（创维数字）总裁施驰在2022年度表彰暨年终总结大会上的讲话.docx

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1、（创维数字）总裁施驰在2022年度表彰暨年终总结大会上的讲话 在2020年度表彰暨年终总结大会上的讲话 创维数字总裁 施驰 （2021年1月31日） 各位领导、各位同事： 大家好！ 每年我们都会举办年会，但是今年由于疫情的影响我们缩小了会议规模，召开干部大会。小规模会议的好处是可以探讨问题更聚焦、更清晰。首先要感谢集团领导对数字公司的支持，在百忙之中前来参与数字公司的年终总结会议。始终以来，集团对数字公司的发展都赐予了大力支持，在我们各个发展阶段，集团都竭尽所能赐予支持。 整体来说，数字公司经过这么多年的发展，探究将来的增长，在中间有那么三、四年是较艰苦的，但是到现在为止，我认为数字公司又进入

2、到一个发展的黄金阶段，因此今日我心情很轻松、也很乐观。今日，我主要讲两个部分，一是公司的业务，二是公司的管理与文化。 一、数字公司的业务 数字公司的业务根据我自己的逻辑分成三大部分，第一部分是数字公司本部的业务，我们叫数字家庭，主要是针对全球的运营商，产品主要有四大类：机顶盒、pon、Wi-Fi、摄像头，目前来说目标产品特别清楚，这四类产品可以持续将来3-5年的发展，这个板块整体来说是一个市场需求巨大的板块，结合将来的发展，将来做到150亿到200亿的营收业绩是完全有可能的。我们机顶盒的业务规模目前基本上是全球第一，除机顶盒业务之外，2021年宽带接入出货预料达到一千万台，这个宽带接入光猫与智

3、能组网业务将来如能做到全球领先的话，可以做到近100亿的营收；同时，假如路由器或摄像头再可以做到全球领先的话，那么整体来说数字家庭部分的业务，公司将来还是有很大的发展空间。 始终以来我们关注的是找到将来发展的新方向，假如新方向找到了，给我们时间和空间，数字公司一般不怕对手，也不怕竞争，我们是很有必胜的信念！过去几年布局新业务，我们是有过探究、迷茫，但是现在我们战略很清楚了，全球化的市场布局已经成型。目前数字家庭板块技术储备已经完成，产品清楚明白，营业收入海外、国内各占一半，市场布局良好，四类产品在市场上也很有竞争力，接下来须要做到领先，做出更强的竞争优势，将来我完全有信念将机顶盒之外的后三类产

4、品及业务做起来。事实上，2020年网关业务已有突破，超过了年度的经营安排。因为找到了方向，面对巨大的市场需求，所以我们对数字家庭这个板块抱有剧烈的信念。 其次部分显示器件业务，这个板块的市场空间特别大。单纯的来说这个板块将来冲到50亿营收是最快的，因为这个板块主要面对的是手机行业、电子产品，目前的状态已经具备肯定的行业影响力，客户群稳定向好，销售形成规模。今年我信任这个板块会有变更，目前存在的问题是盈利水平不足，本质是缺乏核心竞争力，那么2021年液晶公司要苦练内功、全力补全短板，化规模优势为利润优势。今年液晶公司规划的盈利目标，我认为是有潜力、有实力，可以达成这个盈利目标的。只要把留意力放到

5、内功上，一个革新一个革新的去解决，把我们的短板补齐，将销售实力和内部管理实力都进一步提升，那么这个显示器件板块是有很大的机会。 第三部分是一些创新业务，这些创新业务中大部分将是将来科技发展的趋势性行业。前几年我们始终在为新兴业务做布局，不甘于被世界的技术潮流、新商业模式甩掉，我们始终也在努力希望可以做一些更前沿及创新的东西，其中： 1汽车电子：在创新业务的三类产品中，车载电子不是新兴行业，但是目前来看是机会和改变最多的一个行业。将来的汽车将是一个困难的电子产品，将来的汽车不是由马力确定，汽车将来的核心实力应当是由软件水平和计算实力确定。在这个大背景下汽车行业对软件和电子产品的需求会大幅增加，今

6、年在IC方面最缺料的就是汽车板块，缘由就是由新能源汽车增长导致新能源汽车内部的电子物料都大幅增长。对于中国来讲更是一个国产替代的好机会，我认为国产替代最好的机会就是在汽车电子上。目前我国的汽车电子水平还不能排在前列，大部分汽车内电子物料还处于进口状态，那这就是我们的机会。假如将来3-5年我们可以抓住中国汽车蓬勃发展的浪潮，把我们自己的车载电子水平提升，那车载电子板块是不行限量的。 2才智城市：利用先进技术的手段打造将来场景，是社会组织才智化的统称，事实上就是数字化的建设。目前数字生活已经起先走进来了，将来把才智城市当作项目来做就是把他更有效地组织起来。目前大家看到最火热的技术人工智能、大数据分

7、析、区块链等等，事实上都会在才智城市这个大板块中得到应用而且会变成很通常的应用，将来的世界就是从才智城市、才智家庭组织起来的世界。 3VR虚拟现实：虽然目前VR技术没有完全彻底发展起来，但是将来VR肯定会是人们生活中的重要组成部分，将来人们精神生活的重要元素就是虚拟现实。虽然VR现在不火了，但不代表他不是将来，资本可能是比较短视的，VR应当是将来显示模式中的核心。所以这个板块我们会坚决不移地支持发展下去。2021年的销售目标是同比200%的营收增长，做到这个目标在全国来看可以排到前几名。这个板块目前还没有全部启动，但是我们肯定要跟紧第一阵营保持前三名的状态，剩下的事只须要等待技术、产业链等的成

8、熟。这么多年大家始终抱有一个信念，从来没有哪项技术是停滞不前的，我信任将来几年虚拟现实及后续的增加现实（AR）肯定会高速发展。 目前上述三个新兴业务都完成了0-1的突破，特殊是汽车电子板块在经过前三年的积累起先走向了高速发展的道路。 4蜂驰电子：在新兴业务中该业务不是以技术为导向的业务，是以社会化组织、管理模式的业务。成立五年以来稳扎稳打，已是在服务业内的一支有十足战斗力的团队，营收每年复合保持肯定比例的正增长，2020年净利润也实现了新突破。对于这个板块我很放心，每年都有很清楚的发展思路，这是新型创业公司的典范。 综上，整体来讲，在公司业务及将来的发展方面我特别有信念。 二、数字公司的管理与

9、文化 接下来我想谈谈数字公司的管理与文化，过去几年数字公司建立了三大管理平台：大供应链管理体系、应收账款委员会、WCM实力平台。 大供应链管理体系的建设，拉通了研发和供应链从设计端降成本，快速响应市场行情改变并且重视供应商布局和战略合作，我认为这是我们近几年管理上的亮点。 应收账款委员会，数字公司自成立到现在，在发展历程中我们发觉了问题基本上可以快速响应并解决，但是在应收账款问题上纠缠了许多年没有找到太好的处理方式，也是我比较有挫败感的管理领域，但过去的一年在应收账款管理上取得了巨大的突破。全体一线销售、应收账款委员会特别不易，应收账款的改变从本质上来说是商业文化、商业模式上的挑战，我们变更的

10、不仅仅是收款方式，而是变更我们做生意的方式，是一个全方位的冲击，不管从客户端到销售都有许多的挑战。但是2020年这个板块做的特别好，张总牵头推动，虽然在做的过程中有许多艰难，但结果出乎我的意料。今年公司的现金流丰富了许多，与应收账的回收及模式关系特别大，这也是董事会去年给我们定下的任务之一。 制造WCM实力平台，始终以来我让大家向崔总学习的是系统化地持续改进，从不搞运动都是润物细无声地改进。从智能化的系统MES的开发到完善用了十年的时间，自动化的系统也是这样，现在又在推动阿米巴的经营，特别有耐性、有节奏感地改进，这值得我们全部干部学习，不要急功近利，稳打稳扎，持续进步，要把眼光放长远。 今年，

11、摆在我们面前的任务是将这三个体系固化，肯定要把管理手段通过工具固化下来，决不允许到一个台阶再退下来。其次，我们目前的管理平台肯定要向全部的子公司、海外分支机构扩展，整个数字公司体系的管理水平应当在一条水平线上不能参差不齐，这也是个挑战。比如供应链尝试在汽车板块推动，供应链整体在数字家庭业务中选购量够大，但在汽车板块我们是新面孔，如何获得敬重？如何保障供应？这就是难点。目前制造系统，崔总、汤总在液晶体系内有组织的进行内部革新，今年已经开过若干次会了也在全力推动，这是2021年的一个重点，把过去的改革成果固化然后拓展。 2021年，一个新的改革管理重点是人力资源管理平台的专项提升，主要方向是激励和

12、文化。从激励角度来讲，最重要的是要做定岗定薪，这跟集团的薪酬套改也匹配，体现以岗位价值加上绩效结果的激励理念。听起来有点虚，但是我们渐渐做起来就不要把它做虚了；完全的考核包括每个岗位的定义、岗位上应有薪资的定义等等，都会在今年把它明确下来；另外，特殊是干部，干部的考核今年会作为重点。 从文化角度来讲，我觉得数字公司这些年没有太强调文化建设，今年我们要推动文化建设的落地，在日常的行为和流程上要更加体现；还有对干部的要求，公司原有的一些优良传统和文化要在干部的应用上强化起来，干部肯定要起到示范作用。我们重点要做的就是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，简洁讲就这几句话，什么意思呢？我举一个例子

13、，原来有个部门跟我讲有个员工被别人挖走了，给了两倍的工资等等，这个状况时有发生，当我听到这个的时候第一个反应就是这个人可能没有用好，没有用到合适的位置上去。人都在进步，特殊是优秀的人进步更快，进步了以后有没有给他更重要的位置去运用他，是不是要离开原来的简洁的职位，有没有从职位上发生改变，而不能仅仅说这个人要薪。打个比方，假如一个人始终在扫地，为什么要给他加薪？但是假如他扫地的同时进步了，他已经能做主持人了，那就要让他去干主持人的位置，主持人的薪酬确定和扫地不一样，简洁来讲是这个意思。我们要把岗位、人分析清晰，目的是限制整体的人力成本，也给人员发展匹配岗位。假如一个部门有10个岗位，每个岗位是什

14、么样的要求？在这个要求下社会上整体的工资水平是什么样？我们要给他评估，然后把我们的人根据岗位要求匹配进去，假如发觉这个人进步了或者不合适，就要给他换位置或淘汰，或者对他这个岗位提出新的要求。总之，我们要做的特别清楚和有条不紊，要对组织、岗位、人管理起来。目的就是牵引，让绩效优异的员工有更多发展机会，从低价值的岗位向高价值的岗位去移动，这是我们希望做到的。其次，是提升管理水平，提升管理者对人力资源经营的意识，你的部门须要什么岗位，这个岗位的薪资水平是多少，要把这件事探讨明白，假如你的下属已经优秀到你用不了的时候，我们要把他输出，否则人力成本是担当不了，简洁讲就是这样。这件事说起来简洁但是落实起来

15、有难度，2021年我们把人力资源管理平台作为一个全年的工作重点，与前面的三项制造实力、供应链、应收账款一样。 刚才谈到的都跟管理相关，最终，我想谈谈数字公司的文化标准。事实上这么多年没怎么讲过文化，务实、进取的价值观在公司内相对深化人心；在务实、进取的基础上我写了两个词虚心、开放，在这里也要与大家达成共识，将来公司在选人用人上要与公司价值观匹配，我们和人力资源部总结、归纳，达成统一这就是我们的文化导向。假如在组织内他背离了文化价值观就会渐渐被淘汰，在文化的导向上不须要探讨与分析，这就是这么多年我们积累下来的东西。 我把它简洁讲一下，务实，我记得前几年跟全部的员工做过一个调研，问题是：“你觉得数

16、字公司的文化是什么？”全部人第一句的回答全是“务实”，几乎没有什么歧义。什么叫务实，我理解的是首先对事情的本质要理解，我们肯定不要浮于表面不要人云亦云，肯定要想清晰事情的本质；其次肯定是坚持结果导向，任何没有结果的事情不干，我们叫做重功能轻包装，数字公司的特征就是做任何事情都是要结果的，没结果的事我们不做。进取，就是敢于挑战工作上自己做不到的事，每年每月都这么做这就叫进取。虚心，就是关注点在别人的优点和自己的缺点上，能观赏别人的优点能发觉自己的缺点，能够低调的接受别人的看法；只有一个虚心的人别人才情愿帮你，只有一个虚心的人才能从别人身上吸取学问，才有学习实力。我觉得数字公司的干部肯定要保持虚心

17、，没有人是万能的谁也不是天才，不学习没有学习实力的人早晚都会被淘汰，只有虚心的人才能包涵接纳不同的看法。开放，这个词我选了许多，跟人力资源大家一起聊过好多次，用哪个词更好？最终还是用了“开放”，想表达“开放”意思就是用一种很愉悦的心情去拥抱改变的这种看法。人要阳光主动，遇到改变来的时候或者遇到调整来的时候，我们要用开放的心态看这件事，对改变用一种很喜悦的心情去接受它，人活着就几十年有点改变事实上也会有一些挑战和簇新感。我们希望这8个字：务实、进取、虚心、开放成为数字公司的一个主流的文化和干部的选择标准；当然，集团还有一些企业文化的共性，我提到的是数字公司的特性文化，以上是我要跟大家共享的内容。 感谢各位！ 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页