精益生产供应链理论.ppt

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1、精益生产供应链理论精益生产供应链理论 第一节第一节第一节第一节 采购物流管理采购物流管理采购物流管理采购物流管理一、采购管理概述一、采购管理概述一、采购管理概述一、采购管理概述 采购的含义广泛，它包括多种不同的获得方式（购买、采购的含义广泛，它包括多种不同的获得方式（购买、租赁、合同等）和其他许多相关工作，比如选择供应商、租赁、合同等）和其他许多相关工作，比如选择供应商、协商、签约、监督供应商行为、物料搬运、运输、仓储，协商、签约、监督供应商行为、物料搬运、运输、仓储，以及接收供应商送交的货物，即采购是为企业获取需要的以及接收供应商送交的货物，即采购是为企业获取需要的全部物料，它包括为企业获取

2、商品、服务，以及其他任何全部物料，它包括为企业获取商品、服务，以及其他任何物料相关的所有活动。物料相关的所有活动。（一）采购的含义（一）采购的含义（一）采购的含义（一）采购的含义（二）采购的重要性（二）采购的重要性保证供给保证供给企业的重要支出企业的重要支出（三）采购的一般流程（三）采购的一般流程认证供应商认证供应商跟踪订单跟踪订单评估采购工作评估采购工作采购需采购需求计划求计划发出采发出采购订单购订单接受货物接受货物采购成本要考虑的因素采购成本要考虑的因素采购的价格采购的价格采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商

3、交货、库存、生产、出货测试、中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各个环节所产生的费用对成本售后服务等整体供应链中各个环节所产生的费用对成本的影响。的影响。（四）采购成本（四）采购成本采购成本的定义：采购成本的定义：采购成本是指在本公司产品的市场研究、开发、生产采购成本是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品或与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品或服务所导致的成本，包括供应商参与或提供的产品或服务所导致的成本，包括供应商参与或提供的产品或服务没有达到要求而造成的二次成本或损失。服务没有达到要求而造成的二次成本或

4、损失。（五）采购评价（五）采购评价（五）采购评价（五）采购评价表41采购评价内容评评价价项项目目评评价内容价内容得分得分采采购购管理管理有无管理会有无管理会议议采采购购范范围围采采购购人人员员主主动动介入跨功能活介入跨功能活动动参与采参与采购购网网络络的程度的程度对对外交流外交流采采购过购过程程供供应应商的运用与参与商的运用与参与采采购购参与内部相关工作参与内部相关工作与同行比与同行比较较全面全面质质量量方方针针和政策和政策产产品开品开发过发过程中原材料交程中原材料交货货供供应应达达标标程度程度产产品开品开发过发过程中原材料程中原材料质质量达量达标标程度程度非采非采购购人人员员配合采配合采购购

5、参与参与产产品开品开发发程度程度参与参与产产品开品开发发的供的供应应商比例商比例采采购结购结果果原材料达原材料达标标情况情况原材料供原材料供应应商达商达标标情况情况原材料原材料认认可合格率可合格率IS9000认证认证供供应应商比例商比例采采购报购报告的告的绩绩效衡量指效衡量指标标续表4-1二、供应商管理二、供应商管理（一）供应商选择（一）供应商选择1.合格的供应商合格的供应商（1）从长期来看，财务上一）从长期来看，财务上一定要安全；定要安全；（2）有提供必要的物料能力；）有提供必要的物料能力；（3）按照要求，准确地提供）按照要求，准确地提供物料；物料；（4）提供高质量的物料；）提供高质量的物料

6、；（5）交货可靠准时；）交货可靠准时；（6）使用可接受的价格和财务）使用可接受的价格和财务安排；安排；（7）对于客户的需求和变化有）对于客户的需求和变化有很好的灵活性；很好的灵活性；（8）经验丰富，并对自己的产）经验丰富，并对自己的产品拥有专门的知识和技能；品拥有专门的知识和技能；（9）拥有良好的信誉；）拥有良好的信誉；（10）使用便利简单的采购系）使用便利简单的采购系统；统；（11）过去曾成功地进行过合）过去曾成功地进行过合作，并有望发展长期合作关作，并有望发展长期合作关系。系。1 1列出能够提供产品的合格的供应列出能够提供产品的合格的供应商商2供应商进行比较，排除那些不太供应商进行比较，排

7、除那些不太理想的供应商理想的供应商3继续排除，只保留少数几个最有继续排除，只保留少数几个最有希望的供应商希望的供应商4向列表中的几个供应商索取报价向列表中的几个供应商索取报价单单5 5收到列表中供应商的报价收到列表中供应商的报价6对报价进行初步评估，排除那些对报价进行初步评估，排除那些有重大问题的供应商有重大问题的供应商7进行技术评估，看其产品是否符进行技术评估，看其产品是否符合规格合规格8进行商业评估，比较成本和其他进行商业评估，比较成本和其他条件条件9 9安排一次预备会议，和供应商就安排一次预备会议，和供应商就价格问题进行讨论价格问题进行讨论10讨论价格条件，即要实行该价格讨论价格条件，即

8、要实行该价格所必须同意的条件所必须同意的条件11选择最有可能获得订单的供应商选择最有可能获得订单的供应商12向最满意的供应商提出订货向最满意的供应商提出订货 供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合供应商的评估与选择是一个多对象多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。评价问题，有关此类问题的决策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标按其重要性确它们的基本思路是相似的，先对各个评估指标按其重要性确定权重，权重是小数（取定权重，权重是小数（取01的一个数值，并且规定全部的的一个数值，并且规定全部的权重之和为权重之和为1）；然后对每

9、个评估指标打分；再对所得分数乘）；然后对每个评估指标打分；再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。3.供应商的选择方法供应商的选择方法（二）供应商关系管理（二）供应商关系管理1.供应商关系管理目标供应商关系管理目标设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；设计一种能最大限度地降低风险的合理的供应结构；与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本、提高质量的长期合作关系；质量的长期合作关系；采用

10、能使采购总成本最小的采购方法。采用能使采购总成本最小的采购方法。2.传统的供应商关系管理与现代的供应商关系管理的比较传统的供应商关系管理与现代的供应商关系管理的比较表42 传统的供应商关系管理与现代的供应商关系管理的比较比比较项较项目目传统传统的供的供应应商关系管理商关系管理现现代的供代的供应应商关系管理商关系管理供供应应商数目商数目多数多数少数少数供供应应商关系商关系短期、短期、买卖买卖关系关系长长期合作、伙伴关系期合作、伙伴关系企企业业与供与供应应商的商的沟通沟通仅仅限于采限于采购购部与供部与供应应商商销销售售部之部之间间双方多个部双方多个部门门沟通沟通信息交流信息交流仅仅限于限于订货订货

11、收收货货信息信息多多项项信息共享信息共享价格价格谈谈判判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠的价格，双互惠的价格，双赢赢供供应应商商选择选择凭采凭采购员经验购员经验完善的程序完善的程序供供应应商商对对企企业业的的支持支持无无提出建提出建议议企企业对业对供供应应商的商的支持支持无无技技术术支持支持制造业企业，制造业企业，原材料或零部原材料或零部件的采购最为件的采购最为频繁，对这类频繁，对这类供应商的供应商的日常日常管理管理就显得十就显得十分重要分重要分分类管理策略管理策略设备类物品而言，设备类物品而言，购买次数并不多，购买次数并不多，但一次性投资大，但一次性投资大，影响企业的长期影响企业的长期生产，

12、选择生产，选择能提能提供优质服务的供供优质服务的供应商应商尤为重要尤为重要办公用品采购量办公用品采购量占企业采购总量占企业采购总量的比重虽然不大，的比重虽然不大，资金也不多，但资金也不多，但是公司运营成本是公司运营成本的重要组成部分，的重要组成部分，选择少数供应商，选择少数供应商，保持长期合作的保持长期合作的关系关系2.供应商分类管理策略供应商分类管理策略三、采购的新模式三、采购的新模式 1.准时制采购的含义准时制采购的含义 准时制（准时制（Just In Time,JIT）采购，是一种先进的）采购，是一种先进的采购模式，也是一种管理理采购模式，也是一种管理理念。它的基本思想是：在恰念。它的基

13、本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，获当的时间、恰当的地点，获得恰当的数量、恰当的质量得恰当的数量、恰当的质量的供给。的供给。（一）准时制采购（一）准时制采购（1）生产制造厂家与供应商之间建立了战略伙伴关系，签）生产制造厂家与供应商之间建立了战略伙伴关系，签订合同的手续大大简化，不再需要双方的询价、报价的反订合同的手续大大简化，不再需要双方的询价、报价的反复协商，采购成本也会大大降低。复协商，采购成本也会大大降低。（2）采购的物资直接进入生产部门，减少了采购部门的工）采购的物资直接进入生产部门，减少了采购部门的工作压力及不增加价值的活动过程，实现供应链的精细化作作压力及不增加价值的活动过程，实

14、现供应链的精细化作业。业。2.准时制采购的优点准时制采购的优点（3）信息传递发生了变化，在传统采购方式中，供应）信息传递发生了变化，在传统采购方式中，供应商对生产过程的信息不了解也无需关心生产活动。但在商对生产过程的信息不了解也无需关心生产活动。但在准时采购方式中，供应商能通过信息共享了解生产部门准时采购方式中，供应商能通过信息共享了解生产部门的生产活动，从而提高了供应商的应变能力，减少了信的生产活动，从而提高了供应商的应变能力，减少了信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。货计划，使订货与需求保持同步。（

15、4）订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购）订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。表43 准时制采购与传统采购的区别采采购购活活动动传统传统采采购购准准时时制采制采购购供供应应商商选择选择多个供多个供应应商商通常有一个当地供通常有一个当地供应应商商供供应应商商评评价价强强调调价格价格多多标标准并行考准并行考虑虑供供应应商关系商关系短期合作，多短期合作，多为竞为竞争争长长期合作，期合作，战战略略协协

16、作作采采购购批量批量大批量，送大批量，送货频货频率低率低小批量，送小批量，送货频货频率高率高订货订货方式方式特定配送特定配送时间时间和和质质量量每年每年订货订货，根据情况取消，根据情况取消订订货货订单订单跟踪跟踪要打要打许许多多电话电话解决配送解决配送问题问题很少出很少出现现配送配送问题问题来料来料检查检查几乎每个几乎每个订单订单都要都要进进行行质质量量审查审查初始初始样样本本审查审查，以后不需要，以后不需要审查审查付款方式付款方式每次每次订购时订购时付款付款按月寄送按月寄送发发票和收款票和收款质质量量检查检查事后把关事后把关买买方参与方参与实时实时控制控制协协商内容商内容获获得最低价格得最低

17、价格共同控制成本、共同控制成本、质质量量信息交流信息交流一般要求，信息一般要求，信息专专有有快速、可靠，信息共享快速、可靠，信息共享（二）供应商管理库存（二）供应商管理库存 供应商管理库存（供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库），是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式，是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、理模式，是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏模式的一种革命性变

18、动。自己管理、自己消耗、自负盈亏模式的一种革命性变动。1.供应商管理库存的含义供应商管理库存的含义123 2.传统库存管理的缺点传统库存管理的缺点产生资金成本，产生资金成本，自己要花费一笔自己要花费一笔库存资金，在库库存资金，在库存没有使用之前，存没有使用之前，就一直占用着资就一直占用着资金，不但给企业金，不但给企业造成资金紧张，造成资金紧张，而且还要支付资而且还要支付资金成本金成本产生库存管理费产生库存管理费用，增加了采购、用，增加了采购、进货、入库、保进货、入库、保管、出库、检验管、出库、检验等许多工作环节等许多工作环节和工作量，分散和工作量，分散了企业的资金和了企业的资金和人力、物力，降

19、人力、物力，降低了核心竞争能低了核心竞争能力力存在库存风险，库存在库存风险，库存数量一般是按市存数量一般是按市场预测确定的，但场预测确定的，但是预测难免不准确，是预测难免不准确，再加上市场是随时再加上市场是随时变化的，因此常常变化的，因此常常出现库存过量或过出现库存过量或过时滞销的情况，造时滞销的情况，造成库存积压和死库成库存积压和死库存，给企业造成经存，给企业造成经济损失济损失掌握核心企业的库存具有很大掌握核心企业的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化，及以根据市场需求量的变化，及时调整生产计划和采购计划，时调整生产计划和采购计划，所以既不会

20、造成超量库存积压，所以既不会造成超量库存积压，又可以灵活响应市场的变化。又可以灵活响应市场的变化。供应商管理库存具有专业化、供应商管理库存具有专业化、规模化优势。供应商所管理的规模化优势。供应商所管理的只是本企业所生产的产品，相只是本企业所生产的产品，相对于采购商而言，其产品种类对于采购商而言，其产品种类一般较少，自己又对产品很熟一般较少，自己又对产品很熟悉。因而具有规模化、专业化悉。因而具有规模化、专业化优势。优势。核心企业的库存消耗就是市场核心企业的库存消耗就是市场需求的组成部分，它直接反映需求的组成部分，它直接反映了客户的消费水平和消费倾向，了客户的消费水平和消费倾向，这对于供应商改进产

21、品结构和这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用，策起着有力的信息支持作用，使它们也能够获得一个更好地使它们也能够获得一个更好地发展局面。发展局面。供应商掌握库存，就可以把核供应商掌握库存，就可以把核心企业从库存陷阱中解放出来。心企业从库存陷阱中解放出来。2.供应商管理库存的优点供应商管理库存的优点（1）（2）（3）供应商应该掌握供应商应该掌握核心企业的销售核心企业的销售时点信息、或库时点信息、或库存时点信息存时点信息就要建立起通畅就要建立起通畅的信息传输网络、的信息传输网络、

22、建立供应链系统建立供应链系统的管理信息系统，的管理信息系统，实现信息的及时实现信息的及时传输和处理传输和处理建立起供应链系建立起供应链系统的协商机制和统的协商机制和互惠互利的机制，互惠互利的机制，要加强沟通要加强沟通 4.供应商管理库存的前提条件：供应商管理库存的前提条件：一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。第二节第二节第二节第二节 生产物流管理生产物流管理生产物流管理生产物流管理一、生产物流管理概述一、生产物流管理概述一、生产物流管理概述一、生产物流管理概述 生产物流，是指在生产过程中，原材料、在制品、生产物流，是指在生产过程中，原材料、在

23、制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。半成品、产成品等在企业内部的实体流动。（一）生产物流的含义（一）生产物流的含义（二）生产物流的基本要求（二）生产物流的基本要求1.生产物流的连续性生产物流的连续性2.生产物流的平行性生产物流的平行性3.生产物流的节奏性生产物流的节奏性4.生产物流的比例性生产物流的比例性5.生产物流的适应性生产物流的适应性（三）生产物流管理的重要性（三）生产物流管理的重要性（四）生产物流管理的发展（四）生产物流管理的发展1.从专业部从专业部门管理发展门管理发展到全面综合到全面综合管理管理2.从单纯的从单纯的生产物料储生产物料储备发展到生备发展到生产物流准时产物流准时制

24、管理制管理3.从手工操从手工操作发展到机作发展到机械化、自动械化、自动化化4.从简单的从简单的生产物流预生产物流预测系统发展测系统发展到科学的物到科学的物料需求计划料需求计划系统系统表44传统生产物流管理与现代生产物流管理的区别传统传统生生产产物流管理物流管理现现代生代生产产物流管理物流管理市市场场卖卖方市方市场场，市，市场竞场竞争少争少买买方市方市场场，市，市场竞场竞争激烈争激烈产产品品产产品品类别类别少，生命周期少，生命周期长长，技技术术含量低含量低产产品品类别类别多，生命周期短，多，生命周期短，技技术术含量高含量高生生产产满负满负荷大批量生荷大批量生产产，柔性小，柔性小，提前期提前期长长

25、，自制件，自制件为为主主满负满负荷小批量生荷小批量生产产，柔性大，柔性大，提前期短，外提前期短，外购购件件较较多多服服务务水平水平高服高服务务水平，高水平，高库库存，运存，运输输慢，物流流程慢，物流流程缓缓慢慢高服高服务务水平，低水平，低库库存，运存，运输输快，物流流程快捷快，物流流程快捷信息技信息技术术人工数据人工数据处处理，有理，有纸张纸张消耗消耗电电子化数据子化数据处处理，无理，无纸纸化工化工厂厂企企业战业战略略面向生面向生产产面向市面向市场场1.生产物流计划的含义生产物流计划的含义二、生产物流计划管理二、生产物流计划管理（一）生产物流计划（一）生产物流计划生产物流计划是指为生产物流计划

26、是指为保证生产顺利进行而保证生产顺利进行而编制的生产物流供应编制的生产物流供应计划，是企业计划期计划，是企业计划期内生产物流供应活动内生产物流供应活动的行动纲领。它与企的行动纲领。它与企业的物流能力、物料业的物流能力、物料需求、制造需求、采需求、制造需求、采购需求等紧密联系在购需求等紧密联系在一起的。一起的。2.生产物生产物流计划主流计划主要内容要内容（1）确定企业计划期的生产物料需）确定企业计划期的生产物料需用量；用量；（2）确定生产物料的消耗定额；）确定生产物料的消耗定额；（3）在清查企业的库存资源，经过）在清查企业的库存资源，经过综合平衡的基础上，编制出物料需求综合平衡的基础上，编制出物

27、料需求计划，并组织实现。计划，并组织实现。生产物流计划是订货和生产物流计划是订货和采购的依据；采购的依据；生产物流计划是监督生生产物流计划是监督生产物流合理使用的标准；产物流合理使用的标准；生产物流计划有助于合生产物流计划有助于合理的存货控制和生产物流理的存货控制和生产物流配送。配送。3.生产物流计划的重要意义生产物流计划的重要意义企业要加强生产物流管理年度生产物流年度生产物流计划是企业全计划是企业全年生产物流供年生产物流供应工作的依据应工作的依据和基础和基础(1)年度年度在年度计划的在年度计划的基础上编制的，基础上编制的，是由年度到月是由年度到月度，由长期到度，由长期到短期的中间环短期的中间

28、环节节(2)季度季度月份生产物流月份生产物流计划是季度计计划是季度计划的具体化划的具体化(3)月度月度（二）生产物流计划管理（二）生产物流计划管理1.生产物流计划的编制生产物流计划的编制年度生产计划年度生产计划的编制的编制审核数据审核数据计算指标计算指标综合平衡综合平衡编制计划编制计划生产物流核算表生产物流核算表待购生产物流表待购生产物流表文字说明文字说明年度生产计划的编制年度生产计划的编制步骤步骤2.执行生产物流计划的方法执行生产物流计划的方法内部经内部经济合同济合同定额定额承包承包企业内部采取企业内部采取生产物料供应生产物料供应部门与用料单部门与用料单位签订内部经位签订内部经济合同的方法，

29、济合同的方法，明确双方的经明确双方的经济责任。济责任。生产物料供应部生产物料供应部门可以对生产用门可以对生产用主要原料、燃料主要原料、燃料和材料按消耗定和材料按消耗定额承包给生产单额承包给生产单位。位。3.生产物流计划的检查生产物流计划的检查4.生产物流计划的修订生产物流计划的修订1.控制对象控制对象2.控制目标控制目标3.控制主体控制主体 三、生产物流控制三、生产物流控制（一）生产物流控制系统的组成要素（一）生产物流控制系统的组成要素生产活动过程就生产活动过程就是生产运作控制是生产运作控制的对象的对象;控制系统控制系统必须有一个事先必须有一个事先设定的目标设定的目标;需要需要一个机构来比较一

30、个机构来比较当前状态与目标当前状态与目标状态的差距状态的差距,这样这样的机构称为控制的机构称为控制主体。主体。1.物流推进型控制原物流推进型控制原理理（二）生产物流控制的原理（二）生产物流控制的原理根据最终产品的需求结构，根据最终产品的需求结构，计算出各个生产工序的物料计算出各个生产工序的物料需求量，在考虑了各生产工需求量，在考虑了各生产工序的生产提前期之后，向各序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令（生产计工序发出物流指令（生产计划指令）。划指令）。推进型控制的特点是集推进型控制的特点是集中控制，每个阶段物流中控制，每个阶段物流活动都要服从集中控制活动都要服从集中控制指令指令;但没有考虑影

31、响本阶段但没有考虑影响本阶段的局部库存因素，因此的局部库存因素，因此这种控制原理不能使各这种控制原理不能使各阶段的库存水平都保持阶段的库存水平都保持在期望水平上。在期望水平上。2.物流拉动型控制物流拉动型控制原理原理（二）生产物流控制的原理（二）生产物流控制的原理根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的根据最终产品的需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都接受后工序的物流需求，从指令方式产工序都接受后工序的物流需求，从指令方式上不难看出，由于

32、各个工序独立发出指令，所上不难看出，由于各个工序独立发出指令，所以实际上是一种单一阶段的重复。以实际上是一种单一阶段的重复。拉动型控制的特点是分拉动型控制的特点是分散控制，每一阶段的物散控制，每一阶段的物流控制目标都是满足局流控制目标都是满足局部需求部需求,通过这种控制方通过这种控制方式，使局部生产达到最式，使局部生产达到最优要求。优要求。但各阶段的物流控制目但各阶段的物流控制目标难以考虑系统的总体标难以考虑系统的总体的控制目标，因此这种的控制目标，因此这种控制原理不能使总费用控制原理不能使总费用水平和库存水平保持在水平和库存水平保持在期望水平。期望水平。反馈控制反馈控制特点1根据当前状态决定

33、下一步行动根据当前状态决定下一步行动特点2稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态稳定性，其总趋势是保持系统的平衡状态（三）生产物流控制的方式（三）生产物流控制的方式有两种基本控制方式：反馈控制和前馈控制有两种基本控制方式：反馈控制和前馈控制反馈控制是控制主体根反馈控制是控制主体根据设立的目标，发布控据设立的目标，发布控制指令，控制对象根据制指令，控制对象根据下达的命令执行规定的下达的命令执行规定的动作，将系统状态信息动作，将系统状态信息传递到控制主体，经过传递到控制主体，经过与目标进行比较，确定与目标进行比较，确定调整量，通过控制对象调整量，通过控制对象来实施。来实施。随机干扰随机干扰控制对象控

34、制对象控制目标控制目标控制主体控制主体信息收集信息收集输入输入输出输出图42反馈控制图前馈控制前馈控制特点带有主动性带有主动性前馈控制着眼于对系前馈控制着眼于对系统的未来状态的预测，统的未来状态的预测，事先采取措施应付即事先采取措施应付即将发生的情况。将发生的情况。有预测状态功能有预测状态功能随机干扰随机干扰控制对象控制对象控制目标控制目标控制主体控制主体输入输入输出输出图43 前馈控制图（四）生产物流控制的内容（四）生产物流控制的内容1.进度控制进度控制生产控制的核心是进度控制，即物料在生产过程中的生产控制的核心是进度控制，即物料在生产过程中的流入控制，以及产量的控制。流入控制，以及产量的控

35、制。2.在制品管理在制品管理生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有生产过程中对在制品进行静态、动态控制以及占有量的控制。在制品控制包括在制品实物控制和信息量的控制。在制品控制包括在制品实物控制和信息控制。有效地控制在制品，对及时完成作业计划和控制。有效地控制在制品，对及时完成作业计划和减少在制品积压均有重要意义。减少在制品积压均有重要意义。3.偏差的测定和处理偏差的测定和处理 在进行作业过程中，按预定时间及顺序检测执行计在进行作业过程中，按预定时间及顺序检测执行计划的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生差距划的结果，掌握计划量与实际量的差距，根据发生差距的原因、差距的内容及严重程度，

36、采取不同的处理方法。的原因、差距的内容及严重程度，采取不同的处理方法。首先，要预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，首先，要预测差距的发生，事先规划消除差距的措施，如动用库存、组织外协等；其次，为及时调整产生差距如动用库存、组织外协等；其次，为及时调整产生差距的生产计划，要及时将差距的信息向生产计划部门反馈；的生产计划，要及时将差距的信息向生产计划部门反馈；再次，为了使本期计划不作或少作修改，将差距的信息再次，为了使本期计划不作或少作修改，将差距的信息向计划部门反馈，作为长期调整的依据。向计划部门反馈，作为长期调整的依据。（五）生产物流控制的程序（五）生产物流控制的程序1.制定期量标准。制定

37、期量标准。2.制定计划。制定计划。3.物流信息的收集、传送、处理。物流信息的收集、传送、处理。4.短期调整。短期调整。5.长期调整及其有效性的评估。长期调整及其有效性的评估。四、物料需求计划四、物料需求计划 物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是一种工业制造企业内的物资计划管理模式，是一种工业制造企业内的物资计划管理模式，根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以定工日期为时间基准倒每个物品为计划对象，以定工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时排计划，按提前期长短

38、区别各个物品下达计划时间的先后顺序。间的先后顺序。MRP于上世纪于上世纪60年代起源于美国。它是一种以计划为年代起源于美国。它是一种以计划为主导，根据产品需要量给出零件需要量的生产、组织主导，根据产品需要量给出零件需要量的生产、组织和库存控制的管理方式。和库存控制的管理方式。使库存最小使库存最小目的目的维持高的既定服务水平维持高的既定服务水平协调比例安排与制造、协调比例安排与制造、采购活动之间的关系采购活动之间的关系（一）（一）MRP概述概述 MRP系统由输入、转换和输出三大部分构成。它们之系统由输入、转换和输出三大部分构成。它们之间的逻辑流程关系如图间的逻辑流程关系如图44所示。所示。主主生

39、生产产计计划划物物料料需需求求计划计划产产品品结结构构清单清单库存信息库存信息生生产产任任务务单单采采购购任任务务单单图44 基本MRP逻辑图（二）（二）MRP的构成的构成MRP的三大输入的三大输入主生产主生产计划计划（三）（三）MRP的输入的输入库存库存信息信息物料物料清单清单1.主生产进度计划主生产进度计划主生产计划是以需求的主生产计划是以需求的时间和数量表示的最终时间和数量表示的最终产品的整体生产计划。产品的整体生产计划。主生产计划把经营计主生产计划把经营计划或生产大纲中的产划或生产大纲中的产品系列具体化，详细品系列具体化，详细规定生产什么、什么规定生产什么、什么时段应该产出，它是时段应

40、该产出，它是独立需求计划。独立需求计划。（1）现有库存量）现有库存量（3）已分配量）已分配量 （2）计划收到量）计划收到量（5）订购批量）订购批量（4）提前期）提前期2.库存信息库存信息（6）安全库存量）安全库存量3.物料清单物料清单 为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件（部件）中各种物文件就是物料清单。它必须说明组件（部件）中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。表料需求的数量和相互之间的组成结构关系。表

41、46就是就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。图45 自行车产品结构图表46自行车产品结构物料清单层层次次物料号物料号物料物料名称名称单单位位数量数量类类型型成品率成品率ABC码码提前提前期期0GB950自行自行车车辆辆1M1.0A21GB120车车架架件件1M1.0A31CL120车轮车轮个个2M1.0A22LG300轮轮圈圈件件1B1.0A52GB890轮轮胎胎套套1B1.0B72GBA30辐辐条条根根42B0.9B41113000车车把把套套1B1.0A4（四）（四）MRP转换转换下面结合实例说明下面结合实例说明MRP的运算逻辑步骤。

42、图的运算逻辑步骤。图46是产品是产品A的结构图。的结构图。图46 产品A的结构图根据如图根据如图46的处理步骤计算主产品及相应部件的需求量。需要的处理步骤计算主产品及相应部件的需求量。需要注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时日和净需注意的是，由于提前期的存在，使得物料的计划交付时日和净需求的时间有时会不一致。另外，为了简化计算，也暂时没有考虑求的时间有时会不一致。另外，为了简化计算，也暂时没有考虑安全库存量。表安全库存量。表47、48和和49分别是主产品分别是主产品A及其部件及其部件B、C的计算结果。的计算结果。时时段（周）段（周）12345678毛需求量毛需求量201030301

43、0已分配量已分配量040计计划收到划收到现现有有库库存存（40）20105020-10-20净净需求量需求量1010计计划交付划交付1010表47 产品A的需求量计算（产品A，提前期=2周，批量=10）以上计算过程表明虽然以上计算过程表明虽然1，2，4，5，6周均需要周均需要A，但实际，但实际A只要只要4周及周及5周各交付周各交付10个就可以了。这个计划下达时间和数量就个就可以了。这个计划下达时间和数量就是部件是部件B和和C的毛需求时间和数量的依据的毛需求时间和数量的依据时时段（周）段（周）12345678毛需求量毛需求量2020已分配量已分配量0计计划收到划收到现现有有库库存存（30）303

44、010-10净净需求量需求量10计计划交付划交付10表48 部件B的需求量计算（部件B，提前期=1周，批量=10）从这一层的分解可以看出，对于部件从这一层的分解可以看出，对于部件B，它将要在第，它将要在第3周交付周交付10个。个。时时段（周）段（周）12345678毛需求量毛需求量3030已分配量已分配量0计计划收到划收到现现有有库库存存（50）505020-10净净需求量需求量10计计划交付划交付10表49 部件C的需求量计算（部件C，提前期=3周，批量=10）由表由表49可以看出，对于部件可以看出，对于部件C需要在第需要在第1周交付周交付10个。我们个。我们还可以按照产品结构展开下一层的分

45、解，分解方法和步骤如前，还可以按照产品结构展开下一层的分解，分解方法和步骤如前，这里就不一一展开了。这里就不一一展开了。经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品经过了以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部的零部件的各项相关需求量，然而现实中，企业的情况远没有这样简件的各项相关需求量，然而现实中，企业的情况远没有这样简单。在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多、并不只单。在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多、并不只是产品是产品A要用到部件要用到部件B、部件、部件C以及零件以及零件D和和E，可能还有其他，可能还有其他产品也需要用到它们也可能零件产品也需要用到它们也可能零件D、E还

46、是独立需求（如作还是独立需求（如作为维修服务使用的零件等）。所以，为维修服务使用的零件等）。所以，MRP要做的工作是对企要做的工作是对企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并凭此安排生产它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并凭此安排生产计划和采购计划。计划和采购计划。MRP系统的输出系统的输出生产生产指令指令（五）（五）MRP的输出的输出外购外购外协外协指令指令变更变更指令指令 1.需求的相关性需求的相关性 2.需求的确定性需求的确定性3.计划的精细性计划的精细性 4.计算的复杂

47、性计算的复杂性（六）（六）MRP的特点的特点（七）（七）MRP的作用的作用 MRP系统能及时发现物料的短缺与过量，以便采取措系统能及时发现物料的短缺与过量，以便采取措施阻止这种情况的发生。通过重排订单应完工的日期，可施阻止这种情况的发生。通过重排订单应完工的日期，可使订单的优先级及时得到更新。只要存在需求与供应之间使订单的优先级及时得到更新。只要存在需求与供应之间的差异，的差异，MRP就发出例外报告。就发出例外报告。MRP是一个按优先级划分是一个按优先级划分订单的系统。订单的系统。MRP提供的信息包括订单推迟、提前，取消现有订单，提供的信息包括订单推迟、提前，取消现有订单，发生一个新的订单等。

48、发生一个新的订单等。MRP谋求的是使应当完工的日期与谋求的是使应当完工的日期与需求相符，所以当作业按计划进行时，库存额也比较准确。需求相符，所以当作业按计划进行时，库存额也比较准确。五、制造资源计划五、制造资源计划 制造资源计划（制造资源计划（Material Requirement Planning，MRP），它是从整体最优的角度出发，运用科学的方法，），它是从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产

49、，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。济效益的管理方法。（一）（一）MRP概述概述 MRP是在是在MRP的基础上发展起来的。的基础上发展起来的。20世纪世纪70年代年代末，一些企业提出，希望末，一些企业提出，希望MRP系统能同时反映财务信息，系统能同时反映财务信息，如：产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；对物料如：产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；对物料以货币计价，以计算成本，方便定价；采购计划以金额来以货币计价，以计算成本，方便定价；采购计划以金额来表示，以用于预算；库存以金额表示，以反映库存资金占表

50、示，以用于预算；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。此外，货币信息还必须符合企业长远经营目标，用情况。此外，货币信息还必须符合企业长远经营目标，满足销售和利润要求。满足销售和利润要求。（二）（二）MRP的原理的原理MRP工作的基本原理是：工作的基本原理是：根据有效的输入信息（包根据有效的输入信息（包括财务、销售、生产等多括财务、销售、生产等多个部门与生产有关的信息）个部门与生产有关的信息）制定生产计划，安排制造制定生产计划，安排制造时间及资源调拨工作，保时间及资源调拨工作，保证制造资源能够按时按需证制造资源能够按时按需配合产品的生产过程。配合产品的生产过程。1.物料管理模块物料管理模块2.