人力二级复习资料-薪酬.doc

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1、一、薪酬市场调查的过程1、确定调查的目的（指南）调查结果为以下工作提供依据A、整体薪酬水平的调整B、薪酬差距的调整C、薪酬晋升政策的调整D、具体岗位薪酬水平的调整2、确定调查的范围A、确定调查的企业（同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇佣同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业）B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息（包含：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策

2、诸方面有关的信息）D、确定调查的时间段3、选择调查的方式A、企业之间相互调查B、委托中介机构进行调查C、采集社会公开的信息D、调查问卷4、统计分析调查数据（08年已考）方法：数据排列法（数据排列法先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平）、频率分析法、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）、离散分（百分位法、四分位法）析、回归分析法、图表分析法5、提交薪酬调查分析报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析，薪酬数据分析，政

3、策分析，趋势分析，企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议二、设计薪酬调查问卷的注意事项问卷时间不超过2小时设计表格的具体要求1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足它的使用目的2、明确表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审查剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理4、要求语言标准、问题简单明确5、把相关的问题放在一起6、尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量7、保证留有足够的填写空间8、使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处

4、理9、注明填报须知10、充分考虑信息处理的简便性和正确性11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格12、如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理三、根据薪酬满意度调查结果种发现的问题提出的对策建议1、通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪酬水平的相关信息，根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪酬水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平2、加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评级，为薪资制度体现岗位的工作价

5、值提供依据3、确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础4、制造业企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。5、在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制进行必要的调整，实行宽带式薪资结构，以提现中级管理人员工作的特点6、对高层管理人员应当在改革现行管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期的薪酬制度。四、工作岗位分类的步骤1、岗位横向分类，根据岗位性质及特征，划分若干类别2、岗位纵向分级，根据岗位繁简难以程度，责任轻重以及

6、所需知识、技能、经验水平，将他们归入一定的档次级别3、根据分类结果，制定岗位说明书，作为各项人力资源管理工作的依据4、建立岗位分类图标，说明岗位分布及配置状况，为员工的分类管理提供依据。五、工作岗位横向分类的步骤与方法1、步骤A、按工作性质划分若干大类，即职门B、将职门内岗位按工作性质异同进行细分，把业务相同的岗位归入相同的职组，即大类细分为中类C、将同一职组内的岗位再按工作性质划分，即大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组织一个职系。2、方法A、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分B、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分六、工作岗位纵向分级的步骤与方法1、步骤A

7、、按照预定标准进行岗位排序，划分出岗级B、统一岗等2、生产性岗位纵向分级的方法（08年已考）A、选择岗位评价要素B、建立岗位要素评价标准表（a、先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数b、采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们的相对位置，并赋予它们相对的点数c、将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的）C、按照要素评价标准对各岗打分，根据结果划分岗级D、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法：经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法）3、管理性岗位纵向分级的方法A、精简企业组织结构，加强定编定

8、岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进B、对管理岗位进行科学的横向分类C、为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目D、对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类和事务类管理岗级之间对应的关系七、企业工资制度分类1、岗位工资制A、岗位工资制概念（以岗位为基础确定工资等级和工资标准）B、岗位工资制特点（最大特点：对岗不对人；内容：根据岗位支付工资、以岗位分析为基础、客观性较强）C、岗位工资制主要类型（岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制；岗位薪点工资制：岗位薪点数的确定（薪点数的确定：岗位薪点的确定、

9、个人薪点的确定、加分新点数；薪点值的确定：基值和浮动值）；薪点制的优点：a、工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联系，提现效率优先的原则，符合市场取向的要求b、工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位倾斜，通过规定员工薪点数的标准，促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥工资的激励作用c、在薪点值的确定过程中，浮动值按照部门的效益或业绩来确定，要求员工必须加强单位或部门的团队合作，提高团队的协作精神）2、技能工资制（10年考点）A、技能工资制概念（以员工技术和能力为基础的工资）B、技能工资制的前提（a、明确对员工的技能要求b、制定实施与技能工资制度配套的技能评估

10、体系c、将工资计划与培训计划相结合）C、技能工资的种类（技术工资、能力工资（基础能力工资，特殊能力工资（特点：制定过程自上而下；对象为企业的专门人才）3、绩效工资制A、绩效工资制概念（以工作业绩为基础支付的工资）B、绩效工资制特点（a、关注个人绩效差异的评定b、个人绩效大多数信息都是主管人员搜集上来的，同级和下级评定较少，及时同级和下级评定，所占分量也较轻，不如上级评定比重大c、反馈频率不是很高，每年绩效考评阶段才会出现，而且反馈是单方向的，从管理人员向下属员工反馈）C、绩效矩阵（员工工资增长的规模和频率取决于个人绩效评价等级和个人在工资浮动范围中的位置；员工绩效评价等级与员工的工资与市场工资

11、的比率共同决定了员工工资增长幅度；为控制成本，要对能进入前两个绩效评价等级的员工人数进行严格的限制）D、绩效工资制不足（绩效工资制的基础缺乏公平性；过于强调个人的绩效；如果员工认为绩效评价的方式方法不公平、不精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险）E、现有企业主要的绩效工资形式（计件工资制、佣金制（优点：充分调动积极性，有激励作用；缺点：与企业产生较大的离心力 缺点的后果：a、创造的收入过多依赖营销人员，造成额生存发展潜力的弱化b、增大企业生存和发展的不可控制性）4、特殊群体的工资A、管理人员的工资制度（构成：基本工资、奖金和红利、福利与津贴）B、经营者年薪制（1、实行年薪制具备的条件：a、健全

12、的经营者人才市场，完善竞争机制b、明确的经营者业绩考核指标体系c、健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 2、年薪制组成形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金 3、年薪水平的确定：经营者年薪数倍于企业员工定的年平均工资；既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇）C、团队工资制度（1、团队定义：一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 2、团队工资组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励 3、团队工资设计主要的问题：平行团队工资通常不适用激励性工资，非货币性的认可奖励比较适用；流程团队预先确定的激励性工

13、资是工资工作的重要环节；项目团队工资避免适用过多的激励性工资）八、企业工资制度设计的主要内容1、工资水平及其影响因素（企业外部影响因素：市场因素（商品市场、劳动力市场）、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规；企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度）2、工资结构及其类型（A、工资结构：工资中各构成项目及各自所占的比例 B、工资结构类型：以绩效为导向的工资结构、以工作为导向的工资结构、以技能为导向的工资结构、组合工资结构）3、工资等级（工资等级、工资档次、工资级差、浮动幅度、等级重叠）九、确定工资制度的程序1、确定工资策略（高弹性类、高稳定类、折中类）2、岗

14、位评价与分类3、工资市场调查4、工资水平确定（将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上、根据工资曲线确定工资水平）5、工资结构的确定（工资构成项目的确定、工资构成项目比例的确定）6、工资等级的确定a、工资等级类型的选择。不同的企业有不同的岗位，因此工资等级也不同，但一般有两种类型：分层式工资等级类型（特点是企业包括工资等级比较多，呈现金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见）、宽带式工资等级类型（特点是企业包括的工资等极少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的，

15、这种类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见）；b、工资档次的划分。在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核的结果逐年调整。C、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计。员工浮动工资不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。浮动工资的设计方法：确定浮动工资总额；确定个人浮动工资份额）7、企业工资制度的实施与修正十、宽带式工资结构的作用1、支持扁平型组织结构2、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员角色转变5、有利于工作绩效的促进十一、宽带式工资设计程序1、明

16、确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位（绩效曲线法，即根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应的位置，这适用于那些着重强调绩效的企业；严格按照员工新技能获取情况，确定他们在工资宽带中的定位，这主要适用于那些强调新技能获取的企业；强调员工弄呢管理的企业有可能这样确定员工在工资宽带中的位置，首先明确市场工资水平、然后在同一宽带工资内部对低于市场工资水平的部分根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于工资水平的部分则根据员工关键能力开发情况进行定位）5、员工工资的调整（企业必须建立对员工技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，

17、事实上这是企业实施宽带式工资的一个前提条件）十二、企业员工薪酬计划的制定1、制定薪酬计划的准备工作（搜集必要的资料，对所有信息进行分析，资料包括：员工薪酬的基本资料、企业人力资源规划资料、物价（市场）薪酬水平、国家薪酬税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等）2、制定薪酬计划的方法（从下而上法、从上而下法）3、制定薪酬计划的程序A、通过薪酬市场调查，比较各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平B、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、50%点处、25%点处C、了解企业人力资源规划D、将前三个步骤结合画一张薪酬计划计算表E、根据经营计

18、划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的壁纸，将计算出得比值与同行业的该比值或企业往年的比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适度降低F、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况，个员工的基本情况等作出部门薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总G、如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划部一直，再进行调整H、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。4、薪酬计划表的运用5、薪酬计划报告的撰写

19、内容十三、企业年金设计程序1、确定补充养老金来源（完全由企业负担；由企业和员工共同负担）2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付的额度（确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率）4、确定养老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付和定期支付结合）5、确定实行补充养老保险的时间6、确定养老基金管理办法十四、工作岗位横向分类的原则如下:(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。(3)大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。十五、企

20、业工资制度设计的原则（如何发挥激励作用）09年考点1、员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点；2、必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力；3、必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展；4、必须有利于培养和增强企业的核心能力5、逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。十六、薪酬满意度调查表的设计内容1、员工对薪

21、酬水平的满意度2、员工对薪酬结构、比例的满意度3、员工对薪酬差距的满意度4、员工对薪酬决定因素的满意度5、员工对薪酬调整的满意度6、员工对薪酬发放方式的满意度7、员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度8、员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度十七、制定薪酬计划所需材料1、员工薪酬的基本材料2、企业整体的薪酬资料3、企业在未来一年人力资源规划资料4、物价变动资料5、市场工资水平6、国家薪酬政策7、企业财务状况8、薪酬预测十八、制定薪酬计划的程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪

22、酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点处3、了解企业人力资源规划4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业的往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度的规定，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总7、如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要进行调整8、将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。