经济师中级人力资源考试辅导讲义.doc

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1、经济师中级人力资源考试辅导讲义(一)第一部分组织行为学与组织文化 第一章领导行为学基础 第一节领导理论 领导指影响电话体、影响他人以达成组织目标的能力。领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励能力。领导的影响力主要来源于组织的正式任命。 一、早期关于领导的研究 （一）勒温的研究：1、衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。2、最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。3、其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 （二）斯托克蒂尔的研究：1、1948年研究发现，领导者拥有的特质

2、（8项特质）必须与领导者行使职能的情境相关。该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他电话体成员的工作关系。这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2、1974年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。（10项特质） （三）俄亥俄模式：1、20世纪40年代。2、数据浓缩聚焦到2个维度上：关怀和创制。3、研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。 （四）密歇根模式：1、20世纪40年代。2、2个维度：员工取向和生产取向。3、研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低

3、绩效、低满足感相关。该模式支持员工取向的领导作风。 二、传统的领导理论 （一）领导的特质理论：1、传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。2、特质理论的不足表现在：忽视了下属的需要；忽视了情景因素；没有区分原因和结果。 （二）领导成员交换理论（LMX理论）：1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。2、LMX理论是一个互惠的过程。领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 （三）权变理论：1、费德勒的权变理论认为团体绩效取决于领导者与情景因素间是否搭配。2、将领导方式分为工作取向

4、和人际取向两类。3、情景性的因素分为3个维度：领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；工作结构（工作程序化、规范化的程度）；职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力）；4、上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。 （四）路径目标理论：1、该理论由罗伯特豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。2、该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与电话体或组织的目标相互配合。3、该理论认为领导的激励作用在于：使绩效的实现与员工需要的满足相结

5、合；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。4、四种领导行为：指导式；支持式；参与式；成就取向式。5、两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：环境因素；下属的个人特征。6、如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。否则会被视为多余。 三、现代领导理论：（一）魅力领导理论：1、罗伯特豪斯提出。2、巴斯提出魅力型领导只是更广泛的转换型领导的一个成分。（二）转换型领导理论：1、伯恩斯提出。2、两种类型的领导：交易型和转换型。3、交易型领导特征：一致性的奖励；差错管理（分为积极和消极两类型）；放任。4、转换型领导特征：魅力；激励；智慧型刺激；个性化关怀

6、。 第二节领导风格与技能 一、领导风格 （一）经典研究：1、道格拉斯麦克格雷格的X理论代表了传统*的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。2、勒温研究分析了独裁、民主和放任风格的效果；密歇根大学的研究发现以员工为中心的管理者比以生产为中心的管理者更有效；俄亥俄大学的研究得出领导的两个主要功能：关怀（员工支持型风格）与创制（任务指导型风格）；特质理论间接涉及了领导风格；而人性取向、民主和任务驱动的风格在权变理论中扮演重要角色；路径目标理论依赖于指导、支持、参与和成就取向的领导风格；魅力型和转换型领导者用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属 （二）管理方格理论：1、在已有的领导风格理论中

7、，最有代表性的是布莱克和默顿的管理方格理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。2、管理方格理论把领导风格画成一个二维坐标方格，纵坐标是“关心人”，横坐标是“关心任务”。3、方格中有五种基本风格：既不关心人，也不关心任务的“无为而治”；既关心人，又关心任务（最理想的领导风格）；“中庸式”领导风格；对人极端关注的“乡村俱乐部”领导风格；对任务极端关注的“任务”领导风格。4、管理者在方格中的位置可以通过布莱克和默顿的问卷来测定。 （三）生命周期理论（情境周期理论）：1、作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德认为：影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。2、成熟度包括工作成熟兜缁巴心理成熟度。3、

8、四种领导风格：指导式（高工作，低关系）；推销式（高工作，高关系）；参与式（低工作，高关系）；授权式（低工作，低关系）。4、对能力低，意愿低的下属，建议用指导式；对能力低，意愿高的下属，建议用推销式；对能力高，意愿低的下属，建议用参与式；对能力高，意愿高的下属，可用授权式。5、情景理论与其他权变理论的不同之处在于，它强调了被领导者，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。 二、领导角色 （一）领导角色：1、明茨伯格通过直接观察的方法，提出管理者的三种类型：人际角色（首脑角色、领导角色、联系人角色）；信息角色（监控者、传播者、发言人）；决策角色（创业者、处理干扰者、资源

9、分配者、协调人）。2、行为高度复杂性的领导者，有着完成复杂的有竞争性的角色的能力，会产生最好的绩效。 （二）领导者的活动：1、领导者的行为归纳为四种：日常沟通；传统的管理（指计划、决策和监控）；人力资源管理；社交活动。2、对于成功的管理者（晋升速度快），社交活动非常重要，相对来说，人力资源活动起到的作用最小。但对于组织来说，更需要的是有效的管理者，有效的管理者主要参加的活动是日常交流和人力资源管理，相对来说，传统管理活动比例较小，而社交活动是最少的。3、成功的管理者表现出来的行为并不和有效的管理者的行为相吻合，实际上正好截然相反。 三、领导技能：1、成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动，领导

10、者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。2、管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。3、技术技能涉及的是事，人际技能关心的是人，概念技能处理的是观点、思想。 第三节领导决策 法约尔和尤维克关心决策的过程；泰勒认为科学的方法是进行决策的理想途径；巴纳德则指出决策的过程主要是一个缩小选择范围的过程。 一、决策过程 （一）西蒙的决策阶段：1、智力活动；2、设计活动；3、选择活动。 （二）明茨伯格的决策阶段：1、确认阶段；（与人们的常识相反，对于紧急、严重的问题，并没有经过非常系统、全面的诊断，而一般的问题却享受到了这样的待遇）2、发展阶段；3、选择阶段。 二、决

11、策模型 （一）经济理性模型：1、从途径目标意义上分析，决策完全理性；2、存在完整和一致的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择；3、决策者可以知道所有备选方案。4、对计算复杂性无限制，通过计算机选择最佳备选方案。5、概率计算不存在任何困难性。 （二）有限理性模型：与经济理性模型相比，西蒙的模型同样是理性和最大化的，但这里的理性受到了限制，决策者以满意为决策终点，因为他们没有能力做到最大化。所以与经济理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异。 （三）社会模型：心理对人的决策行为会产生重要影响。决策者坚持错误决策，称之为投入的增加，产生这种现象的原因主要有四个：项目的特点；心理决定因素；

12、社会压力；组织的决定因素。 三、决策风格：1、除了决策理性的模型，另一种研究行为决策的思路是关注管理者在不同备选方案中进行选择的风格。这些风格可以归纲到两个维度：价值取向；模糊耐受性。2、价值取向是指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。3、模糊耐受性是指测量决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。4、四种不同的决策风格：指导型；分析型；概念型；行为型。前两类倾向于使用独裁的领导风格。5、决策者通常使用多于一种的决策风格。 四、团体决策： （一）团体决策与个人决策的比较：1、团体决策的优点：信息全面、完整；选择余地大；可以降

13、低错误发生率；提高对最终决策的认同感；增加决策的合法性。2、团体决策的缺点：耗费时间；团体压力难以克服；有时候会有少数人把持的现象发生；责任模糊。 （二）团体决策中的特殊现象：1、团体思维（预防方法：）2、团体极化（预防方法：） （三）团体决策技术：1、头脑风暴法（具体方法：基础是两条原则：迟延评判；量变酝酿质变。）2、德尔菲技术（具体方法：）3、具名团体技术（具体方法：）4、阶梯技术（具体方法：前面三种方法的缺陷有两个方面：团体中人们的讨论是否充分；团体中可能会出现社会懈怠。）经济师中级人力资源考试辅导讲义(二)第二章需要与激励 第一节需要与激励概述 一、需要与动机：1、动机有三要素：决定人

14、行为的方向；努力的水平；坚持的水平。2、动机又分为内源性动机（内在动机）和外源性动机（外在动机）。 二、激励：激励对于调动人们潜在的积极性、出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。 第二节激励的理论 一、需要层次理论 （一）需要层次。马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：1、生理需要；2、安全需要；3、归属和爱的需要；4、尊重的需要；5、自我实现的需要。 （二）主要观点 1、人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已； 2、满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用； 3、这五种需要层

15、级越来越高，当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追求高层次的需要。 （三）在管理上的应用：1、管理者要考虑员工不同层次的需要；2、管理者需要考虑每个员工的特殊的需要；3、该理论表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。 二、双因素理论 （一）主要内容：1、由赫茨伯格提出，又称“激励保健因素理论”。“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。2、激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。3、保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不

16、满情绪，但并不能起到激励作用。 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。 （二）在管理上的应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。 三、ERG理论：奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要，各种需要可以同时具有激励作用。同时提出“挫折退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就

17、会加强。 四、三重需要理论：1、麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。 2、成就需要高的人具有以下几个特点：有较强的责任感；喜欢能够得到及时的反馈；倾向于选择适度的风险。3、管理上的应用：在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。 五、公平理论：1、亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。2、恢复公平的方法：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。3、管理上的应用： 六、期望理论：弗罗姆认为动机是三种因素的产物：一个人需

18、要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）可用下式表达：效价期望工具动机经济师中级人力资源考试辅导讲义(三)第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理：1、目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。基本核心是强调通过电话体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2、目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。二、参与管理：1、参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。2、实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，也是促进团队建设的重

19、要手段之一。参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。3、参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：在行动前，要有充裕的时间来进行参与；员工参与的问题必须与其自身利益相关；员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化必须支持员工参与。4、质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三、绩效薪金制：1、绩效薪金制通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。2、绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体制为基础。3、绩效薪金制同期望理论关系比较密切。第三章组织设计与组织文化第一节、组织设计概述一、组织设计的主要概念（一）组

20、织设计的基本内容：1、组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；保证企业组织结构正常运行的各项管理制兜缁巴方法设计。2、组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为运态组织设计。3、现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。（二）组织结构设计：1、组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：组织结

21、构的本质是企业员工的分工协作关系；设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。2、组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：职能结构；层次结构（纵向结构）；部门结构（横向结构）；职权结构。3、组织结构包含三个要素：复杂性；规范性；集权度。4、组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：特征因素包括：管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生

22、命周期等。I、管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。II、管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。III、管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度决定管理层次。IV、同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。V、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有职能制、产品制、地区制以及混合制等。一般将产品制和地区制统称为事业部制。二、组织设计的程序：（一）确定组织设计的基本方针和原则；（二

23、）进行职能分析和职能设计；（三）设计组织结构的框架；（四）联系方式的设计；（五）管理规范的设计；（六）人员配备和培训体系的设计；（七）各类运行制度的设计；（八）反馈和修正。第二节组织设计的类型一、行政层级式（德国学者马克思韦伯首先使用）（一）决定因素：1、权力等级；2、分工；3、规章；4、程序规范；5、非人上因素；6、技术能力。（二）适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。二、职能制结构（法约尔）（一）主要特点：1、职能分工；2、直线参谋制；3、管理权力高度集中（二）职能制的优点P45（三）职能制的缺点：1、狭隘的职能观念；2、横向协调差；3、适应性差；4、企业领导负担重；5、不利

24、于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。（四）适用范围：在简单/静态环境中效果较好。三、矩阵组织形式（一）主要特点：1、一名员工有两位领导；2、组织内部有两个层次的协调；3、产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。（二）矩阵组织形式的优点：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合；2、有利于顺利完成规划项目；3、有利于减轻高层管理人员的负担；4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。（三）矩阵组织形式的缺点：1、组织的稳定性较差；2、双重领导的存在；3、机构相对臃肿，用人较多。（四）适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。第三节组织文化一、组织文化的概念二、组织

25、文化的影响因素：组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。三、组织文化的功能：1、六大功能：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。2、组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。四、组织文化的内容和结构：（一）组织文化的内容（组织文化的本质）：创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。（二）组织文件的结构：1、三个层次：物质层、制度层和精神层2、三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。五、组织文化

26、的类型：1、艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）、俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）、棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）、堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。2、学院型组织注重培养专才。3、俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。4、棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。5、堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。六、组织文化与组织设计第四节组织变

27、革与发展一、组织变革概述：1、组织变革的原因是内部和外部环境的变化。2、管理学家西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。3、组织变革的方法：人员变革（最根本和最重要的变革，所谓人员变革，不是指辞退或聘请员工，而是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及电话体行为等）、结构变革（人事任免等属于此类）、技术变革、系统变革。4、组织变革的程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。5、确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。6

28、、常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。二、组织发展概述（一）组织发展的含义：组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性员工的幸福。注重的是人性与民主因素，重视人员和组织的成长、合作与参与过程质询精神。概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参与。（二）传统的组织发展方法：1、结构技术；2、人文技术（主要包括：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展）；（三）现代的组织发展方法：1、全面质量管理（文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。挑选员工也是一个重要环节，另外，

29、全面质量管理需要最高管理层的支持）。2、团队建设（一个好的团队具有四个方面的特征：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任）。经济师中级人力资源考试辅导讲义(四)第二部分人力资源管理 第四章人力资源管理概述 第一节、人力资源管理 一、人力资源的战略及重要性 （一）组织战略的概念：1、组织战略是指组织为自己确定长远性的主要目标与任务，并为此选择的主要行动路线与方法。2、战略规划是指组织制定战略的过程。 （二）人力资源管理部门在组织战略规划中的作用 1、作用具体表现在以下三方面：（1）对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。（2）分析组织内部的优势和不足。（3）协助组织成功地实施

30、战略。 2、在组织最高管理层的战略规划过程中，人力资源管理部门能够提供有关外部机遇和威胁的重要信息，这些信息包括：（1）劳动力市场的状况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律和社会规范。 3、人力资源管理部门在组织战略的实施过程中，主要可以提供如下的支持：（1）创造适当的组织文化；（2）保留所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。 （三）战略性人力资源管理的概念和特点：1、传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值

31、的资源和资产，而不是被管理和控制的工具，强调了尽量满足员工的各种需要，进而充分发挥其主动性和积极性。它的主要特点是，人力资源管理部门并不直接参与企业的战略决策；同时，它与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处在相对较为隔离的状态。2、战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其它部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。3、战略性人力资源管理的特点是：（1）组织结构具有较高的灵活性，重视放权；（2）不强调制度的正规性，它不是以控制为主，而是以支持为主，使各个部门能够自主地完成其各自的工作。（3）鼓励风险的承担和创造性，

32、不太强调上、下及内、外的正式关系，鼓励上、下级之间以及与外界客户之间的直接接触和交往。（4）重视外部环境对人力资源政策和措施的影响。（5）重视决策的制定和选择过程。（6）在时间上注重较长时期内的变化和规划。（7）注重人力资源战略与组织整体战略以及其它职能战略之间的统一和协调。 （四）人力资源战略的重要性：1、是组织战略的重要组成部分；2、对组织具有持久的、长期的影响；3、直接受到组织最高管理层的重视。 二、人力资源实务的一致性 （一）概念：一致性包括三个方面：1、个体员工的一致性；2、员工之间的一致性；3、时间一致性。 （二）一致的人力资源实务的益处：1、有助于形成人力资源管理技术上的优势；2

33、、有助于员工个人在组织中的学习过程；3、有助于员工电话体的学习过程；4、有助于以提高招聘和录用的效率；5、有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 （三）对人力资源实务一致性的衡量 1、对时间一致性和员工间一致性的衡量。比较直接，即：对情境相似的员工采取同样的人力资源政策和待遇，并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和实务保持不变。 2、对员工个体一致性的衡量。主要从3个方面进行：（1）人力资源理念和政策的互补性。（2）组织的人力资源实务与信息沟通之间的一致性。（3）组织人力资源实务与人员筛选的一致。 （四）保持适当的员工间一致性所依赖的因素 1、保持适当的员工间一致性所依赖的因素有：技术

34、因素、社会和人口统计因素、经济因素、社会规范因素。 2、了解上述因素对组织的意义在于：（1）帮助组织明确员工间的一致性的适当程度；（2）帮助组织确定应当在哪些员工范围内保持一致性；（3）帮助组织明确可以在哪些不必遵循一致的人力资源实务。 （五）人为分类的局限性 1、组织采用的劳动力市场形式对人为分类的限制；（当实行内部劳动力市场时） 2、工作特点对人为分类的限制；（当要求属于不同电话体的员工进行合作时） 3、组织文化特点对人为分类的限制。（当组织追求的是一种合作的、团结的组织文化时） （六）时间一致性的必要性及其适当的范围 1、必要性：促使员工很好地理解组织的人力资源政策、有助于维护组织管理层

35、与员工的关系。 2、适当范围的时间一致性的标准是，组织的人力资源实务应当能够维持如下各方面因素的稳定性：（1）组织中员工对自己角色的期望；（2）组织中行为的规范和价值观；（3）员工个体对其同事、主管、组织的期望。 第二节如何评价人力资源策略的效力 对于任何组织，关于人力资源策略最重要的问题就是：这些策略的适用性（即效力）如何？ 组织人力资源策略的适用性可分为两个部分：（1）人力资源策略的一致性；（2）人力资源策略与组织环境的适应性。 组织环境主要包括五方面的因素：（1）社会、政治、法律及经济环境；（2）组织的劳动力；（3）组织的文化；（4）组织的策略；（5）生产技术。詹姆斯拜伦和大卫克雷普斯认

36、为，考察人力资源策略与组织环境的适应性，应当以这五方面因素为基本框架。 一、外部环境 （一）外部环境的主要因素 1、社会因素：（1）社会阶层；（2）社会道德规范；（3）组织的社会义务；（4）社会对组织管理体制的要求。 2、政治因素： 3、法律因素：（1）组织的法定义务；（2）员工的法定权利；（3）法律对雇佣合同的规定；（4）法律对组织员工分类的规定。 4、经济环境：（1）组织所在地区劳动力市场的供需和竞争状况；（2）市场中劳动力的流动性状况；（3）组织在其产品市场和行业中的经济压力。 （二）外部环境因素对组织人力资源策略的影响：1影响组织人力资源策略的内容和实施方式；2影响组织的人力资源战略；

37、3除了社会、政治、法律、经济以外，其它的外部环境因素也会产生影响。 二、劳动力 （一）劳动力因素的构成：主要涉及人口统计学方面的状况：组织现有劳动力的年龄状况；受教育程度；劳动力的同质性或异质性。劳动力的同质性包括两个方面：社会同质性；社会化与技术化的区分度。 （二）劳动力因素对人力资源策略的影响 劳动力的人口统计学状况的影响表现在：1、影响组织的雇佣政策；2、影响组织的技术弈以及相应的人力资源策略；3、组织所拥有的劳动力在各个方面的异质性程度，将直接影响组织在其人事措施的实施；4、劳动力的同质性或异质性直接影响组织的激励系统。 （三）劳动力的多样化：组织劳动力的多样化是指组织内的员工在社会特

38、征上存在较为广泛的异质性。 劳动力多样化的优势在于：（1）可以增进组织的决策效率；（2）可以为企业组织吸引更多的客户电话；（3）可以使组织避免由于坚持员工同质性而产生的法律问题。劳动力多样化的不利影响在于：（1）不适于强调技术协作的组织；（2）不利于培养员工间的信任和合作。 三、组织的文化 （一）人力资源策略对组织文化的影响：既可能强化，也可能削弱。 （二）组织文化对人力资源策略的影响：1、组织文化对人力资源策略具有导向作用；2、组织文化具有协调作用；3、组织文化影响着人力资源实务的一致性；4、组织文化影响着人力资源策略的效力。 四、组织的战略： （一）营销战略与人力资源策略（以降低成本为营销

39、战略的商贸企业可能将员工视为巨大的成本负担） （二）财务战略与人力资源策略（长期雇佣策略不将员工视为成本负担，而是战略资源） （三）经营战略与人力资源策略 五、生产技术：组织环境所涉及的生产技术指的是使劳动投入转化为产出的条件和因素。包括：（1）物理布局；（2）技术要求；（3）监控系统；（4）工作任务的模糊性；（5）员工间相互依赖的程度；（6）工作成果的分布。 （一）物理布局：指在工作过程中，员工的活动在空间上的分布情况，通常要考虑的是员工之间在空间上的接近程度。 （二）技术要求。往往涉及到如下几方面：（1）技术本身；（2）技术来源；（3）技术的迁移。技术要求对人力资源策略的影响体现在如下几方

40、面：（1）促使组织保持相当的人员稳定性；（2）影响人力资源晋升策略的效果；（3）影响人力资源薪酬策略的效果。 （三）监控系统。组织对员工的监控有两种：直接监控和间接监控。直接监控是面对面的监控。间接监控方式通常是简单地对员工的产出水平进行监控。间接监控效果受以下两因素制约：员工对产出的可控性和员工投入的多样性。 （四）工作任务的模糊性：任务的模糊性越高，就越难采用经济利益等外在激励手段控制员工的绩效。 （五）员工间相互依赖的程度：员工间的的依赖按照程度的不同可分为三种情况：（1）员工个体的工作成果在很大程度上取决于自身。（2）员工间的依赖是有序的。（3）员工间的相互依赖是复杂的和互惠的。员工间

41、的相互依赖程度对人力资源策略的影响主要体现在以下几方面：1、对激励系统的选择具有重要影响；2、影响组织的考核和薪酬制度；3、影响人力资源实务的一致性。 （六）工作成果的分布：1、员工工作成果分布由两个因素决定：工作成果的随机性和员工本身的差异。 2、詹姆斯和拜伦将工作分为三类：（1）明星型（工作中的拙劣绩效不会给组织带来多大的影响，而卓越成果则能给组织带来巨大利益，如科研。在这种工作中，获得高水平绩效的机率比较低）；（2）护卫型（工作中的拙劣绩效会给组织带来灾难性后果，在这些工作中，低水平绩效出现的机率相对较低，而组织的整体绩效很大程度上取决于那些工作绩效最差的员工）；（3）步兵型（其工作水平

42、不会过高或过低，总是接近平均水平，如处理信件的文员）。3、工作成果的分布对人力资源策略的影响表现在：（1）对组织的工作设计具有一定的指导作用； （2）对组织的激励系统具有一定的指导作用；（明星型：对成功高奖励；护卫型：对失误高惩罚）（3）对组织的招聘策略具有一定的影响。（明星型需择优；护卫型需淘劣，步兵型则凡愿意接受现有报酬的均可考虑）经济师中级人力资源考试辅导讲义(五)第五章雇佣关系的理论分析 第一节雇佣关系的特点 一、获得有效的雇佣关系：人力资源管理的基础是组织的雇佣关系。雇佣关系的产生是一种经济行为。 （一）雇佣关系的特点：1、雇佣是开放式的交易，雇佣关系的具体内容是随着时间推移和偶然事

43、件的出现逐步加以细化的。雇佣关系在最初形成时具有相当的不确定性。2、雇佣关系的确定方式，要受法律、契约、惯例和传统的约束。3、雇佣关系受到市场竞争状况的制约（作用逐渐减小）。4、除了市场竞争约束以外，雇佣关系还要受到其它因素的制约：双方良好的自觉性、自我良心的约束、双方的法定权力、双方对对方收益的影响力、组织声望。5、雇佣关系的效率直接依赖于三类因素：（1）雇佣关系对环境的适应性；（2）对雇佣关系的投资；（3）自我利益的克制。6、雇佣关系的效率受到管辖形式的影响。 （二）促成有效雇佣关系的因素：1、雇佣关系的效率直接依赖于三类因素：（1）适应性；（2）对雇佣关系的投资；（3）自我利益的克制。2

44、、以上三方面因素具有一个共同的基础：组织和员工之间的信任。双方互相信任，确信能够得到他们应得的利益，这是获得有效雇佣关系的首要条件。3、有三方面因素可以增强组织和员工之间的信任：（1）组织和员工的自觉性和道德约束；（2）法律保障；（3）明确的合同规定。4、运用法律和合同规定来增进组织和员工之间的信任，具有相当的局限性，这体现在三方面：（1）增加交易双方的成本；（2）影响雇佣关系的适应性；（3）损害组织和员工的自觉性。 （三）影响雇佣关系的因素。除了市场竞争的约束外，雇佣关系还要受到其它因素的影响，这些因素包括： 1、自觉性和道德的约束；2、雇佣双方对收益的影响能力；3、组织（或雇主）的声望。

45、（四）管辖形式效率的影响因素。1、雇佣关系的管辖形式基本上可以分为四种：（1）单一层级的管辖形式；（2）权力分享式的管辖形式；（3）员工掌握决策权的管辖形式；（律师、导演、CEO、医生）（4）三方分享决策权的管辖形式（即双方事先约定由独立仲裁人解决双方的争议）。 2、大多数情况下，雇佣关系管辖形式的确定取决于三方面因素：（1）传统；（2）法律；（3）效率。 3、获得有效率的管辖形式，主要有两个决定因素：信息优势、声誉基础。 4、就效率而言，雇佣关系的决策权应当掌握在具有信息优势的一方手中。但在大多数三方分享决策权的管辖形式中，不具备信息优势却拥有很强的声望基础的一方，往往掌握着雇佣关系的决策权

46、。 二、长期雇佣 （一）长期雇佣关系的优势 1、组织的直接收益：（1）分摊招聘成本；（2）分摊培训成本；（3）促进人员与工作之间的匹配效率； （4）提高绩效评估和激励的效率；（5）增强员工对同事和组织的忠诚感。 2、员工的直接收盗：（1）降低员工失业的可能性；（2）有助于维护员工的身心健康；（3）有助于维护员工的社会关系。 （二）长期雇佣关系的缺陷：1、难以适应劳动力需求的变化；2、不利于对员工行为的控制；3、员工之间长期相处可能会助长甚至激化员工之间的矛盾，导致员工之间恶劣的人际关系，从而极大地影响合作。 （三）如何管理长期雇佣关系 1、实施长期雇佣关系的措施：（1）向员工提供高于市场水平的

47、工资；（2）利用组织文化的影响作用；（3）通过内部劳动力市场获得长期雇佣关系。 2、内部劳动力市场的基本特点是：（1）组织和员工之间维持长期的关系；新员工通常从事的是较低水平的工作，随着工作年限的增加，员工所从事的工作层次随之上升；（2）采用内部晋升制度，并且强调员工的资历；（3）注重员工的职业生涯发展，给予大量的培训。 3、员工对长期雇佣态度的转变：组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。人们越来越倾向于以特定的职业来标定自己的社会地位，显现出职业中心型的雇佣文化。 第二节雇佣关系质量的心理分析 一、心理契约：如今，雇佣关系的质量越来越多地取决于雇佣双方心理契

48、约法的达成，而不是其中的经济契约。 二、社会知觉和归因：1、社会知觉也称为社会认知、人际知觉，是指在社会情境中以人为对象的知觉。 2、社会知觉主要包括四方面：（1）对他人表情的认知；（2）对他人性格的认知（具有较大的主观性）；（3）对人与人之间关系的认知；（4）对行为原因的认知。3、影响社会知觉的因素：知觉者、知觉对象、知觉情景。 4、知觉对象的特征是影响知觉的主要因素。（接近律、相似律、连续性）5、常见的社会知觉效应：（1）社会刻板印象；（2）第一印象；（3）月晕效应；（4）投射作用。6、归因，是指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其行为的性质或推断行为原因的过程，即对他人或自己的行为的原因加以解释和推测。7、行为由自由意志控制所致即内在归因或个人归因；行为由外部