人力资源师二级课后习题.docx

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1、第一章人力资源规划一、请分析企业战略与组织构造关系。1、组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实施必要手段。组织构造服从战略。钱德勒2、企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合组织开展战略，对组织构造做出相应调整。主要战略有：1增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采用简单构造或形式。2扩大地区战略。随着企业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为协调这些产品和效劳，企业组织要求建立职能部门构造。3纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制构造。4多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种

2、经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵构造或经营单位构造。二、请分析组织构造外部环境。1、政治和法律环境2、经济环境3、科技环境4、社会文化环境5、自然环境三、简述组织构造设计步骤，和部门构造选择方式。1、组织构造设计程序1首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面影响因素，选择最正确组织构造模式。2根据所选组织构造模式，将企业划分为不同、相对独立部门。3为各个部门选择适宜部门构造，进展组织构造设置。4将各个部门组合起来，形成特定组织构造。5根据环境变化不断调整组织构造。2、部门构造不同模式选择1以工作和任务为中心设计部门内部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造等模

3、式，也就是广义职能制组织构造模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中每个人往往只能了解自己工作和任务，很难了解整体任务并把自己工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大企业。此模式适用范围较小。2以成果为中心设计部门内部构造包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度稳定性，又具有较强适应性。缺点是需设置较多分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用3以关系为中心设计部门内部构造通常出现在一些特别巨大企业或工程之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。四、简述组织构造诊断内容和程序。1、组织构造调查：通过调查了解，掌

4、握组织构造现状和存在问题。主要调查资料有1工作岗位说明书。包括企业各类岗位工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位关系等。2组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式体系图。3管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。2、组织构造分析：通过分析明确现行组织构造存在问题，并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。1内外环境变化引起企业经营战略和目标改变，需要增加哪些新职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2哪些是决定企业经营关键性职能？明确后应置于组织构造中心地位。3分析各种职能性质及

5、类别。3、组织决策分析：其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能力决策性质4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和效劳？他应对其他单位提供什么协作和效劳？五、简述组织变革实施程序和方式为了使企业适应外部环境及内部条件变化，顺利地成长和开展，应当及时对企业组织构造进展调整和改革。变革程序和步骤如下：1、组织构造诊断。其中包括：1组织构造调查：通过调查了解和掌握组织构造现状和存在问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2组织构造分析：通过分析明确现行组织构造存在问题，并为提出改进方案打下根底。分析主要有三方面。内外环境变化

6、引起企业经营战略和目标改变，需要增加哪些新职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？哪些是决定企业经营关键性职能？明确后应置于组织构造中心地位。分析各种职能性质及类别。3组织决策分析：其要考虑因素有决策影响时间决策对各职能影响面决策者所具备能力决策性质4组织关系分析：2、实施构造变革：1企业领导者应善于抓住组织构造需要变革征兆及时进展变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织构造本身病症显露员工士气低落2企业组织构造变革方式包括：改进式变革爆破式变革方案式变革3排除组织构造变革阻力。由于改革冲击我们已习惯了工作方法和已有业务知识和技能，使他们失去工作平安感，一局部领导与员工有

7、因循守旧思想，不了解变革是企业开展必然趋势。故而变革常招致各方面抵抗和反对。为保证变革顺利进展，应事先采取如下相应措施：1让员工参加组织变革调查、诊断和方案，使他们充分认识变革必要性和变革责任感。2大力推行与组织变革相适应人员培训方案，使员工掌握新业务知识和技能，适应变革后工作岗位。3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神人才，从组织方面减少变革阻力。3、企业组织构造评价：对变革后组织构造进展分析，考察变革效果和存在问题，修正变革方案，为以后调整和变革做好准备。六、简述组织构造整合依据及过程。1、企业构造整合依据：构造整合主要在于解决构造分化时出现分散倾向和实现相互间协调要求。因为经过构造分化，使

8、各部门、各层次、各岗位、各职位职责明确，也必然产生出各自不同要求。在这种情况下，就会出现某种程度矛盾及相互间重复穿插和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。2、企业构造整合过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段七、简述企业人员规划内容和作用。1、企业人力资源规划内容：人力资源规划有广义与狭义之分。广义泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。1狭义人力资源规划按年度编制方案有人员配备方案、人员补充方案、人员晋升方案2广义人力资源规划按年度编制方案有，除包括狭义外还包括人员培训开发方案、员工薪酬鼓励方案、员工绩效管理方案、其他

9、方案员工劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安生产方案、员工职业生涯方案等2、企业人力资源规划作用：1满足企业总体战略开展要求。2促进企业人力资源管理开展。3协调人力资源管理各项方案。4提高企业人力资源利用效率。5使组织和个人开展目标相一致。八、请对企业人员规划环境进展分析。有内部及外部环境之分1、外部环境包括：1经济环境，其主要影响表达在经济形势和劳动力市场供求关系上。2人口环境，其因素包括：社会或本地区人口规模，劳动力队伍数量、构造和质量等。3科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备应用等4文化法律因素，个人根本信念、价值观、政府有关劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。2、内部环境包

10、括：1企业行业特征2企业开展战略3企业文化4企业人力资源管理系统九、简述人力资源预测内容、原理和作用。1、原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理2、内容分为：1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量企业人力资源自然消耗和自然流动与增量随着企业规模扩大，行业调整等开展变化带来人力资源上新需求预测3企业人力资源构造预测4企业特种人力资源预测3、企业人力资源预测作用是，在服从组织战略目标前提下，通过预测人员需求，采取措施保存和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面奉献上。十、分析人力资源需求预测影响因素。1、顾客需求变化市场需求2、生产需求或企业

11、总产值3、劳动力本钱趋势工资状况4、劳动生产率变化趋势5、追加培训需求6、每个工种员工移动情况7、旷工趋向或出勤率8、政府方针政策影响9、工作小时变化10、退休年龄变化L1、社会平安福利保障十一、举并简述你所知道人力资源需求预测分析方法。可分为定性预测和定量预测两大类1、定性预测：1经历预测法：是利用现有情报和资料，根据有关人员经历，结合本公司特点，对公司人员需求预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案。2描述法，是指人力资源方案人员可以通过对本企业组织在未来某一时期有

12、关因素变化进展描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来人力资源预测规划。3德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量分析评估，并通过屡次重复最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题25个为宜，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。第四轮：进展最后预测，在第三轮统计资料根底上，请专家提出最后意见及依据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他目标是通过综合专家们意见来预测某一领

13、域开展状况，适合于对人力需求长期趋势预测。2、定量预测：1转换比率法2人员比率法3趋势外推法4回归分析发5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额分析法分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法10计算机模拟法十二、列举并简述你所知道人力资源供应预测分析方法。分为内部供应预测和外部供应预测：1人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工晋升、调动、解聘等信息，能确切反响员工流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型十三、如何进展企业人员供需平衡分析？企业人力资源供求关系有三种

14、情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。1、当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以防止短缺现象发生。1将符合条件，而又处于相对富裕状态人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。3如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，那么可以根据?劳动法?规定，制定延长工时适当增加报酬方案。4提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。5制定聘用非全日制临时用工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全

15、日制临时用工方案。2、解决企业人力资源过剩方法有：1辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。2合并关闭某些臃肿机构。3鼓励提前退休或内退。4加强培训工作，提高员工整体素质。5减少工作时间，降低工资水平。6降低工作完成量，降低工资水平。十四、简述制定人员规划应遵守原那么及具体制定程序。1、原那么：1)确保人力资源需求原那么。2)与内外环境相适应原那么。3)与战略目标相适应原那么。4)保持适度流动性原那么2、制定程序：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备准确而翔实资料。3在分析人力资源

16、需求和供应影响因素根底上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进展预测。4制定人力资源供求协调平衡总方案和各项业务方案，并分别提出各种具体调整、供大于求或供小于求政策措施。5人员规划评价与修正。对实施过程及结果进展监视、评估，不断调整规划。十五、简述人力资源信息系统内容与作用。人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理产物，它是通过计算机建立、记录企业每个员工技能和表现功能模拟信息库。针对不同人员，又可分为以下两类：1、技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：1员工工作岗位、经历、年龄等2介绍员工技术能力、责任、学历3对员工工作表现、提升准备条件等评价4对员工最

17、近一次客观评价，尤其对工作表现评价2、管理才能清单，集中反响管理者管理才能及管理业绩，为管理人员流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训、当前管理业绩等。作用：人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员知识和技能状况，能够使企业更加合理有效使用人力资源。第二章招聘与配置一、简述员工素质测评根本原理、类型和主要原那么。1、原理：1个体差异原理人与人不同2工作差异原理岗与岗不同3人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工奉献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。2、员工素质测评类型：1选拔性测评目：选拔

18、优秀员工特点：a、强调测评区分功能。b、测评标准刚性。c、测评过程强调客观性。d、测评指标具有灵活性。e、结果表达为分数或等级。2开发性测评目：以开发员工素质3诊断性测评目：了解现状或查找根源特点：a、测评内容或精细或广泛。b、结果不公开。c、有较强系统性。4考核性测评目：鉴定或验证是否具备程度特点：a、概括性。b、结果要求有较高信度与效度。3、员工素质测评主要原那么：1客观测评与主管测评相结合2定性测评与定量测评相结合3静态测评与动态测评相结合4素质测评与绩效测评相结合5分项测评与综合测评相结合二、简述员工素质测评量化主要形式和测评标准体系。1、员工素质测评量化主要形式：具体内容看书P76选

19、择题1一次量化与二次量化2类别量化与模糊量化3顺序量化、等距量化与比例量化4当量量化权重2、员工素质测评标准体系：具体内容看书P79-84理解1素质测评要素，一般由标准、标度和标记3个要素2测评标准体系构成，分为横向和纵向构造2方面内容看书P81-82选择3测评标准体系类型，：a、效标参照标准体系，是依据测评内容与目而形成标准体系，一般是对测评对象内涵直接描述或诠释。b、常模参照性指标体系，是对测评客体外延比拟而形成测评标准体系。三、简述品德测评、知识测评和能力测评内容和方法。1、品德测评：1FRC品德测评法，是事实报告计算机辅助分析考核性测评方法。2问卷法，采用问卷形式测评品德是一种实用、方

20、便、高效方法。16PF、EPQ、MMPI3投射技术测评法，其特点a、目具有隐蔽性。b、内容非构造性与开放性。c、反响自由性。2、知识测评：是对人们掌握知识量、知识构造与水平测量与评定，把认知目标由低到高分为6个层次。依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。3、能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评四、简述素质测评准备、实施、结果调整和综合分析步骤和方法。1、素质测评准备：1收集必要资料2组织强有力测评小组3测评方案制定a、确定被测评对象范围和测评目。b、设计和审查员工素质能力测评指标和参照标准。c、编制或修订员工素质能力测评参照标准。4选择合理测评方法通常采用4

21、个指标即效度、公平程度、实用性和本钱。2、素质测评实施：1测评前发动2测评时间和环境选择3操作程序包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程看书P893、素质测评结果调整：1评结果误差原因：评指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练缺乏、相关分析、因素分析2测评数据处理4、综合分析测评结果：1测评结果描述分为数字和文字描述2员工分类标准有2种调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法3种：要素分析法是根据每个测评指标测评结果，再依据素质测评参照标准内容，进展要素分析一种方法。综合分析法是对测评指标进展加权处理，计算指标加权平均数，综合分析测评结果一种方法。

22、曲线分析法五、说明面试内涵、类型、开展趋势以及根本程序。1、面试内涵，面试是指在特定时间和地点，由考官与应聘者按照预先设计好目和程序，进展面谈、相互观察、相互沟通过程。其特点：1以谈话和观察为主要工具2面试是一个双向沟通过程3面试具有明确目性4面试是按照预先设计程序进展5面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等2、面试类型1根据面试标准化程度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。构造化面试是指依照预先确定题目、程序和评分标准进展面试，要求做到程序构造化、题目构造化、和评分标准构造化。2根据面试实施方式，可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试

23、题目内容，可分为情景面试和经历性面试。3、面试开展趋势1面试形式丰富多样从单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非构造化到构造化面试。2构造化面试成为面试主流3提问弹性化4面试测评内容不断扩展5面试考官专业化6面试理论和方法不断开展4、面试根本程序：面试准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官5、面试实施阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、完毕阶段6、面试总结阶段1综合面试结果a、综合评价。b、面试结论看书P1062面试结果反响a、了解双方更具体要求。b、关于合同签订。c、对未被录用者信息反响。3面试结果存档7、面试评价阶段，总结经历，为下一次面试设计做

24、准备。六、简述面试常见问题与实施技巧。1、面试中常见问题：1面试目不明确2面试标准不具体3面试缺乏系统性4面试问题设计不合理5面试考官偏见第一印象、比照效应、晕轮效应、录用压力2、面试实施技巧看看P109-110：充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进展阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通七、简介构造化面试实施程序和开发方法。开发方法未总结1、构建素质模型1组建测评小组2从招聘岗位优秀任职人员中选出一定人员组成测验样本。3对测验样本进展人格测验，总结各个被测人员素质特征4将测评结果进展综合，列出招聘岗位素质表5将岗位素质表中各个素质进展分级，构建素质

25、模型。2、设计构造化面试提纲1拟定素质测评指标2请专家针对每一个测评指标设计出一系列问题，形成问卷。3将问卷发给该岗位局部员工，进展预测，检验其有效性。4编写构造化面试大纲。3、制定评分标准即等级评分表4、培训构造化面试考官，提高构造化面试信度和效度1要求考官具有相关专业知识2要求考官有丰富社会工作经历3要求考官掌握相关测评技术4要求考官具有良好个人品德和修养5、构造化面试及评分6、决策八、简述行为构造面试内涵和问题设计要求。1、行为描述面试实质：考官通过行为描述面试要了解2方面信息。一是应聘者过去工作经历。二是了解他对特定行为所采取行为模式。其实质如下：1)用过去行为预测未来行为2)识别关键

26、性工作要求3)探测行为样本2、行为描述面试假设前提1)一个人过去行为最能预测其未来行为。2)说和做是截然不同两码事。3、行为描述面试要素1)情景，即应聘者经历过特定工作情景或任务。2)目标，即应聘者在这情景当中所要到达目标。3)行动，即应聘者为到达该目标所采取行动4)结果，即该行动结果，包括积极和非积极结果，生产性和非生产性结果。九、简述招聘决策中群体决策方法。1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经历丰富员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价方法来确定各自评价权重。2、实施招聘测试，根据招聘方案进展各种测试，如笔试、面试。3、作出聘用决策，根据评分表中排名

27、结果作出决定。十、简述无领导小组讨论概念、类型、原理和优缺点。1、无领导小组讨论概念：是指由一定数量一组被评人69人，在规定时间内约1小时就给定问题进展讨论，讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。2、无领导小组讨论类型：1根据讨论主体有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。2根据是否给应聘者分配角色，分为不定角色讨论和指定角色讨论。3、无领导小组讨论优点：1具有生动人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评者难以掩饰自己特点5测评效率高4、无领导小组讨论缺点：1题目质量影响测评质量2对评价者和测评标准要求较高3应聘者表现易受同组其他成员影响4被评者行

28、为仍然有伪装可能十一、简述无领导小组讨论操作流程。1、前期准备：1编制讨论题目工作分析-素质界定-编制试题2设计评分表评分标准、评分范围3编制计时表发言时间是测试点之一4对考官培训培训与模拟评分5选定场地环境与场地安排6确定讨论小组6-9人同质陌生2、具体实施阶段：1宣读指导语标准2讨论阶段观察与讨论3、评价与总结：考官从以下几方面评估1参与程度2影响力3决策程序4任务完成情况5团队气氛和成员共鸣感十二、简述无领导小组讨论题目类型、设计原理和流程。1、无领导小组讨论题目类型：1开放式问题如，事业成功取决于哪些因素？2两难式问题两条信息上报一条3排序选择型问题多项选择问题，如遇险问题4资源争夺型

29、题目6城市申办城市运动会5实际操作型题目搭积木2、设计题目原理：1联系工作内容2难度适中3具有一定冲突性3、无领导小组讨论流程：1选择题目类型2编写初稿：团队合作；广泛收集资料a、与人力部门沟通b、与直接上级沟通c、查询相关信息4、调查可用性重要在于确认是否广为流传5、向专家咨询咨询以下内容：1题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评者能力。2如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。3题目是否需要继续修改完善6、试测题目难度平衡性7、反响、修改、完善1)参与者意见2)评分者意见3)统计分析结果十三、简述构造化面试问题类型。自加题1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经历性问题5

30、、情境性问题6、压力性问题7、行为性问题十四、简述员工招聘时应注意问题。自加题1、简历并不能代表本人2、工作经历比学历更重要3、不要无视求职者个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多表现时机6、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者7、关注特殊员工8、慎重做决定9、面试考官要注意自身形象第三章培训开发一、简述员工培训方案与教学制定程序和方法：1、培训需求分析1目标明确员工现有技能水平和理想状态之间差距2方法测评现有成绩，估计它与理想水平差距2、工作岗位说明1目标收集有关新岗位和现在岗位要求数据2方法观察查阅有关报告文献3、工作任务分析1目标明确岗位对于培训要求，预测培训潜在困难2方法对将要涉及培

31、训进展分类和分析4、培训内容排序1目标排定各项学习内容或议题先后次序2方法界定各项学习内容或议题地位及其相互关系据此进展排序5、描述培训目标1目标编制目标手册2方法任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工6、设计培训内容1目标根据培训目标确立培训具体工程和内容2方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目7、设计培训方法1目标根据培训工程内容选择培训方式方法2方法采用经历总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策8、设计评估标准1目标选择测评工具，明确评估指标和标准2方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进展初步评价9、试验验证1目标对培训规划评析，发现其优缺点，并进展改进2

32、方法征求多方意见或进展实验试点进展诊断，找出议题并修改完善10、我国常用教学设计程序1确定教学目2说明教学目标3分析教学对象特征4选择教学策略5选择教学方法及媒体6实施具体教学方案7评价学员学习情况，及时进展反响修正二、简述培训课程要素、培训课程设计原那么和程序1、培训课程要素1课程目标2课程内容3课程教材4教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间9课程空间10培训教师11学员2、培训课程设计根本原那么1培训课程设计要符合企业和学员需求2培训课程设计要符合成人学员认知规律3培训课程设置应表达企业培训功能根本目标，进展人力资源开发3、培训课程设计程序1培训工程方案，包含三个层次：企业培训

33、方案课程系统方案培训课程方案2培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析3信息和资料收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程4课程模块设计5课程内容确定，包括内容选择内容制作内容安排6课程演练与试验7信息反响与课程修订三、培训课程内容根本要求大纲1、相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业开展趋势2、有效性这是判断培训水平上下一个重要标准3、价值性培训内容应能满足学员兴趣及培训需求四、介绍培训教师来源，特点及选聘标准各种培训资源类型与特点大纲1、企业外部培训师优点：1选择范围大，可得到高质量培训师资2可带来许多全新理念3对学员具有较大吸引力4可提高培训档次，引起企

34、业重视5容易营造气氛，获得良好培训效果缺点：1企业与其缺乏了解，加大培训风险2教师与企业及学员之间缺乏了解，可能降低培训适用性3学校教师缺乏实际工作经历，导致纸上谈兵4聘用本钱较高开发途径：1大中专院校教师2专职培训师3参谋公司聘请培训参谋4聘请本专业专家、学者5通过网络联系、寻找2、企业内部培训师优点：1了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果2与学员相互熟悉之间交流顺畅3培训相对易于控制4本钱较低缺点：1不易在学员中树立威望，影响学员参与度2内部选择范围小，不易开发高质量教师队伍3对待问题受环境影响，不易上升高度3、培训教师选配标准1具备经济管理类和培训内容方面专业理论知识2对培训内容所涉

35、及问题有实际工作经历3具有培训授课经历和技巧4能熟练适用培训教材及工具5具有良好交流与沟通能力6具有引导学员自我学习能力7善于在课堂上发现并解决问题8积累与培训内容相关案例与资料9掌握培训内容所涉及一些前沿问题10拥有培训热情和教学愿望五、简述培训手段设计方法1、针对不同课程内容选择与之相适应培训方法2、从学员差异性出发，设计适合控制手段3、充分考虑学员兴趣与动力4、评估手段可行性六、简述企业管理人员培训内容及方法不好总结自己看书P172P173七、简介培训效果与评估根本概念、类型、形式、作用和具体步骤1、概念：培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得收益培训评估就是对员工培训活动价值作出判断

36、过程2、形式：非正式评估和正式评估建立性评估和总结性评估3、作用和内容。作用：可以对培训效果进展正确合理判断，以便了解某一工程是否到达原定目标和要求受训人知识技术能力提高或行为表现改变是否直接来自培训本身可以检查出培训费用效益，有助于资金得到更加合理配置可以较客观地评价培训者工作可以为管理者决策提供所需信息评估内容：培训目标达成情况评估培训效果效益综合评估培训工作者工作绩效评估4、培训效果评估根本步骤作出培训评估决定a、评估可行性分析b、确定评估目制定培训评估方案a、选择评估人员b、选择评估对象c、建立评估数据库d、选择评估形式e、选择评估方法f、确定方案及测试工具收集整理和分析数据培训工程本

37、钱收益分析撰写培训评估报告及时反响评估结果a、培训管理人员b、高层领导者c、受训员工d、受训者直接主管八、简述培训评估层级体系特点层次体系特点：反响评估易于进展，最根本普遍评估方式。缺点是学员感情因素较高学习评估优点是对学员有压力，使他们更认真学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点：评估所带来压力导致报名不踊跃，所采用测试方法可靠度和可信度有多大，测试方法难度是否适宜对工作行为转变来说并非是最好参考指标行为评估优点：可以直接反映培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训缺点：实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计、有不相干因素干扰结果评

38、估优点：可以消除高层主管投资培训疑虑、支持培训缺点：a、时间长b、相关经历少、评估技术不完善c、必须取得管理层合作d、不好分辨结果与培训因果关系九、简述培训效果评估方法1、定性评估方法是指评估者在调查研究，了解实际情况根底之上根据自己经历和相关标准，对培训效果作出评价方法优点简单易行、综合性强，需要数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己经历。缺点评估结果受评估者主观因素、理论水平和实践经历影响很大，不同评估者对同一问题可能作出不同判断。评估方法有：问卷调查、访谈、观察和座谈等2、定量评估方法看书P193P201十、简介培训评估报告撰写步骤和要求1、评估报告撰写要求注意

39、承受调查受训者代表性，防止因调查样本缺少代表性而作出不充分归纳要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必须观察培训整体效果以免以偏概全必须以一种圆熟方式论述培训结果中消极方面，防止打击有关培训人员积极性。当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。要注意报告文字表述与修饰。2、撰写评估报告步骤导言概述评估实施过程说明评估结果解释评论评估结果和提供参考意见附录报告提要第四章绩效管理一、简述绩效考评效标概念和种类概念：效标即指评价员工绩效指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织绩效应该到达水平要求。效标类别：1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工个人特质。2、行为性效标

40、：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人际接触和交往频繁工作岗位尤其重要。3、结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？二、具体说明行为导向型、结果导向型和综合型绩效考评九种方法内容、特点和实施要点1、行为导向型考评方法包括：主观考评方法，包插排列法、选择排列法、成比照拟法、强制分配法和构造式表达法。2、客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。3、结果导向型绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。4、综合型绩效考评方法，主要有图解量表法、日清

41、日结法、合成考评法、评价中心法。5、合成考评法含义及实施要点。合成考评法是将几种比拟有效绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进展考评一种方法。它特点是：1它考评是一个团队而不是某个员工。2考评侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能分析与开发。3表格简单便于填写。4考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。6、日清日结法含义和特点1日清日结法即OEC法overeverycontrolclear,是指全方位地对每人每天每事进展清理控制，做到“日清日毕、日清日高。2海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒：严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，

42、即持之以恒。3海尔坚持“一个核心和三个原那么，一个核心指市场不变规律就是“永远在变法那么。三个原那么是：闭环原那么PDCA原那么；比拟分析原那么；不断优化原那么。7、构造式表达法：属于行为导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计构造性表格，由考评者按照各个工程要求，以文字对员工行为作出描述考评方法。该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。8、强迫选择法：是一种行为导向型客观考评方法。考评者必须从34个描述员工某一方面行为表现工程中选择一项有时两项作为单项考评结果。可防止趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反响给员工。短文法：属结果导向型方

43、法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比拟及人事决策，适用范围很小。9、成绩纪录法：结果导向型方法，适合从事教学、科研工作教师、专家们采用。因需要聘请外部专家，使时间、人力等本钱较高。有很强适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。10、劳动定额法：结果导向型方法。11、图解式评价量表法，属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作性质和特点，选择与绩效有关假设干评价要素。其次，以这些评价因素为根底，确定出具体考评工程指标，每个工程分成59等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用考评量表。具有广

44、泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。12、日清日结法具体实施程序和步骤是：1设定目标。2控制3考评与鼓励13、评价中心技术，评价中心采用六种方法技术，广泛观察被考评者特质和行为。1实务作业或套餐式练习。2自主式小组讨论3个人测验4面谈评价5管理游戏6个人报告三、说明在绩效考评活动中可能出现各种偏误，并对20种考评方法性能特征进展比照分析。1、分布误差1宽厚误差即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良、2苛严误差即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。3集中趋势和中间倾向2、晕轮误差纠正方法：一是建立严谨工作记录制度。二是评价标准

45、要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进展适当培训。3、个人偏见4、优先和近期效应5、自我中心效应比照偏差相似偏差纠正方法同晕轮误差。6、后继效应克制方法是一次只评价全体员工绩效某一方面，然后再评价另一方面，最后将每个员工所有评价结果汇总。7、评价标准对评价结果影响是影响考评结果客观原因。四、说明绩效考评指标体系设计内容、原那么以及具体设计方法和步骤。内容：1、适用不同对象范围考评体系1组织绩效考评体系2个人绩效考评指标体系2、不同性质指标构成考评体系1品质特征型绩效考评指标体系。2行为过程型绩效考评指标体系。3工作结果型绩效指标考评体系。原那么：1、针对性原那么。2、科学性原那么3、明确性原

46、那么具体设计方法:1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经历总结法6、头脑风暴法设计程序1、工作分析(岗位分析)2、理论验证3、进展指标调查,确定指标体系4、进展必要修改和调整五、说明绩效考评标准种类、设计内容和评分方法、考评标准量表内容及设计要求设计原那么:1、定量准确原那么2、先进合理原那么3、突出特点原那么4、简明扼要原那么种类:1、综合等级标准2、分解提问标准评分方法:1、单一要素计分方法2、多种要素综合计分法考评量表分类:、名称量表2、等级量表3、等距量表4、比率量表六、说明关键绩效指标定义,设计关键指标目,选择关键指标原那么,平衡计分卡概念和特点,以及确定工作产出根本原那么、1、关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果一种绩效考评方法,它首先是企业根据宏观战略目标,经过层层分解后,提出具有可操作性战术目标，并将其转化为假设干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人绩效进展全面跟踪、监测和反响。建立KPI体系意义：自加1使KPI体系