最新如何建立培训体系与制定培训计划PPT课件.ppt

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1、如何建立培训体系与制定培训计如何建立培训体系与制定培训计划划企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力Core TechnologyCore PeopleCore Competency从经营者立场看人才培训要求（1）创新创新改善改善维持维持 KAIZENKAIZEN 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 INNOVATIONINNOVATION 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 MAINTENANCEMAINTENANCE 专业知识专业知识 企业文化企业文

2、化 品质水准品质水准 激励士气激励士气企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持培训的目的与作用长期目的：满足企业战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要职位

3、目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要培训的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展从经营者立场看人才培训要求（2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowle

4、dge)Knowledge)技能技能（Skill)Skill)态度态度（Attitude)Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力 团队合作团队合作（Teamwork)Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)Corporate Culture)公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development为什么需要培训？为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进

5、取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿总结总结朋友们：朋友们：此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。（二）溶化培训（二）溶化培训“冰山冰山”水面上的部分水面上的部分系统的职能操作系统的职能操作以培育企业的核心能力为基点制定培训战略开发培训体系，即建立科学的培训流程和培训的集中管理制度使培训真正有效的一体化设计模式1.由管理者的意识转化为员工的自觉行为2.促进人力资源竞争力的实现

6、并推动战略3.使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理第三讲 溶化培训“冰山”（二）打造科学培训管理体系培训的起点培训需求分析培训的“技术”含量所在课程体系设计培训第三步制定培训计划培训第四步实施培训培训第五步培训效果评估一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.员工职业生涯规划体系3.培训需求调查体系4.培训课程设计、开发与管理体系5.培训机构筛选和内训师队伍建设体系6.培训资格审查与报名体系7.培训行政支持体系8.培训效果评估与效果跟踪体

7、系9.培训预算控制体系（一）培训的起点培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设

8、计培训规划的前提，也培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。一般应从以下几个方面人手：一般应从以下几个方面人手：组织分析组织分析工作分析工作分析工作者分析工作者分析 企业现状盘点1.员工绩效考核结果分析员工绩效考核结果分析2.职位胜任力分析3.战略目标与内外培训资源分析1.员工绩效考核结果分析从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。方法一，方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。

9、方法二，方法二，通过员工满意度问卷调查。方法三方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。2.职位胜任力分析是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？（准入标准和优秀标准）方法一方法一，准入标准。方法二方法二，优秀标准。方法三方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。绩效管理体系岗位职能体系胜任能力体系长期效益短期效益长期效率短期效率顾客需求

10、创新力执行力整合力规范力职能需求顾客系统传输系统人力资源财务资源目标需求市场市场研发研发生产生产销售销售绩效导航系统 职位定位系统员工才能评价系统（KCI关键关键关键关键能力指标）（KTI关键关键关键关键任务指标）（KPI关键关键关键关键绩效指标）什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！关键绩效指标关键任务指标关键能力指标关键绩效指标关键任务指标关键能力指标岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系WantShouldIsn 人力资源盘点n 管理系统诊断n 方案设计与实施n HRM优化措施n 战略目标n 事业计划量差优化人力资源管理与开发系统优化人力资源管理与

11、开发系统优化人力资源管理与开发系统优化人力资源管理与开发系统岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系选人用人育人留人岗位任职资格标准员工优势能力识别建立人才标准建立人才标准建立人才梯队建立人才梯队量差距量差距管理风格管理知识管理技能3.战略目标与内外培训资源分析对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：第一，组织的现状是什么？第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？第四，这些资源会产生什么样的培训效果？培训需求分析的过程培训需

12、求分析的过程战略分析战略分析年度发展规划年度发展规划HRHR系统分析系统分析建立培训体系建立培训体系重大事件分析重大事件分析确定事件影响确定事件影响职位分析职位分析明确工作职责明确工作职责现存问题分析现存问题分析找出问题原因找出问题原因业绩分析业绩分析绩效结果反馈绩效结果反馈职业发展前瞻性需求职业发展前瞻性需求突出重点培养突出重点培养培训培训需求需求调研调研确认确认培训培训需求需求建立建立培训培训目标目标有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的

13、成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效的培训需求有效的培训需求培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析培训需求分析培训需求分析任务分析任务分析判断培训的内容判断培训的内容选择分析的工作岗位选择分析的工作岗位罗列工作岗位需要执行的任务清单罗列工作岗位需要执行的任务清单确保任务清单的可靠性和有效性确保任务清单的可靠性和有效性明确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察明

14、确胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查法、问卷调查可以借鉴职务说明书可以借鉴职务说明书培训需求分析双轨模型培训需求分析双轨模型 培训需求分析的流程1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排6、调查实施7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、

15、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明培训需求调查与分析培训需求调查与分析需求调需求调查分类查分类调查目的调查目的调查对象调查对象方法方法战略战略董事会、总经理董事会、总经理面谈、企业战略计划面谈、企业战略计划年度计划年度计划职能部门经理职能部门经理面谈、部门年度计划面谈、部门年度计划职位要求职位要求管理者与下级管理者与下级调查表调查表抽样面谈抽样面谈绩效考核表绩效考核表年度需年度需求调查求调查个人成长愿望个人成长愿望管理者与下级管理者与下级员工发展规划员工发展规划项目需项目需求调查求调查了解主要差距了解主要差距确定培训重点确定培训重点制定培训计划制定培训计划目标学员目标学员其直接上级其直接

16、上级面谈面谈调查表调查表课程中课程中需求调查需求调查了解学员主要了解学员主要差距、确定培训重点差距、确定培训重点学员学员课前抽样课前抽样小组交流小组交流研讨：研讨：1 1、为什么要进行培训需求调查？、为什么要进行培训需求调查？2 2、培训需求调查从哪几个方面展开？、培训需求调查从哪几个方面展开？3 3、培训需求调查有哪些方法？、培训需求调查有哪些方法？4 4、快速需求调查如何进行？、快速需求调查如何进行？5 5、请拟订一份、请拟订一份20082008年自己公司的培训需求调查计划年自己公司的培训需求调查计划（二）培训的“技术”含量所在课程体系设计课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资

17、配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理内部课程：中高级培训员工培训 新员工培训素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。1.课程体系需要“技术”性地开发与管理培训课程开发的动机行为模型培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型培训课程开发层次模型 课程开发模型课程开发模型培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、建立培训课程模板，并将每门课

18、程完善为课程介绍、PPTPPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。程库。培训素材库建立培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。资料等进行整理入库。培训课程开发培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训课程和新员工入职培训)。种种 类类培训对象或简要内容培训对象或简要内容职前培训

19、职前培训新员工培训和新招人员培训新员工培训和新招人员培训专专 业业 技技 能能培训培训生生产产、制制造造、技技术术、研研发发、营营销销、财财务务会会计计、行行政政秘秘书书等等技技能性培训能性培训管管 理理 能能 力力培训培训针针对对基基层层、中中层层和和高高层层管管理理人人员员提提供供以以提提高高管管理理能能力力为为目目的的的培训的培训自我培训自我培训强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系常用企业培训课程体系培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理

20、理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能不同对象的技能提升不同对象的技能提升判断能力领导能力协调能力沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力决策能力创造能力统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力计划能力指导能力沟通能力基层管理者基层管理者素质模型（2）课程内容设计的难易程度需要考

21、虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。（3）课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。举例举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。（4）课程讲师的配置内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）外部培训师机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与培训师选择与课程采购课程采购内部培训师培内部培训师培养养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力

22、能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTTTTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库素质层培训：素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。职业基本技能（计算机操作、行业英语、沟通技巧、时间管理等）职业基本素质（职业化、职业道德、自我发展管理、人际关系管理等）竞争能力发展（职业定位及生涯规划、系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）2.课程开发的分层分类理念层培训：理念层培训：提高员工对

23、企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。公司发展史公司概况公司企业文化公司行为规范、规章制度业务层培训业务层培训:业务培训。行业背景/知识公司产品/服务的知识业务操作规范与流程专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等）。管理层培训管理层培训:提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。管理自己（目标管理、绩效管理、有效辅导/指导等）。管理他人和团队（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理、学习型组织建设等）。管理企业业务（ERP、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理、信息化平台等）。综合管理知识与技能（计划、问

24、题处理、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理、沟通技能、时间管理等）举例：一体化实施步骤培训如何服务于绩效发展：绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先与重点变化培训知识技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不愿意做个体绩效辅导培训采用开放式、参与式讨论方式。3.培训第三步制定培训计划年度培训规划的制定要素年度培训规划的制定要素公司当年发展经营策略公司当年发展经营策略培训目标与行动计划培训目标与行动计划当年主要培训方式当年主要培训方式课程开发计划、讲师培养计划课程开发计划、讲师培养计划企业文化培训、业务培训重点企业文化培训、业务培训重点职能类别培训、经理人员管理培训职能类别培训

25、、经理人员管理培训员工基本技能培训、个性化培训重点员工基本技能培训、个性化培训重点年度培训经费状况、培训经费构成表年度培训经费状况、培训经费构成表计划培训人员比例计划培训人员比例计划人均培训时间计划人均培训时间年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录4.培训第四步培训实施与管理一、年度培训预算一、年度培训预算 国际大公司的培训总预算一般国际大公司的培训总预算一般占上一

26、年总销售额的占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高，最高的达的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国的许多，而我国的许多企业都低于企业都低于0.5%0.5%，甚至不少企业在，甚至不少企业在0.1%0.1%以下。以下。预算的使用：预算的使用：内部讲师（经理）内部讲师（经理）外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序二是培训过程控制二是培训过程控制(培训集中管理)三是培训信息管理三是培训信息管理(1)知识信息管理企业内高绩效经营管理（或技术）经验/知识的提炼和总结并形成文字；外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资

27、料等）；将培训语言形成文字。(2)信息分类查询对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。培训平台有效运转通过有效培训管理培训管理体系培训管理体系培训管理手册培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语董事长寄语公司培训理念公司培训理念培训与发展工作原则与要求培训与发展工作原则与要求公司培训目标公司培训目标培训组织与责任培训组织与责任培训管理程序与规定培训管理程序与规定培训课程体系培训课程体系培训计划与预算管理培训计划与预算管理培训活动管理培训活动管理培训师的管理培训师的管理内部培训师培养、认证与

28、管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理员工职业生涯发展与管理（1）很多企业培训实践证明：重点做好每一次培训后续的行为或绩效促进工作、培训后成果的转化训练,哪怕是一、两个知识点的落实,或者是尽可能创造出一种“学以致用”的氛围都是非常重要的。5.培训第五步培训效果评估（2）培训评估主要是从员工的职位关键能力是否具备和提升，工作行为上有无具体改进，企业一定时间内的战略目标是否实现等方面入手进行。1）短期效果评估：对培训的基本反应情况A.受训者对培训的满意度；B.受

29、训者对培训的建议。对培训内容的掌握情况受训者的知识/技能/态度等方面的提高与改善工作行为表现A.受训者是否将培训所学应用于工作？B.受训者的工作行为(包括思想意识与技能水平等)有何改进?培训产生的经济管理效果有多大?管理指标的改进程度(包括数量、质量等)财务指标的完成情况并进行考核结果的比较2）长期效果评估1）课后作业及行动方案执行评估系）课后作业及行动方案执行评估系统统 Action&Effect Assess写管理感悟闭卷考试,学分制主题研讨会现场演示现身说“法”(3)培训效果评估及学员“学有所用”细化方案2）绩效评估系统）绩效评估系统 Performance Assess将课程中的关键价

30、值点提炼成关键绩效考核指标奖励管理新方法考试分数作为一项考核指标3）后测优势评估系统）后测优势评估系统 Strengths TEST Program4）后测情境性行为评估系统）后测情境性行为评估系统 ACT Show Program（Assessment center）5）360评估系统评估系统 360o CARE Program6）胜任力清单）胜任力清单Competences CLEAR Program7）核心能力发展清单）核心能力发展清单CORE DEVELOPMENT PROGRAM8）发展期望值评估系统）发展期望值评估系统 Inter MOTIVATION Program衡量培训效果的

31、几个标准衡量培训效果的几个标准培训结束的感受培训结束的感受个人良好工作习惯的养成个人良好工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成良好组织工作习惯的养成企业核心能力培养企业核心能力培养经济效益提高经济效益提高培训评估培训评估Level 1 Level 5Level 1Level 1反应反应ReactionReactionLevel 2Level 2学习学习LearningLearningLevel 3Level 3行为行为BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult学习过程学习过程应用过程应用过程训练之运作训练之运作训练之转化训练之转化Level 5

32、Level 5 投资报酬率（投资报酬率（ROIROI）Level 1.反应评估反应评估(Reaction)目的目的 了解受训者对于训练之满意程度了解受训者对于训练之满意程度 衡量对象衡量对象 课程主题及目标课程主题及目标 时间安排时间安排 讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧 课程内容及教材品质课程内容及教材品质 场地设备及服务品质场地设备及服务品质 方式方式 使用问卷、口头询问、座谈使用问卷、口头询问、座谈Level 2.学习评估学习评估(Learning)目的目的 衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况 衡量对象衡量对象

33、 与课程相关之知识与课程相关之知识(Knowledge)Knowledge)与课程相关之技能与课程相关之技能(Skill)Skill)与课程相关之态度与课程相关之态度(Attitude)Attitude)方式方式 测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨Level 3.行为评估行为评估(Behavior)目的目的 了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况 衡量对象衡量对象 学习的新行为是否在工作上出现学习的新行为是否在工作上出现 方式方式 现现场场评评价价、Focus Focus GroupGroup、行行动动计计画画

34、、IDP(IDP(个个人人发发展展计计划划)、360360度回馈度回馈Level 4.成果评估成果评估(Result)目的目的 测量训练后对组织产生之最终成果测量训练后对组织产生之最终成果 衡量对象衡量对象 数量数量(生产力生产力)安全安全 成本成本 方式方式 控控制制组组vs.vs.实实务务组组、趋趋势势线线分分析析、训训练练前前后后比比较较法法、专家评估、当事人预估、主管预估专家评估、当事人预估、主管预估对学习成果评估对学习成果评估对公司整体赢利能力的影响对公司整体赢利能力的影响对公司整体竞争力的影响对公司整体竞争力的影响对公司产品对公司产品/服务的影响服务的影响对管理层管理水平的促进对管

35、理层管理水平的促进对员工离职率有无降低对员工离职率有无降低对员工工作满意度有无提高对员工工作满意度有无提高对员工工作技能的提高对员工工作技能的提高Level 5.投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI)目的目的 了了解解一一段段期期间间，企企业业投投资资人人才才培培训训之之成成本本效效益益及投资报酬及投资报酬 衡量对象衡量对象 投入成本投入成本 vs.vs.产生效益产生效益 创造价值创造价值 vs.vs.竞争优势竞争优势 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data评估后HR做什么？（培训效果转化）三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行

36、动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进会用（质量）会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用什么使培训效果转化？增进培训后行为转移增进培训后行为转移的二十种方式的二十种方式挑出至少五种适合您公司的挑出至少五种适合您公司的第四讲溶化培训“冰山”（三）培训的集中管理企业培训：谁的责任？企业培训：谁的责任？培培训训监监督督实实施施负负责责人人质质量量保保证证实实施施监监督督董事会董事会/经理办公会经理办公会总经理总经理/分管副总分管副总HRHR部主管部主管HRHR部部/培训主管培训主管各部门各部门/单位主管单位

37、主管各部门全体员工各部门全体员工质量保证监督质量保证监督培训工作的决策机构培训工作的决策机构培训工作总负责人培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人培训组织工作实施负责人部门培训工作负责人部门培训工作负责人被培训者被培训者培训效果评估负责人培训效果评估负责人设立培训中心设立培训中心员工潜能开发持续不断的创新永无止境的学习实效因素的掌握建立学习型建立学习型组织组织大培训体系建立大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选

38、派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learninge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 5050本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术、技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBAMBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等1.培训组织机构的建立2.

39、培训的集中管理制度(1)培训制度的具体内容应体现培训是企业员工的一项福利。(2)培训制度的具体内容的规定。(3)人力资源管理部门协助业务部门组织相关培训，由人力资源管理部门严格按照企业的培训管理制度（办法）监督员工培训纪律情况，会大大提高培训效果。(4)制定培训工作准备流程。培训管理体系培训管理体系培训平台有效运转通过有效培训管理培训管理手册培训管理手册公司人力资源培训与发展的理念公司人力资源培训与发展的理念董事长寄语董事长寄语公司培训理念公司培训理念培训与发展工作原则与要求培训与发展工作原则与要求公司培训目标公司培训目标培训组织与责任培训组织与责任培训管理程序与规定培训管理程序与规定培训课程

40、体系培训课程体系培训计划与预算管理培训计划与预算管理培训活动管理培训活动管理培训师的管理培训师的管理内部培训师培养、认证与管理内部培训师培养、认证与管理外部培训师认证与管理外部培训师认证与管理培训服务商选择与管理培训服务商选择与管理培训课程开发与采购管理培训课程开发与采购管理员工职业生涯发展与管理员工职业生涯发展与管理培训是企业与员工发展的加速器第五讲 溶化培训“冰山”（四）几种有效的“育人”理念和方法案例：案例：还是还是“原来的我原来的我”1.持续性的改进培训项目运营管理定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子

41、目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。2.企业是学校，领导是教练，下属是学员一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签”“著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”（1）企业是学校“企业是学校”，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习

42、至终身学习，以及企业学习型组织的创建。倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台A.正式平台（企业大学/商学院的建立）B.非正式平台具体表现(2)领导是教练，下属是学员“我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢”重点关注：重点关注：领导与下属教练与学员。要出“主意”，“发号施令”，让下属执行命令，而且还担负着“传道、授业、解惑”的职责，肩负着培养、指导下属的重任，让员工在工作中尽

43、快地成长和成熟起来，成为企业中优秀的人才；下属作为学员，不仅要无条件地去执行领导的指令，更为重要的是要虚心接受领导的指导，不断地完善自我。如何才能构建起领导与下属的这种“教练”与“学员”之间的关系？1)在职位关键能力（胜任力）模型中，将培养、指导下属列为职位要求的一项关键能力，作为每位管理人员的一项岗位职责；同时把培养、指导下属的情况作为对管理人员的一项考核内容，细化出具体的考核标准。2)领导“教”与“练”的具体内容与方法A.“教教”与与“练练”的内容的内容：提供业务知识/技能、职位关键能力的传授、培育、指导和支持，指导处理具体的挑战和问题，如解决人际关系问题、发展某项技能或能力等。宣传企业内

44、部各种管理制度及企业文化，帮助下属融合到新的工作中。帮助下属拓展自我意识和理解发展需要，协助制定个人职业发展计划，并跟踪和监督计划的进展情况。帮助下属发展新的行为或人际关系策略，克服可能导致管理失败的个性因素，并衡量和监督下属职业发展措施是否达到既定目标。B.“教教”与与“练练”的方法：的方法：在分配工作前及在工作过程中给予必要的指导。指导包括建议和指点。工作结束后，进行绩效考核结果反馈面谈，指出存在的问题，共同分析产生问题的原因，并提出解决问题的方案，作为下一个考核期重点考核事项。随时随地进行的多方位、各方面、多渠道的指导。3)下属虚心学习，不断完善自我场景场景 老板的困惑老板的困惑某民营集

45、团公司创业老板李刚老是埋怨人力资源部一直不能给他提供一份中层以上管理人员的接替名单和培养计划，比如，假设现任总裁出了问题，谁能马上接替他担当这个重要的职位？财务总监如果离职的话，又有谁能接替他呢？某分公司经理被解聘的话，谁能胜任该职位？什么样的人员结构能满足企业实现员工更新换代和正常的人员流失的需要?换句话说,如何建立人才梯队以实现企业从下一职层向上一职层补充人才的需要?这是企业人力资源管理面临的一大挑战。3.人才梯队培育企业领导者(1)人才梯队的要义企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还

46、承担着向上一职层补充人才的重任。也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。(2)构建人才梯队的重点工作第一，人力资源现状诊断（盘点）第二，明确选拔标准第三，建立“种子人才档案”第四，重点培养（用、育）第五，建立晋升通道第六，人才评价体系(3)有效的企业领导者培育战略和途径1)人员配备的动态管理。2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。3)设计特殊的培训项目A.短期实践培训实现快速增长B.过渡培训4)通过专业指导实现增长。案例案例“煮熟的鸭子煮

47、熟的鸭子”飞走了飞走了4.迎新介绍,一种特殊的培训1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。(1)重点关注2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。3）迎新介绍是一种特殊的培训，

48、分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。1)迎新介绍前的准备工作迎新介绍前的准备工作三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。(2)迎新培训具体工作2)集体培训，解决新员工面临的共性问题集体培训，

49、解决新员工面临的共性问题3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题师）培训，解决新员工面临的个性问题。4)新员工培训效果评估新员工培训效果评估指派固定的行政教练（导师）谁来担任？5.通过专业指导实现增长（建立辅导员制度）对职业或角色过渡指导指导处理某个具体的挑战和问题（比如，人际关系问题）指导避免问题领域（比如性格缺陷）重点指导领域（1 1）构建起领导与下属的）构建起领导与下属的“教练教练”与与“学员学员”之之间的关系间的关系（2 2）用制度确保各级主管培养自己的接班人）用制度确保各级主管培养自己的接班人举例：举例：A A公司要求其各分公司经理每年培养两个项公司要求其各分公司经理每年培养两个项目经理，并将其列为年度绩效考核指标目经理，并将其列为年度绩效考核指标6.将培养下属作为领导业绩的一部分谢谢！企企划未来划未来 力力求卓越求卓越有我们的帮助，您能做得更好！张乐民张乐民 业务部业务部 课程顾问课程顾问电电 话：话：+86（21）31399715传传 真：真：+86（21）51156726手手 机：机：15221790578邮邮 箱：箱：总部地址：上海市陕西北路总部地址：上海市陕西北路12831283弄弄9 9号号上海上海|苏州苏州|无锡无锡|常州常州|