新世纪挑战.ppt

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1、新世纪管理挑战新世纪管理挑战宏观环境的变化和影响宏观环境的变化和影响新组织的形式和竞争动力新组织的形式和竞争动力管理挑战管理挑战引发挑战的环境因素引发挑战的环境因素在这样的背景下，许多企业不得不参与全球化竞争，以求得生存。为了节省成本，许多大企业选择在把几项核心工作做得更好的同时外包非核心业务。当大量的企业采用这种分散分布价值链分散分布价值链的方式时，便在世界范围内形成了庞大的企业集群，而这又促使了全球化的进一步发展。新兴的战略、组织和管理的趋势是由宏观环境变化引发的。在过去的二十年里，世界最显著的变化是由冷战时期国与国互相隔绝的状态向全球化的状态转变。市场开放市场开放以及数字化技术数字化技术

2、的出现共同推动了全球化的发展。为了吸引投资，各国放松了对汇率、资本和贸易的管治，为投资者提供了一个开放开放的市场环境。的市场环境。而数字化技术的出现，加快了信息传播的速度，降低了信息存储和传播的成本信息存储和传播的成本，并进一步推动了市场开放。数字化数字化开放的全球开放的全球市场市场分散分布式价值链 20世纪世纪70年代后期，类似于年代后期，类似于IBM这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多这样的巨型企业是产业界的统治者，但差不多10年年后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，后，经济魔法的风向急剧转变，小型的、快速灵活的企业成为产业骄者。究其原因，交互成本

3、（交互成本（Interaction Cost）成了决定行业和企业形态的关键因素。）成了决定行业和企业形态的关键因素。指的是企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间，指的是企业组织的部门或成员彼此之间交换产品、服务或想法时所花费的金钱和时间，这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。这种交换可能发生在企业内部也可能发生在企业与企业之间。按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史按交互成本最小化原则组织的企业可获得新的竞争优势，而技术发展为此提供了历史性的机遇性的机遇。交互成本交互成本数字技术数字技术由于数字技术发展而导致的交

4、互成本的变化将导致整个行业结构的剧烈变动当交互成本下降时企业将会把自己原来从事的某项业务剥离出去，即进行一次解绑。之所以是“解绑”，是因为在数字通讯技术未广泛应用之前，由于过高的交互成本而使所有企业都包容了过多的职能活动，虽然企业由此避免了过高的交互成本，但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的。由于协调各职能活由于协调各职能活动的交互成本很高，动的交互成本很高，传统企业被传统企业被“捆捆”在在一个较大的层级制一个较大的层级制组织之内组织之内但这是以有关的职能但这是以有关的职能活动的扭曲为代价的活动的扭曲为代价的 WHY？大多数传统企业都会包含（整合）三类基本活动客户关系管理（customer r

5、elationship management）、基础设施管理(infrastructure management)和产品创新(product innovation)。但这三类业务活动的绩效驱动因素并不相同且相互抵触，企业实际上不可能同时从事好这三项业务，即使公司花大量的精力和资源对核心业务流程进行重新设计和改组，但这种做法获得的成效必然是有限的。因此，如果交互成本能够低到合理范围，那么企业就必须解绑。为什么企业实际上不可能同时从事好这三项业务呢？因为这三类业务活动的绩效驱动因素不可能同时满足：客户关系管理客户关系管理产品开发产品开发基础设施管理基础设施管理这类活动中，范围经济（这类活动中，范围

6、经济（economies of scope）是获得高绩效的主要驱动因素，）是获得高绩效的主要驱动因素，这要求企业为顾客提供尽可能多的产品这要求企业为顾客提供尽可能多的产品和服务，与之相对应的是和服务，与之相对应的是“服务导向服务导向（service-oriented）”的企业文化的企业文化这类活动中，速度（这类活动中，速度（speed）是高绩效）是高绩效的驱动因素。产品创新业务关注的是员的驱动因素。产品创新业务关注的是员工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸工，而不是顾客。企业应该尽可能地吸引和留住那些能开发最新技术和最佳产引和留住那些能开发最新技术和最佳产品的天才。品的天才。这类活动中，规模（这

7、类活动中，规模（scale）是取得高）是取得高绩效的驱动因素。因为基础设施的安装绩效的驱动因素。因为基础设施的安装费用巨大，所以基础设施管理的思想是费用巨大，所以基础设施管理的思想是“统一型号统一型号”，拒绝客户订制。，拒绝客户订制。由于范围、速度和规模不可能同时被满足，因此整合这些活动必然造成资源浪费。传统企业出于交互成本考虑而把所有这三类业务绑定在企业中的做法，因为交互成本降低机会的出现给他们自己带来了威胁。实际情况也正是那些高度专业化的竞争对手（它们可以集中精力把某一项业务做到最好）的不断涌现，才使得全能型大企业处于极度被动之中。现在，许多行业中的企业例如报纸、信用卡和医药行业都在进行组

8、织解绑，他们只专注于三项企业核心业务中的一项，而把其他的外包。为此企业必须重新考虑自己的传统角色和定义，挑战组织的假设，并从根本上改变他们的运作方式。经济驱动因素企业文化竞争重点速度是最重要的。成为市场的最早进入者，可以定高价，并获得更大的市场份额。范围经济是最重要的。赢得顾客需要高成本，这就促使企业想尽办法从各种顾客那里赚更多的钱。规模经济是最重要的。由于基础设施的固定成本很高，所以大规模的使用可以降低单位成本。员工导向型；努力留住有创造才能的天才。服务导向型；顾客优先。成本导向型；倾向于标准化和增加可预测性，并提高效率。才智之争；进入壁垒低；许多小企业通过从事该业务而获得成长。范围之争；竞

9、争很快就固化，少数几个大型企业在该项业务中处于统治地位。规模之争；竞争很快就固化。少数几个大型企业在该项业务中处于统治地位。新产品开发活动新产品开发活动 客户关系管理活动客户关系管理活动 基础设施管理活动基础设施管理活动宏观环境的变化和影响宏观环境的变化和影响新组织的形式和竞争动力新组织的形式和竞争动力管理挑战管理挑战在全球化的竞争中，对一个企业而言，学习和创新的绝对速度并不是最重要的，重要的是企业相对于对手的发展速度。这种“你追我赶”的现象就是所谓的“红桃皇后效应”（the“Red Queen”）。红桃皇后效应为企业所带来的能力是脆弱的，因为企业的竞争力有一定的路径依赖需要长时间的积累和培育

10、，而陷在竞争漩涡中的企业却没有足够的时间来消化这种能力，把它转化为真正的竞争优势。因此，红桃皇后只会让企业落入“能力陷阱”（competency trap）和“速度陷阱”（speed trap）。典型的问题典型的问题为了摆脱“能力陷阱”和“速度陷阱”，我们需要回答以下两个问题：什么样的能力能使企业更有效地竞争，并适应如此激烈的竞争环境？什么样的战略和组织架构有助于培养这些能力？要解答以上问题企业必须处理好三个层面的挑战：企业层面（the level of the firm）集群层面(the level of the group)兼顾所处产业生命周期的演进。宏观环境的变化和影响宏观环境的变化和影响新组织的形式和竞争动力新组织的形式和竞争动力管理挑战管理挑战132