绩效考核与.ppt

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1、绩效考核与管理绩效考核与管理课程目标绩效考核与企业管理绩效管理系统不同层级经理在绩效管理中的角色分工目标设定与调整绩效评估的过程绩效评估后的行动绩效管理为什么？保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展企业员工绩效管理为什么？目标发展确定未来目标及行动计划解决问题工作成果检讨与辅导改善意见沟通提供互相沟通、回馈与建议的机会前程规划员工潜能与发展评估人力发展换岗、升迁与培训需求激励士气创造提振士气的机会绩效管理系统A、明确公司战略和实现战略目标的目标

2、计划B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估C、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励E、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认LM对于绩效评估的需求帮助建立职业工作关系借以说明主管对下属的期望了解下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨提升未来工作计划HRM与LM的角色分工HR经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价系统的实施规划员工发展LM经理设定绩效目标提供绩效反馈面谈与评估规划员工发展员工对于绩效评估的需求加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司赏识

3、获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感建立公司绩效管理系统获取对该系统的支持管理层承诺寻求员工投入选择适当的评估工具实用性成本企业文化不同岗位系统运行检查评估系统的培训使用说明保证评估公平系统审核申诉系统绩效评估的方法配对比较法硬性分布法尺度评价表法关键事件法平衡计分卡目标管理行为观察量表评价中心法行为定位等级评价法排序法平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。财务角度：我们怎样满足股东？客户角度：顾客如

4、何看待我们？内部业务流程角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？平衡计分卡的四个方面公司战略顾客满意度内部运作组织的创新与学习财务平衡计分卡的四个方面财务角度目标目标评估指标评估指标生存生存现金流现金流计划完成计划完成月度销售增长率和经营收入、月度销售增长率和经营收入、费用控制费用控制发展发展市场份额增加和投资汇报率市场份额增加和投资汇报率平衡计分卡的四个方面顾客角度目标目标评估指标评估指标新产品新产品新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比供货反应迅速供货反应迅速按时交货（由顾客评定）按时交货（由顾客评定）优先供货商优先供货商重要账户的购买份额重要账户的购买份额售后

5、服务售后服务服务质量和时间服务质量和时间使用成本使用成本降低使用成本、产品环保降低使用成本、产品环保平衡计分卡的四个方面内部业务程序角度目标目标评估指标评估指标技术能力技术能力相对于竞争对手的技术领先相对于竞争对手的技术领先制造水平制造水平制造成本与时间制造成本与时间设计能力设计能力工程效率工程效率新产品引入新产品引入相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度平衡计分卡的四个方面组织创新与学习角度目标目标评估指标评估指标适应市场变化的能力适应市场变化的能力新产品上市时间新产品上市时间制造过程中的学习制造过程中的学习产品成熟所需的时间产品成熟所需的时间产品重心产品重心 销售额销售额80%的

6、产品所的产品所占的比例占的比例目标管理步骤目标确定执行计划检查调整评价目标管理举例：技术支持目标结果提前15天为销售小组提供建议书达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判超过，为销售及时提供竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确目标管理的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致目标管理的缺点运气不可控制因素短期行为绩效标准因雇员不同而不同

7、经常不被使用者接纳绩效管理系统制定行动计划计划实施绩效考核考核结果反馈/奖惩确立目标目标追踪（资源提供）计划修订计划修订目标修订目标修订工作目标设定原则Specific具体明确的Measurable可衡量的Actionist行动措施Realistic符合现实的Time-table实效力关键业绩指标（KPI）定义：关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织

8、中保持一致性关键业绩指标（KPI）有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动KPI指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成能力成本控制收入管理质量安全环保资产投资管理部门管理费用市场份额事故率预算差异组织类实现积极健康工作环境与公司文

9、化的人员管理指标衡量推动企业价值、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核培训发展薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度员工业务目标的制定部门/团队业务重点具体目标/任务一般都在35条，最多68条（不是所有内容）每一目标至少应有两部分内容：完成措施和衡量指标员工业务目标的来源企业战略/目标部门业务目标预算/资源职位职责员工业务目标员工目标三个方面1）Break Through年度业务突破点2）Improvement业务改善点3）Daily Management日常管理部分员工业务目标的衡量标准员工业务目标的制定都应该是业务结果/结果导向，而非行为导向，是“要做到”而非“要做”员工业务目标及衡量标准

10、是SMART（具体/可衡量/行动力/现实的/时间表）绩效辅导在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。工作反馈反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：目标导向持续的具体相关的富有成效的反馈内容行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来的影响寻求信息/建议行动：询问对方意见，征求对方改进建议（具体针对个人行为的改变）探讨下一步的步骤/结果：共同讨论采用何种方法与具体步骤，达到什么结果