2018年度一建处理考点-掌握后不过也难.doc

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1、.2017 年一级建造师建设工程项目管理考点重点记忆掌握了考 90 到 100 分没问题组织与管理；（控制）质量、进度、成本；（管理）安全、合同、信息P1 建设工程项目管理的目标和任务 P142 建设工程项目进度控制措施 P253 合同谈判与签约P16 建设工程项目的组织及-组织结构管理模式P145 建设工程项目质量控制内涵 P255 建设工程合同的内容P27 组织分工-工作任务分工 P148 建设工程项目质量控制体系 P262 物质采购合同的内容P30 组织分工-管理职能分工 P 新增：项目质量风险分析和控制 P266 施工专业分包合同的内容P34 工作流程组织 P146 全面质量管理思想和

2、方法的应用 P268 施工劳务分包合同的内容P18 项目结构分析 P151 全面质量控制体系的建立和运行 P271 项目总承包合同的内容P38 建设工程项目策划 P155 施工企业质量管理体系的建立和认证P273 工程监理合同的内容P40 建设工程项目委托模式 P159 建设工程项目施工质量控制 P274 合同计价方式P41 设计任务委托模式 P162 施工质量计划的内容和编制方法 P275 总价合同的运用P41 建设工程项目总承包委托模式 P168 施工准备工作的质量控制 P277 成本加酬金合同的运用P43 施工任务委托模式 P170 施工过程作业质量控制 P279 建设工程施工合同风险管

3、理、工程保修、工程担保P47 物资采购模式 P177 建设工程项目质量验收 P 增加，工程保险的内容P48 项目管理规划内容和编制方法 P181 施工质量不合格的处理 P279 工程担保内容P52 施工组织设计内容和编制方法 P184 施工质量事故报告及处理 P283 建设工程施工合同实施P56 建设工程项目目标动态控制 P187 数理统计方法在施工质量管理中的应用P286 施工合同交底的任务P59 施工企业项目经理工作性质、任务、责任P192 建筑工程项目质量政府监督 P287 施工合同实施的控制P68 建设工程项目风险和风险管理工作流程P196 建设工程职业健康安全管理与环境保护P290

4、施工分包管理办法P76 建设工程项目成本管理任务和措施 P207 建筑工程安全生产管理 P292 施工合同履行过程中的诚信自律P82 施工成本计划 P 增加，安全生产管理预警体系的建立和运用P298 建设工程索赔P90 施工成本控制 P219 施工安全技术措施和安全技术交底P306 索赔费用的计算P103 项目成本分析 P225 安全隐患处理 P309 工期索赔的计算P109 建设工程项目进度控制与进度计划系统P228 生产安全事故应急预案和事故处理P313 国际建设工程施工承包合同P112 建设工程项目总进度目标的论证 P238 施工现场文明施工和环境保护 P313 施工承包合同争议的解决方

5、式.P114 建设工程项目进度计划编制和调整方法P 增加，施工现场职业健康安全卫生的要求P320 建设工程项目信息管理P126 双代号网络计划时间参数计算 P246 建设工程施工招标与投标 P322 信息分类、编码、处理P130 单代号网络计划时间参数计算 P250 施工投标内容 P325 信息化及信息系统功能P1 建设工程项目管理的目标和任务 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标实现的决定性因素。 （先有目标，后有组织） 建设工程项目全寿命周期包括 3 个阶段：决策阶段、实施阶段、使用阶段（或称运行阶段、运营阶段）( 没有保修阶段)。 项目的实施阶段包括 5 个阶段：设计前准备阶段、设计

6、阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。一般不单独列招投标阶段。建设工程项目全寿命周期决策阶段（决策管理）实施阶段（项目管理）使用阶段（设施管理）编制项目建议书编制可行性研究报告设计前准备阶段（编制设计任务书）设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）施工阶段 动用前准备阶段保修期 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。 建设工程管理：涉及全寿命周期；核心任务：为建设和使用增值。 （增值就是少花钱多办事） 工程项目管理：涉及实施阶段；核心任务：项目目标控制（不是管理、论证、规划） （安全、费用、质量、进度、合同、信息。最重要的任务：安全管理。 ） 工程项目实施阶段工作主要任务：是通过管理使项目

7、目标得以实现。 （跟工程项目管理一样）. 工程项目管理是建设工程管理的一部分。 （建设工程管理工程项目管理） 项目决策阶段工作主要任务：是确定项目的定义。 （就是讨论这个项目做什么） 项目实施阶段策划工作的主要任务：是如何组织项目的建设。 （不是如何实现项目的目标） 项目决策阶段工作内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目资金（不是到位） ；确定建设项目投资目标、进度目标、质量目标（不是费用目标） 业主方的项目管理：是该项目管理的核心。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以

8、实现。 （不是筹划、组织+管理、协调；策划=筹划+ 准备；筹划=提出方案+分析） 自项目开始至项目完成：指项目实施阶段 项目策划：指目标控制前一系列筹划和准备工作。 （策划= 筹划+准备） “费用目标”是对业主而言；“成本目标”是对施工方而言。 建设工程管理涉及参与工程项目各个方面的管理：包括业主方（投资方、开发方） 、设计方、施工方、供货方、建设项目总承包方、项目使用期管理方； 施工方管理分为：施工总承包方、施工总承包管理方、分包方 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们是对立统一的关系。 进度目标：项目动用的时间目标，即项目交付使用的时间目标。 （不是竣

9、工验收时间，有的需经过生产准备期才到动用时间） 质量目标：不仅是施工质量、还有设计质量、材料质量、设备质量、环境质量 目标：记住三大控制目标；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方） ；涉及安全目标（施工、工程总承包方） 管理任务：记住三控制三管理一协调；另涉及投资、造价目标（业主、设计、工程总承包方） 项目管理根据工作性质和组织特性划分的项目管理：业主方项目管理；设计方项目管理；施工方项目管理；物资供货方项目管理；建设项目总承包方。 建设工程项目总承包方=建设项目工程总承包方施工总承包方施工总承包管理方（前两者包施工、包设计）. 业主方、设计方、供货方、建设项目总承包方（建设工程总承

10、包方）的项目管理工作涉及：实施阶段全过程；（业主方虽然还涉及决策阶段、使用阶段，但这里说的是项目管理；工程管理就是全寿命周期） 施工方的项目管理工作涉及：设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期（没有设计前准备阶段） 业主方建设项目管理涉及：实施阶段（建设工程管理工程项目管理） 业主方建设工程管理涉及：全寿命周期（决策阶段、实施阶段、使用阶段） 业主方：服务于业主的利益；（没有项目的整体利益）目标：投资目标、进度目标、质量目标；（不是成本目标，费用目标，因为涉及将来的收益）项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制（三控制） 、安全管理、合同管理、信息管理（三管理） 、组织与协调（一协调）

11、设计方：服务于项目的整体利益和设计方本身利益；目标：项目总投资目标、设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标（设计直接决定项目投资额大小，与投资目标关系密切）项目管理任务：设计成本控制、设计进度控制、设计质量控制、设计安全管理、设计合同管理、设计信息管理、设计组织与协调（三控制三管理一协调） ；工程造价控制（既是投资控制） 供货方：服务于项目的整体利益和供货方本身利益；目标：供货的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标（项目整体利益，自己得利益也要照顾到别人，不能损害别人）项目管理任务：供货成本控制、供货进度控制、供货质量控制、供货安全控制、供货信息控制、供货合同控制、供货组织与协调

12、建设项目工程总承包：服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身利益；目标：项目总投资目标、工程总承包安全管理目标、工程总承包的成本目标、工程总承包的进度目标、工程总承包的质量目标（总承包管理单位包含设计、施工）管理任务：工程总承包成本控制、工程总承包进度控制、工程总承包质量控制、工程总承包安全控制、工程总承包合同控制、工程总承包信息控制、工程总承包组织与协调；项目总投资控制. 施工方：服务于项目的整体利益和施工方本身利益；目标：施工安全管理目标；施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全控制、施工合同控制、施工信息控制、施工组

13、织与协调 集成项目全寿命管理由哪几方管理：项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、使用阶段的设施管理 项目管理应用信息技术包括：项目管理信息系统、项目信息门户；业主和项目各参与方在互联网信息处理平台上进行工程管理（不是局域网、信息共享平台、信息交流平台） 施工方项目管理不能理解成：施工单位对项目的管理；施工方可以委托项目管理咨询公司代理 项目管理作为一门学科：第一代（传统项目管理） ；第二代（相互有关联项目管理） ；第三代（组合管理） ；第四代（变更管理） ； 指定分包单位必须得到施工总承包单位或施工总承包管理单位认可；施工总承包单位或施工总承包管理单位，必须对分包单位负责。 （跟业主、建

14、设单位、工程总承包没有直接关系）P16 建设工程项目的组织及-组织结构管理模式 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定因素。 （先有目标，再成立组织） 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目。各阶段的工作任务和工作目标不同；项目任务由多个单位共同完成，多数不是固定合作关系。 影响系统目标实现的：组织、人、方法与工具 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、技术措施、经济措施，其中组织措施最重要。项目管理进行诊断，首先应分析组织方面存在的问题。 组织论工具包括：项目结构图、组织结构图、管理结构图（前三个最重要） 、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图（这是方法、工具，

15、可选的） （管理职能分工表比工作任务分工表更严谨、更清晰） （以上的都是组织工具、不是技术工具）. 组织论包括：组织结构模式（模板、样式） 、组织分工（干啥活） 、工作流程组织（如何干）组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩形组织结构；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间指令关系（组织上级安排下级） ；相对静态的组织管理。 （这是模板、样式，必须的）组织分工：工作任务分工（具体的） 、管理职能分工（抽象的） ；相对静态的组织管理。工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织；反应组织系统中各子系统之间或各元素之间的逻辑关系（工作程序哪个先后） ；相对动态的组织管理

16、。 （可调整） 职能组织结构：对直接和非直接下属下达指令；每一个部门有多个矛盾的指令源；常出现交叉和矛盾的指令关系；传统组织结构模式，我国多数企业、学校、事业单位沿用；线性组织结构：只能对直接下属传导指令，逐级下令；每一个部门只有唯一的指令源；避免了矛盾指令关系；严谨的军事组织系统和国际上建设工程项目组织管理系统常用；特大组织系统中，指令路径过长，运行困难；不允许越级下达指令。 （如果说只有一个上级部门或只有一个下级部门是错的；上级部门只有一个，下级部门可以是多个）矩阵组织结构：指令来自与纵向和横向两个部门；两个指令源；出现矛盾时由最高指挥协调和决策；或以纵向和横向其中一个指令为主的模式，可以

17、减轻最高指挥的协调工作量（主为实线，次为虚线） ；较新型，适合大型组织系统； P27 组织分工-工作任务分工. 各方应该编制各自的项目管理任务分工表。 （各方应编制统一的，一个项目编制一个，都是错的） 工作任务分工表：是项目组织设计文件的一部分。 工作任务分工表目的：明确各项工作由哪个部门或个人负责、配合或参与；视必要对工作任务分工表进行调整。（不是任务不能改变） 工作任务分工表编制：首先对项目实施的各阶段（费用、进度、质量、安全、合同、信息控制及协调管理）管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务。 P30 组织分工-管理职能分工 管理组成的环

18、节，也是管理的职能： 提出问题 筹划 （提出解决方案，并进行分析）- -决策 执行 （落实条件，组织施工） 检查（不是策划，策划=筹划+ 准备；筹划 =提出方案+分析） 各方应该编制各自的管理职能分工表。 管理职能分工表编制：用表的形式反映项目经理、各部门或各岗位的项目管理职能分工。 （不是主管部门、主管人员） （没有对工作任务的分解） 我国习惯用岗位责任描述书描述每个工作部门的工作任务。 P34 工作流程组织 管理工作流程组织：投资控制、合同管理、付款、设计变更； 信息处理工作流程组织：月进度报告； 物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程（跟技术过

19、程、采购过程有关） 各方应该编制各自的工作流程组织。 工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；相对动态的组织关系（可以调整） ；矩形框表示工作；单箭线表示工作直接的逻辑关系；菱形框表示判别条件。P18 项目结构分析（不是项目结构图分析）.项目结构图 组织结构图 合同结构图表达含义 图中矩形框含义 矩形框连接线表达项目结构图 项目的所有工作任务 项目组成部分 直线组织结构图 各部门之间组织关系（指令关系） 工作部门 单箭线合同结构图 单位之间合同关系 项目参与单位 双箭线 项目结构图：是一个组织工具（不是技术工具） ，通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所

20、有工作任务（工作对象）之间的关系；矩形框表示工作任务；矩形框之间用线连接（工作任务没有指令关系） 组织结构图：用来描述组织结构模式；也是一个重要组织工具；反应一个组织系统中各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系（指令关系） ；矩形框表示工作部门，上级工作部门对下级工作部门的指令管理用单向箭线表示。 （不是双向箭线） 合同结构图：两个单位之间有合同关系，采用双向箭杆表示； 项目结构分解没有统一的模式，结合项目特点进行分解。 （是业主方的任务，应从业主角度出发，而不是施工方）. 项目结构编码依据项目结构图编制；项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础； P38 建设工程项目策划 建

21、设工程项目策划：通过调查研究和收集材料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施。（不是筹划和控制；策划=决策+ 实施；筹划=提出方案+分析） ；进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证；旨在为项目建设的决策和实施增值。 （不是建设和使用增值，还没有到这个阶段） 工程项目策划实质：是知识管理的过程；是一个开放性的工作过程，需要整合多方专家的知识。 建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义。 （做什么） （定义就是严格的确定） 建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发和建设。 （怎么做） 编码体系：决策阶段是分析编码体系；实施阶段

22、是建立编码体系。 P40 建设工程项目委托模式 项目管理咨询公司工作服务性质属于工程咨询（工程顾问）服务。 国际上业主方项目管理方式 3 种 ：业主方自行管理；委托咨询公司承担全部业务；委托咨询公司与业主方共同进项目管理，业主方人员在咨询公司委派的项目经理领导下工作。 P41 设计任务委托模式国际上，建筑师事务所往往起着主导作用；通过设计竞赛后，业主方通过竞赛成果再决定设计任务的委托；设计竞赛与设计任务的委托没有直接联系。我国，业主方主要通过设计招标方式选择设计方案和设计单位。设计任务委托 2 种模式：委托一个设计单位或多个设计单位组成设计联合体或设计合作体为设计总负责单位；设计总负责单位视需

23、要再委托其他设计单位配合设计。不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。. P41 建设工程项目总承包委托模式 工程总承包受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包企业按照合同约定对工程项目质量、进度、造价向业主负责。 分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责。不需向业主负责。 （可以是工程总承包单位、工程总承包管理单位项目总承包单位、项目总承包管理单位、施工总承包单位、施工总承包管理单位） 工程总承包单位=项目总承包单位施工总承包单位施工总承包管理单位项目总承包管理单位= 工程总承包管理单位 (国内)建设项目工

24、程总承包 2 种方式：设计单位+施工总承包单位；设计单位+采购单位+施工总承包单位（EPC） ； （国外）建设项目工程总承包 4 种方式：具用设计和施工能力的单位；设计单位与施工单位组成联合体或合作体；施工单位承担工程总承包任务，而设计任务由施工单位委托其他设计单位承担；设计单位承担工程总承包任务，而施工任务由设计单位委托其他施工单位承担。 （总之，要有施工和设计能力才能工程总承包） 建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化（不是技术集成化、施工集成化） ，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度。 建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和交钥匙，其核心是通过设计与施工（不是总承包和分包）过程组织集成，促进设计与施工的紧密结合；目的：为项目建设增值。 （不关是项目建设减少投资） 业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。 民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。 （设计图纸没出之前，用住人、工厂、办公等功能描述招标设计单位；设计图纸出来后，用钢结构、劲钢混凝土钢筋、钢筋混凝土结构等构造描述招标施工单位） P43 施工任务委托模式