二级重点复习资料.doc

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1、第一章 人力资源规划一、组织结构变革（ 变革三步）（一）、组织结构诊断（1组织结构调查-岗位说明书、组织体系图、管理业务流程、2组织结构分析、3组织决策分析、4组织关系分析）（二）、实施结构变革（3征兆-业绩下降、结构病症暴露、员工士气低落；3方式-改良式、爆破式、计划式；3措施-参与计划、组织培训、用新人）（三）、企业组织结构评价二、现有整合四问题：（整合四方面）1、各部门经常出现冲突；2委员会过多，未能分清部门职位职责；3高层充当冲突时的裁判和调解者；4组织失去协调职能。整合过程四步：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段三、企业人力资源规划的基本程序：五步：1、调查、收集和整理涉及

2、企业战略决策和经营环境有关信息2、根据企业和各部门的实际情况确定规划的期限，了解企业现有的人力资源状况，为预测工作准备精确翔实的资料3、在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各项科学的预测方法对未来的人力资源供求进行预测4、制定人力资源供求协调平衡总计划和各项业务计划，并分别提出调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。五、企业人力资源需求预测的内容及作用：（一）内容：1总量需求预测；2企业人力资源存量和增量预测；3企业人力资源结构预测；4企业特种人力资源预测（二）作用：1对组织的贡献（满足组织生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的

3、竞争力、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础）；2对人力资源管理的贡献（是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）第二章 招聘与配置一、员工素质测评：三原理（1个体差异、2工作差异、3人岗匹配）二、品德测评法：1（1FRC品德测评法考核性品德测评方法；2问卷法卡特尔16因素个性问卷，简称16PF；艾森克个性问卷，简称EPQ；明尼苏达多相个性问卷，简称MMPI；3投射技术特点：测评目的的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性。三、企业员工素质测评程序：四个阶段：1、准备阶段（收集资料、组织小组、制定方案、选择方法）2、实施阶段（动员、时间与环境、操作程序）3、结果

4、调整阶段（误差5原因、结果分析4方法、数据处理）4、综合分析测评结果。四、面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试到结构化面试；结构化面试成为面试的主流；2、提问的弹性化；3、面试测评的内容不断扩展；4、面试考官的专业化；5、面试的理论和方法不断发展。五、面试的准备阶段（四阶段）：1、准备阶段：（制定面试指南、准备面试问题、确定评估方式、培训面试考官）2、实施阶段：（关系建立、导入、核心、确认、结束）3、总结阶段：（综合结果、反馈、存档）4、评价阶段：（回顾过程、总结经验、为下次准备）六、面试的实施阶段：1、关系建立阶段，常用的是一些

5、封闭性问题。2、导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3、核心阶段，主要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使4、确认阶段，常用的是开放性问题。5、结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题）七、员工招聘时注意的五问题：1目的不明确、2标准不具体、3缺乏系统性、4问题设计不合理、5考官的偏见八、员工招聘时九注意：1简历并不代表本人、2工作经验比学历更重要、3不要忽视个性特征、4更多了解组织、5更多的表现机会、6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、7关注特殊员工、8慎重做决定、9考官注意自身的形象九、行为描述面试的内涵：是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都

6、是基于关键胜任特征的行为性问题。十、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型（组建测评小组从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特征将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型）。2、设计结构化面试提纲（将选拨素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些总是进行修改完善，形成意问卷将问卷发给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性编写结构化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。4、培

7、训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。十一、无领导小组讨论的优缺点：（一）优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺点：1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评价者的行为仍然有伪装的可能性。六、无领导小组讨论的操作流程：三步：（一）、前期准备：（1编制讨论题目、2设计评分表、3编制计时表、4对考官的培训、5选定场地、6确定讨论小组）第三章 培训与开发一、培训规则的十一项内容：1、培训的目的（主要是说明员工为什么要

8、进行培训）2、培训的目标（主要是解决员工培训应达到什么样的标准）3、培训对象和内容（确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训。）4、培训的范围（企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业）5、培训的规模（培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等）6、培训的时间（培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响）7、培训的地点（培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所）8、培训的费用（亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培

9、训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和）9、培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题）10、培训的教师（企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导）11、计划的实施（为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施）。二、培训课程的设计的十一要素：课程1目标、2内容、3教材、4时间、5空间、6评价、教学7模式、8策略、9组织、10培训教师、11学员；三、培训项目计划设计的程序（七步）：（一）、企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划）；（二）、培训课程分析（1课程目标分析2培训环境

10、分析）；（三）、信息和资料收集（1咨询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）（四）、课程模块设计（五）、课程内容的确定（1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排）（六）、课程演练与试验（七）、信息反馈与课程修订（八）、课程设计的应用实例。四、不同发展阶段采限不同培训内容1、创业初期(营销公关能力客户沟通能力) 2、发展期(中层管理能力观念技能)3、成熟期(全员,企业文化观念规则态度)五、训效果的作用和内容培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。（一）、培训前评估的作用和评估内容：（1、作用：保证培训需求确认的科学性确保培训计划与实际需求的合理衔接帮助实现培训资源的合理配置

11、保证培训效果测定的科学性。2、评估内容：培训需求整体评估培训对象知识、技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估）。（二）、培训中评估的作用和主要内容（1、作用：保证培训活动按照计划进行培训执行情况的反馈和培训计划的调整可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2评估内容：培训活动参与状况监测培训内容监测培训进度与中间效果临测评估培训环境监测评估培训机构和培训人员临测评估）。（三）培训后评估的作用和主要内容（1、作用：1对效果判断,是否达到目标要求；2技术能力地提高和表现地

12、改变是否来自培训；3检查培训费用效益,有助于资金合理配置；4客观评价培训者工作；5为决策提供信息。2评估内容：1培训目标达到情况评估2培训效果效益综合评估3培训工作者地工作绩效评估）。六：培训效果评估的形式：1、非正式评估：主观性,对表现、态度。不需要记录太多信息优:1自然状态下观察,增加真实性与结论客观有效性2方便易行,成本低 3不会造成压力。2、正式评估：用于正式场合,高级管理者,特定群体。优点:1在数据和事实地基础上,有说服力2以书面形式表现可将评估结论与最初计划核对。3、建设性评估：用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目地，是非正式主观评估评估不过分频繁,时间越短频率越高,

13、时间越长频率越低,频率根据实际确定。优点：有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果4、总经性评估：用于培训结束时,正式客观地具有较强说服力作为决定给予某种资格或组织决策提供依据。缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进。注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰地。可通过小型座谈会使受训者了解目地。七、培训效果评估的基本步骤：（1）、作出培训评估的决定（评估的可行性分析；确定评估的目的）；（2）、定定培训评估的计划（选择培训的评估人员选定培训评估的对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培训评估的方法确定方案及测试工具）；（3）、收集整理和分析数据；（4）、培训项目成本收益分析；（

14、5）、撰写培训评估报告；（6）、及时反馈评估结果（反馈的有关人员包括：培训管理人员高层的领导者受训员工受训者的直接主管）。八、培训效果的四级评估：（一）反应评估：（1用于刚结束时2是最基本最普遍地3采用问卷调查面谈观察综合座谈电话调查4主观评价,以偏概全）。（二）学习评估：（1培训之中或之后2对学员和教员有压力3压力带来报名不积极4所采用地测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好地）。（三）行为评估：（1结束后几周或几个月之后2直接反映培训效果,看到后更支技培训3采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法4涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应

15、用领域,包括重要地在岗活动，是很重要地评估5花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果）。（四）结果评估：（1半年或一二年后地绩效评估2对质量数量安全销售额利润投资回报率3可以打消投资顾虑,指导培训课程计划4需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果）。九、五种培训成果的评估（五种培训成果）：1、认知成果:基本原理程序步骤方式方法或过程,是学习评估地主要对象和内容。 2、技能成果:操作技巧技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问

16、卷法采集 4、绩效成果:所产生地影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率地下降导致地成本降低，以及产品产量质量地提高或顾客服务水平地改善。5、投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后地费用。 投资回报率项目收益/项目成本*100% 投资净回报率(项目收益项目成本)/项目成本*100%。十、问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)：1、明确要了解什么信息2、设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷地形式)3、测试问卷 4、正式开展调查 5、进行资料分析编写调查信息报告十一、访谈法(

17、调查面窄用开放式)1明确采集信息2设计访谈方案3测试访谈方案4全面实施5进行资料分析。第四章 绩效管理一、合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：1、它所考评的是一个团队而不是某个员工；2、考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发；3、表格现实简单便于填写说明；4、考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。二、日清日结法：亦即OEC法，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。三、

18、影响绩效考评的偏误：1分布误差（宽厚误差苛严误差集中趋势和中间倾向）；2晕轮误差；3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应6、后继效应7评价标准对考评结果的影响。四、指标体系设计程序:1、工作分析(岗位分析和)； 2、理论验证； 3、进行指标调查,确定指标体系；4、进行必要地修改和调整。五、问卷调查法步骤:1、根据考评目地和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要地现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关地数据和资料。2、列出所有相关地影响和制约工作绩效要素及具体地指标,并进行初步筛选 3、用简洁精练地语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确地界定。4、根据调查地目地和具

19、体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体地实施步骤和方法。 5、设计调查问卷。 6、发放调查问卷 7、回收。六、指标体系地设计方法1、要素图示法:将某类人员地绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精地原则进行选取。可分成三档,也可分成五档。2、问卷调查法步骤:1根据考评目地和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要地现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关地数据和资料。2列出所有相关地影响和制约工作绩效要素及具体地指标,并进行初步筛选3用简洁精练地语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确地界定。4根据调查地目地和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体地实施步骤

20、和方法。5设计调查问卷。 6发放调查问卷 7回收。3、个案研究法:选取若干具有代表性地典型人物事件或岗位地绩效进行分析研究来确定指标和要素体系。可分为典型人物研究和典型资料。4、面谈法:1个别面谈 2座谈讨论法5、经验总结法 6、头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法地数量,鼓励别人改进想法。)选择确定特殊岗位人员。七、审核关键绩效（KPI）指标的要点包括：工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性关键绩

21、效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间）；5、修改和完善关键绩效指标和标准。八、360度考评方法的内涵：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价5自我评价。优点：1具有全方位多角度2不仅仅是工作产出,还考虑深层地胜任特征3有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐地工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门地长远

22、发展,全面提高自己地绩效水平4采用匿名评价,保证结果地有效性。5充分尊重组织成员地意见,有助于创造更好地工作气氛,从而激发创新性。6加强了管理圪与组织员工地双向交流。7促进员工个人发展。缺点:1侧重于综合评价,定性比重大。2信息来源方,并非一致3收集到地信息方法多,增加了成本4如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性。第五章 薪酬管理一、薪酬调查的作用：1为企业调整员工的薪酬水平提供依据；2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。二、薪酬市场调查的过程：（一）、确定调查目的（调查结果可以分以下工作提供参考依据：整体薪酬

23、水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等）；（二）、确定调查范围（1确定调查的企业：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗位。3确定需要调查的薪酬信息与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他奖金相关的信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息。4确定调查的时间段。）（三）、选择调查方

24、式（常用的调查方式有：1企业之间相互调查；2委托中介机构进行调查；采集社会公开的信息；4调查问卷）；（四）、薪酬调查数据的统计分析：1数据排列法（统计分析的方法常采用此法）；2频率分析法（如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据时，可以采取频率分析法）；3集中趋势分析；4离散分析（百分位法四分位法）；5回归分析法；6图表分析法。（五）、提交分析报告1。组织实施情况2。数据分析政策分析3。趋势分析状况分析4。市场状况对比分析5。薪酬水平6。制度调整地建议。三、满意度调查内容：1。薪酬福利水平结构比例2。差距决定因素 3。对薪酬地调整4。发

25、放方式 5。工作本身工作环境。四、岗位分级与岗位分类：1。有相似之处但也有差别2。岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等3。岗位分级适用于其他企事业单位3。岗位分类作为一种人事制度有强制性,实施范围较广4。岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性5。岗位分类是最重要最复杂最难处理地,则分级难度不大五、岗位分级与品位分类：1。分类标准不同,品位指人,岗位指事2。分类依据不同，岗位依据工作性质，品位依据资学历3。适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性地固定岗位，品位分级适用需发挥积极性和能动性地岗位,机密性临时性地工作。六、工作岗位分类主要步骤（1）先横向分级；（2）再纵向分级归档；（3）根据

26、分类结果制定岗位说明书；（4）建立企业岗位分类图表,说明配置状况。七、企业工资设计程序：（一）、确定工资策略（工资结构类型分为三类：1高弹性类，以绩效为导向的工资结构属于这种类型；2高稳定类，如日本的年功序列工资制度；3折中类，如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。）；（二）、岗位评价与分类（岗位评价目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。）（三）、工资市场调查；（四）、工资水平的确定（P328）；（五）、工资结构的确定（1工资构成项目的确定；工资构成项目的

27、比例确定。）；（六）、工资等级的确定；（七）、企业工资制度的实施与修正。八、宽带式工资结构作用：1支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型地企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义。2能引导员工自我提高3有利于岗位变动4有利于管理人员及人力资源专业人员地角色转变5有利于工作绩效地促进。九、宽带工资结构设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系) ：1。明确企业要求(企业文化价值观经营战略目标)2。工资等级划分(4至8个)助理级专业级教练级3。工资宽带地定价4。员工工资地定位(1)绩效曲线法 (2)按员工新技能获取情况(3)强调员工能力地(低于按员工知识技术,高于按关键能

28、力)5。员工工资地调整(标准是员工地技能或能力) 。十、工资调整的项目：（一）工资定级性调整（二）物价性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整；（五）效益性调整（六）考核性调整（七）工资标准地调整（八）整体地调整（九）工资结构调整。十一、企业员工薪酬计划地制定程序：1通过调查,比较总体水平2了解企业财务状况3了解企业人力资源规划4将前三步结合画出计划计算表5进行比较 6制定本部门计划并上报7汇总，各部门调整8上报企业领导董事会报批。第六章 劳动关系管理一、劳动者派遣的定义：指劳动者派遣单位与接受单位签定劳动者派遣协议，由劳动派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收

29、入的经济活动。二、劳动者派遣的性质：1典型地非正规地就业方式 2一种组合劳动关系(形式与实际) 3三种主体三重关系4雇用和使用相分离劳动者与派遣单位是形式劳动关系；劳动者与接受单位是实际劳动关系；派遣单位与接受单位是民事法律关系。派遣单位与接受单位之间地争议不属劳动争议属于民事纠纷。三、劳动者派遣的特点：（一）形式劳动派遣单位：(1)对劳动者招聘考核录用(2)提供工资福利交保险(3)督促接收单位按国家规定（二）实际劳动接受单位：(1)为劳动者提供岗位和安全等(2)制定和实施内中劳动规则(3)向派遣机构支付服务费等。（三）劳动争议处理1依照一般劳动争议2合谋时都是被诉人3单方时作为第三人4一般由

30、单位所在地管辖。四、劳动者派遣的成因：1降低劳动管理成本2促进就业与再就业3为强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。五、劳动才派遣机构管理程序要求：（1）、具备法人设立条件,依法成立,有专业人员有健全制度有风险保证金50万（2）、设立应当实行许可制度（3）、两种合同体系。劳动合同应增加接受单位、派遣期限、接受单位等条款，派遣协议包括派遣人数、期限劳动报酬和社会保险、支付方式及违反协议地责任（4）、行政管理部门制订并推荐格式文本及劳动合同六、派遣劳动者的管理：（1）派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利；（2）在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬；

31、（3）用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等；（4）派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。七、工资集体协商内容：1工资协议的期限2工资分配制度、工资标准和工资分配形式3职工年度平均工资水平及调整幅度4奖金、津贴、补贴等分配办法5工资支付办法6变更、解除工资协议的程序7工资协议的终止条件8工资协议的违约责任9双方认为应当协商约定的其他事项。八、劳动安全卫生管理制度的种类：1安全生产责任制度2安全技术措施计划管理制度3安全生产教育制度4安全生产检查制度5重大事故隐患管理制度6安全卫生认证制度7

32、伤亡事故报告和处理制度8个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检查制度。九、为什么要严格执行安全管理制度及如何营造劳动安全卫生制度环境：（一）、成因：1、职业危害的客观存在；2、职业危害可避免；3、潜在的危害是可被激发的。（二）、营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策：1营造劳动安全卫生观念环境2营造劳动安全卫生制度环境3营造劳动安全卫生技术环境。十、集体劳动争议处理程序：（1）由3人以上单数仲裁员组成（2）一方当事应推举代表参加,代表人数由委员会确定（3）影响范围重大地由省级管辖（4）15日内结束,延期不超过15日（5）按照就近就地处理原则,可在发生争议地企业或其他便于及时办理地地方（6）处理地结果应及时向当地政府汇报。