历史发展历史迈向迈向6 6西格玛（西格

7、玛（ Marching 6 Marching 6 ）全面质量管理（全面质量管理（TQMTQM）质量检验（质量检验（Quality TestQuality Test）质量管理方法的发展质量管理方法的发展质量控制（质量控制（Quality Control)Quality Control)六西格玛与传统质量管理的区别六西格玛与传统质量管理的区别传统的传统的质量管理质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量产品质量。然而，生。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后产过程

8、中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。进的意识。66管理将重点放在产生缺陷的根本原因上管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。制原因上而不是放在

9、质量检查、售后服务等活动上。六西格玛实施六西格玛实施过程过程辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求定义顾客需求针对顾客需求评估当前行为绩效针对顾客需求评估当前行为绩效 辨别优先次序，实施流程改进辨别优先次序，实施流程改进扩展、整合六西格玛扩展、整合六西格玛管理系统管理系统（一）辨别核心流程和关键顾客（一）辨别核心流程和关键顾客1 1辨别辨别核心流程核心流程2 2界定业务流程界定业务流程的关键输出物的关键输出物和顾客对象和顾客对象3 3绘制核心流程绘制核心流程图图（二）定义顾客需求（二）定义顾客需求1 1收集顾客数据，制定顾客反馈战略收集顾客数据，制定顾客反馈战略2 2制定绩效

10、指标及需求说明制定绩效指标及需求说明3 3分析顾客各种不同的需求并对其进行排分析顾客各种不同的需求并对其进行排序序（三）（三）针对顾客需求评估当前行为针对顾客需求评估当前行为 绩效绩效评估步骤如下：评估步骤如下：1.1.选择评估指标。标准有两条：选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2.2.对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3.3.确定评估指标的资料来源。确定评估指标的资料来源。 4.4.准备收

11、集资料。准备收集资料。 5.5.实施绩效评估，检测评估结果的准确性，确认是否有价值。实施绩效评估，检测评估结果的准确性，确认是否有价值。 6.6.通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。 对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响散精力，影响66管理的实

12、施效果管理的实施效果（四）（四）辨别优先次序，实施流程改进辨别优先次序，实施流程改进D(Define)D(Define)项项目定目定义阶义阶段段M(Measure)M(Measure)数数据收集据收集阶阶段段 I(Improve)I(Improve)项目改善阶段项目改善阶段业务流程循环改进方法：业务流程循环改进方法：DMAICDMAIC模式模式DMAICDMAICA A（AnalysisAnalysis）数据分析阶段）数据分析阶段C(Control)C(Control)项目控制阶段项目控制阶段 （五）扩展、整合六西格玛管理系（五）扩展、整合六西格玛管理系统统1 1提供连续的评估以支持改进提供连

13、续的评估以支持改进2 2定义流程负责人及其相应的管理责任定义流程负责人及其相应的管理责任3 3实施闭环管理，不断向实施闭环管理，不断向66绩效水平推绩效水平推进进六西格玛管理六西格玛管理特点特点（一）（一）以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的和最。它的出发点就是研究客户最需要的和最关心的，根据顾客的需求来确定管理项目关心的，根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。大的方面。（二）（二）通过提高顾客满意度和降低通过提高顾客满

14、意度和降低质质量量成本促使组织的业绩提升成本促使组织的业绩提升六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高六西格玛项目瞄准的目标有两个，一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场，从而提高组织的效益。市场、开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低质量成本。通过降低质量成本，二是降低质量成本。通过降低质量成本，尤其是不良质量成本损失尤其是不良质量成本损失COPQ(COST OF COPQ(COST OF POOR QUALITY)POOR QUALITY)，从而增加组织的收入。，从而增加组织的收入。（三）（三）注重数据和事实注重数据和事实六西格玛管理方

15、法是一种高度重视数据，依六西格玛管理方法是一种高度重视数据，依据数字、数据进行决策的管理方法，因此据数字、数据进行决策的管理方法，因此，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工，六西格玛管理广泛采用各种统计技术工具，使管理成为一种可测量、数字化的科具，使管理成为一种可测量、数字化的科学。学。（四）（四）以项目为驱动力的管理方法以项目为驱动力的管理方法六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元。通过一个个项目的实施来实现。通常元。通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程

16、的队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。突破性改进。（五）（五）产品和流程的突破性质量改进产品和流程的突破性质量改进六西格玛项目的改进都是突破性的。通过这六西格玛项目的改进都是突破性的。通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造，从而使组织获得显著的使流程得到改造，从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛管经济利益。实现突破性改进是六西格玛管理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉理的一大特点，也是组织业绩提升的源泉。六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、六西格玛有一套全面而系统地发现、分析、解决问题的方法和步骤，这就是解决

17、问题的方法和步骤，这就是 DMAIC DMAIC 改改进方法。进方法。（六）遵循（六）遵循 DMAIC DMAIC 的改进方法的改进方法（七）（七）强调骨干队伍的建设强调骨干队伍的建设六西格玛管理委员会六西格玛管理委员会倡倡导导者者黑黑带带大大师师黑黑带带绿带绿带案例分析案例分析20 20 世纪世纪 60 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到

18、日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了了 20 20 世纪世纪7070年代末。年代末。8080年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了中，先后失去了收音机。电视机。半导体等市场，到了1985 1985 年公司濒年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：得

19、出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃

20、地提出了产品质量要控制在勃勃地提出了产品质量要控制在66水平上，水平上，2020世纪世纪8080年代摩托罗拉公年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的各个方面，从开始实施的19861986年到年到19991999年，公司平均每年提高生产率年，公司平均每年提高生产率12123%3%，不良率只有以前的，不良率只有以前的1/201/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%84%，制作流程失误降低，制作流程失误降低99997%7%，因而节约制造费用总

21、计超过，因而节约制造费用总计超过110110亿美元，亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%17%。66精细管理企业文化领导支持实施六西实施六西格玛管理格玛管理成功的关成功的关键键拓展篇拓展篇发展：本土化思考发展：本土化思考突破：创新正当时突破：创新正当时瓶颈：瓶颈：“青春青春”的烦恼的烦恼1“洋树洋树”进入进入“青春期青春期”六西格玛在中国的发展六西格玛在中国的发展服服务业务业 人力人力资资源源旅游旅游电电子商子商务务六西格六西格玛质玛质量管量管理是可以广泛被理是可以广泛被运运用到各用到各个个部部门门，各各个环节个环节的，

22、甚的，甚至可以用六西格至可以用六西格玛质玛质量管理量管理来来提提高高网网站流量。站流量。六西格玛延伸领域六西格玛延伸领域中中国电国电信行信行业业1 1客客户导户导向向2 2流程基流程基础础3 3数数据据决决策策5 5效益效益为为王王4 4持持续续改改进进服服务业实务业实施六西施六西格格玛玛管理模式一管理模式一方面体方面体现关现关注注“ “人人” ”的的积极积极性的性的调动调动和潜力的和潜力的挖挖掘掘这这一特点。另一特点。另一方面，以目一方面，以目标标管理管理为导线实为导线实施。施。即基于人性管理即基于人性管理于目于目标标管理的服管理的服务业实务业实施六西格施六西格玛玛管理模式。管理模式。1 1

23、倾倾听听内内部部顾顾客客的的声声音音2 2薪酬薪酬设计设计体体系系3 3绩绩效考核效考核4 4寻寻找找BBBB、GBGB资资源及其源及其绩绩效分效分析析5 5BBBB、GBGB的的职职业业生涯生涯规划与规划与激激励励机制机制6 6人力人力资资源的整源的整体体规划与规划与培培训训思考与小结思考与小结 我们组对于六西格玛管理方法的思考主要是从它实施我们组对于六西格玛管理方法的思考主要是从它实施的成本上考虑，六西格玛管理方法是一种成熟的质量的成本上考虑，六西格玛管理方法是一种成熟的质量管理理论，在现实中，企业在实施这种管理方法前期管理理论，在现实中，企业在实施这种管理方法前期需要投入大量的资金进行人

24、员的投入，如聘请高素质需要投入大量的资金进行人员的投入，如聘请高素质的黑带大师，对黑带和绿带的培训等，然后在实施过的黑带大师，对黑带和绿带的培训等，然后在实施过程中需要利用各种技术手段和工具进行数据的收集和程中需要利用各种技术手段和工具进行数据的收集和分析，引进这些手段和工具，操作这些技术，又会产分析，引进这些手段和工具，操作这些技术，又会产生很多的成本，而六西格玛管理对数据收集、分析方生很多的成本，而六西格玛管理对数据收集、分析方面有较高的要求，一旦企业在这个过程中产生一点判面有较高的要求，一旦企业在这个过程中产生一点判断的失误和决策的偏差，因为蝴蝶效应的存在，可能断的失误和决策的偏差，因为

25、蝴蝶效应的存在，可能会给企业带来不可估量的损失；会给企业带来不可估量的损失； 此外六西格玛管理是企业持续改进生产流程和产此外六西格玛管理是企业持续改进生产流程和产品服务质量的过程，品服务质量的过程，DMAICDMAIC模式是一种循环改进模式是一种循环改进的模式，在这个循环改进过程中企业要不断的进的模式，在这个循环改进过程中企业要不断的进行成本的投入，现实环境下，如果企业在生产过行成本的投入，现实环境下，如果企业在生产过程中发现了一个改进的机会，愿意实施六西格玛程中发现了一个改进的机会，愿意实施六西格玛管理方法进行流程的改进，但是前期的投入巨大管理方法进行流程的改进，但是前期的投入巨大，数据的收

26、集比较困难或者数据收集成本较高，数据的收集比较困难或者数据收集成本较高，当预期收益无法估计时，企业应该如何权衡投入当预期收益无法估计时，企业应该如何权衡投入成本和产出收益？成本和产出收益？ 六西格玛与我们六西格玛与我们辨别自身拥有的能力和资源辨别自身拥有的能力和资源辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客定义自己的需求定义自己的需求定义顾客需求定义顾客需求 针对自己的需求评估自己当前的行为绩效针对自己的需求评估自己当前的行为绩效针对顾客需求评估当前行为绩效针对顾客需求评估当前行为绩效辨别优先次序，实施流程改进辨别优先次序，实施流程改进辨别事情轻重缓急，实施计划辨别事情轻重缓急，实施计划跟进计划改进计划跟进计划改进计划扩展、整合六西格玛管理系统扩展、整合六西格玛管理系统谢谢大家谢谢大家