绩效考核与目标.ppt

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1、绩效考核与目标管理绩效考核与目标管理GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇

2、报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V201

3、0.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1汇报人：GWM-PPT V2010.1如何设定绩效目标山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享。于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选

4、呢？汇报人：GWM-PPT V2010.1按照带回食物数量多少？那么不负责寻找食物的猴子如何评价？猴子都争着在好找并容易带回附近掠夺性开采食物而不去开发新食物源怎么办？考核勤奋？出工不出力怎么办？有的干一天等于另一个干3天。谁来评？猴王？这么大的猴群，有可能每天都看着每只猴子吗？不可能,又会不会出现善于表现的猴子可能受到奖励，而打击真正殷勤劳动的猴子呢？相互评？相互照顾，你好我好怎么办？或者相互较真，影响团结怎么办？请为猴王设计如何解决的方案汇报人：GWM-PPT V2010.1用关键成功要素（用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：）导

5、引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSF与与KPI，使得战略目标可以计量并因，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行此可以有效控制战略目标的执行汇报人：GWM-PPT V2010.1用关键成功要素（用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在）导引并监控是否正在完成战略目标：完成战略目标：关键成功要素（关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（关键绩

6、效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用使用CSF与与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间汇报人：GWM-PPT V2010.1麦当劳的麦当劳的CSF与与KPI（案例）（案例）一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点市场目标市场目标定位定位所需所需CSFCSF评价指标评价指标店址遴选交通便利，居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品

7、质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 汇报人：GWM-PPT V2010.1KPI的系统化平衡计分卡 财务角度 我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略 汇报人：GWM-PPT V2010.1

8、综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。汇报人：GWM-PPT V2010.1岗位绩效指标设计思想岗位绩效指标设计思想员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。员工绩效指标的设计依据职位说明书，并结合部门职责和流程的要求。部门职责部门职责岗位考核指标岗位考核指

9、标职位职位说明书说明书要求要求要求要求要求要求上一工作环节上一工作环节下一工作环节下一工作环节汇报人：GWM-PPT V2010.14444在*年维持或增加市场分额，销售额达到20亿通过减少废品数量提高利润率销售额市场占有率废品率20202020亿亿亿亿30303030323232325 5 5 5销售部生产部人力资源部销售额20亿市场占有率3030客户满意度80采取缺陷率降低5单版一次加工合格率95废品率减少5工艺改进制度在3月份推行实施销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于2生产部进行QC培训8月份培训合格率不小于85生产人员技能合格率不低于90汇报人：GWM-PPT V2010.1建

10、立建立KPI指标体系遵循的原则指标体系遵循的原则1、目标导向：把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题；2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动；3、可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。5、简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。汇报人：GWM-PPT V2010.1Step 1计 划回回回回顾顾顾顾 组组组组织织织织目目目目标标标标确确确确定定定定增增增增值值值值产产产产

11、出出出出确确确确定定定定产产产产出出出出的的的的权权权权重重重重建建建建立立立立任任任任务务务务绩绩绩绩效效效效指指指指标标标标建建建建立立立立任任任任务务务务绩绩绩绩效效效效标标标标准准准准决决决决定定定定绩绩绩绩效效效效跟跟跟跟踪踪踪踪方方方方式式式式计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认计计计计 划划划划 是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是绩效考核的首要工作，是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是决定绩效考核成效的核心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对

12、象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。被很多企业所忽视。汇报人：GWM-PPT V2010.1Step 2实 施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。到工作目标。到工作目标。到工作目

13、标。在在在在在在考考考考考考核核核核核核期期期期期期内内内内内内，考考考考考考核核核核核核对对对对对对象象象象象象按按按按按按照照照照照照确确确确确确定定定定定定的的的的的的计计计计计计划划划划划划任任任任任任务务务务务务书书书书书书开开开开开开展展展展展展工工工工工工作作作作作作，主主主主主主管管管管管管实实实实实实施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导施监督与指导管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务

14、的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。变更下属工作任务。变更下属工作任务。变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。汇报人：GWM-

15、PPT V2010.1Step 3考 核在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现绩效评定绩效评定绩效评定绩效评定绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效审定绩效审定绩效审定绩效审定 依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录依据计划任务书和任务变更记录主管和主管和主管和主管和考核对象分别填写考核对象分别填写考核对

16、象分别填写考核对象分别填写绩效考核表绩效考核表绩效考核表绩效考核表；针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。并讨论绩效改进的方式和途径。越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负越级

17、主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评定过程中的争议。责处理绩效评定过程中的争议。责处理绩效评定过程中的争议。责处理绩效评定过程中的争议。汇报人：GWM-PPT V2010.1n绩效考核应注意的方面绩效考核应注意的方面 以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感以相对轻松的方式进行，避免考试和压抑感 客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实客观地讨论部属的优缺点，避免言过其实 避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出避免把应该赞美或批评的事保留到下次才提出 批评中肯，同时提出改进建议批评中肯，同时提出改进建议 慎重填写考核表，并与相关经理人员沟通慎重填

18、写考核表，并与相关经理人员沟通 对工作规范的改变持较开放的态度对工作规范的改变持较开放的态度 考核的真正目的在于激励优秀员工考核的真正目的在于激励优秀员工绩效考核中应注意的问题绩效考核中应注意的问题汇报人：GWM-PPT V2010.1绩效考核中应当避免绩效考核中应当避免?把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满把考核工作复杂化，使部属觉得似乎主管对自己不满意意?以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进以为必须打较差的考绩，才能促使部属改进?将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素将团队的好坏归因于某个成员，忽视其它影响因素?批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见批评时暧昧不清，没有清晰表明真正意见?一味反驳部属对自己管理风格的批评一味反驳部属对自己管理风格的批评?对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别对部属的考核结果进行平衡，使大家没有分别?考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价考虑到部门间的比较因素，给部属偏高的评价?对私人问题随便提出评价或建议对私人问题随便提出评价或建议绩效考核中应注意的问题绩效考核中应注意的问题汇报人：