厦门华润燃气有限公司人力资源咨询项目岗位价值测评专业培训——基本原理及具体操作方法.ppt

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1、厦门华润燃气有限公厦门华润燃气有限公司人力资源管理咨询司人力资源管理咨询项目岗位价值测评专项目岗位价值测评专业培训业培训基本原理基本原理及具体操作方法及具体操作方法FORWORLD你说：你说：企业对员工付薪的依据到底是什么？企业对员工付薪的依据到底是什么？我说：我说：岗位价值、业绩、能力三要素。岗位价值、业绩、能力三要素。你说：你说：岗位价值、业绩、能力又怎么衡量？岗位价值、业绩、能力又怎么衡量？我说：我说：岗位价值按岗位测评、业绩按绩效考核、能力按能力测评。岗位价值按岗位测评、业绩按绩效考核、能力按能力测评。开场对白开场对白FORWORLD你说：岗位价值测评有几种方法？你说：岗位价值测评有几

2、种方法？我说：我说：排序法、分类法、因素比较法、点因素评价法。排序法、分类法、因素比较法、点因素评价法。你说：你说：哪种方法最管用？哪种方法最管用？我说：我说：各有优缺点！企业规模、发展阶段不同，方法应用也有区别。各有优缺点！企业规模、发展阶段不同，方法应用也有区别。结合各种方法的优缺点及华润燃气实际情况，本次测评采用结合各种方法的优缺点及华润燃气实际情况，本次测评采用“点因点因素评价法素评价法”。FORWORLD你说：你说：岗位价值测评结果是不是一定准确？岗位价值测评结果是不是一定准确？我说：我说：未必！结果准确度与未必！结果准确度与“评价因素设置、点分值、评价人对评价因素设置、点分值、评价

3、人对岗位的熟悉程度、评价技术的掌握程度，以及评价时的公正度岗位的熟悉程度、评价技术的掌握程度，以及评价时的公正度”等都有直接关系。等都有直接关系。你说：你说：岗位价值测评分就是最终的结果吗？岗位价值测评分就是最终的结果吗？我说：我说：通常有红圈和绿圈现象，所以一般还需要结合实际情况做局通常有红圈和绿圈现象，所以一般还需要结合实际情况做局部微调。部微调。FORWORLD你说：你说：不同岗位但同级别职务的，工资标准是否应该一致？不同岗位但同级别职务的，工资标准是否应该一致？我说：我说：不一定，得看价值测评结果的分值差异大小。不一定，得看价值测评结果的分值差异大小。按价值链的理论，岗位所处价值链的位

4、置不同，价值有一定差异，按价值链的理论，岗位所处价值链的位置不同，价值有一定差异，评价结果一般能反映出这种差异。评价结果一般能反映出这种差异。我们的观点是：可以在同一水平我们的观点是：可以在同一水平基础上体现略微差异。基础上体现略微差异。你说：你说：所有岗位都按同一套因素模型好，还是按不同因素模型好？所有岗位都按同一套因素模型好，还是按不同因素模型好？我说：我说：各有利弊！同一套因素模型的统一性比较好，但针对性不够；各有利弊！同一套因素模型的统一性比较好，但针对性不够；不同类别按不同模型的针对性强，但同类别中的准确比较高，但跨不同类别按不同模型的针对性强，但同类别中的准确比较高，但跨类的可比性

5、差些，但可通过类别系数加以调整。类的可比性差些，但可通过类别系数加以调整。FORWORLD你说：你说：岗位测评后如果发现某些岗位的价值差异较大，是否在工资岗位测评后如果发现某些岗位的价值差异较大，是否在工资设计上要一步到位？设计上要一步到位？我说：我说：原则上是！但往往为了稳妥起见，可以分阶段有计划地实现。原则上是！但往往为了稳妥起见，可以分阶段有计划地实现。你说：你说：最后一个问题，岗位测评除了反映岗位的价值差异外，实质最后一个问题，岗位测评除了反映岗位的价值差异外，实质是什么？是什么？我说：我说：归根到底，是公司战略意图、价值观念与导向的体现。归根到底，是公司战略意图、价值观念与导向的体现

6、。FORWORLD岗位梳理岗位梳理&价值测评的总体设计思路：价值链价值测评的总体设计思路：价值链过程过程1结果结果结果结果1 1结果结果结果结果2 2 结果结果结果结果3 3结果结果结果结果4 4过程过程2过程过程3过程过程4客户满意客户满意本次岗位梳理及岗位价值测评的总体设计思路是：在价值链思想的指引下，根据华润燃气岗本次岗位梳理及岗位价值测评的总体设计思路是：在价值链思想的指引下，根据华润燃气岗位的特征及公司的实际情况，进行岗位梳理和岗位价值测评思路的设计位的特征及公司的实际情况，进行岗位梳理和岗位价值测评思路的设计 。价值链设计思路价值链设计思路FORWORLD 类别类别 族群族群 代代

7、 码码高高层层管管理理中中层层正正职职中中层层副副职职中中层层助助理理二级二级管理管理正职正职二级二级管理管理副职副职经营经营计划计划类类财财务务类类人力人力资源资源管理管理类类行行政政类类市市场场类类客客服服类类生生产产类类工工程程类类IT类类生产生产组织组织类类资资材材类类运运输输类类辅辅助助类类12345678910111213141516171819管理族管理族AA1A2A3A4A5A6技术族技术族BB13B14B15B16专业族专业族CC7C8C9C10C11C12C17操作族操作族DD10D11D12D13D14D17D18D19类别类别族族群群基于价值链思想的岗位族群及类别划分基

8、于价值链思想的岗位族群及类别划分 FORWORLD基于价值链思想，将华润燃气所有岗位划分为基于价值链思想，将华润燃气所有岗位划分为4 4个族群及个族群及1919个类别；按照个类别；按照组织职能及价值链的流程，进行细致的分解。组织职能及价值链的流程，进行细致的分解。FORWORLD1 1 1 1、族群的划分：、族群的划分：、族群的划分：、族群的划分：pp按照按照按照按照工作性质及组织价值流程工作性质及组织价值流程工作性质及组织价值流程工作性质及组织价值流程，将公司所有岗位划分进入将公司所有岗位划分进入将公司所有岗位划分进入将公司所有岗位划分进入4 4 4 4个族群个族群个族群个族群，分别是管理族

9、、技术族、分别是管理族、技术族、分别是管理族、技术族、分别是管理族、技术族、专业族和操作族专业族和操作族专业族和操作族专业族和操作族。2 2 2 2、类别的划分：、类别的划分：、类别的划分：、类别的划分：pp管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。管理族岗位的类别按照其管理层级进行区分。pp其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分其他族群岗位的类别按照价值流程及工作性质进行区分。pp全公司共划分为全公司共划分为全

10、公司共划分为全公司共划分为19191919个类别。个类别。个类别。个类别。对族类划分依据的具体说明对族类划分依据的具体说明FORWORLD系统端口资源端口生产端口市场端口客户端口运营端监控端行政资源端品牌资源端信息资源端文化资源端人力资源端财务资源端技术资源端 物质资源端 生产/制造应用/组装市场营销销售分销客户服务燃气研发燃气设计工艺物资采购物资储运工程 设备 物业 岗位价值测评的最终结果应该能够体现各个岗位在组织价值链中的地位和作用，属于直接增岗位价值测评的最终结果应该能够体现各个岗位在组织价值链中的地位和作用，属于直接增值环节还是辅助增值环节。值环节还是辅助增值环节。因此在进行岗位价值测

11、评之前需要对公司的价值链有一定的了解。因此在进行岗位价值测评之前需要对公司的价值链有一定的了解。岗位价值测评结果的深层次内涵岗位价值测评结果的深层次内涵FORWORLD岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价岗位价值测评结果需要能够明确的体现岗位在组织内的相对价值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节

12、值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节值，其深层次的基准是岗位在组织价值链中所处的位置、环节及其价值地位。及其价值地位。及其价值地位。及其价值地位。及其价值地位。及其价值地位。FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位价值测评一、什么是岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则

13、2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目目 录录FORWORLD1 1、岗位价值测评的定义、岗位价值测评的定义岗位价值测评：岗位价值测评：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，指根据在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，指根据职责大小、所需职责大小、所需知识技能、工作强度及复杂程度和工作环境差异知识技能、工作强度及复杂程度和工作环境差异等因素对岗位进行系统评等因素对岗位进行系统评比与评价的过程，是确定岗位在组织内比与评价的过程，是确定岗位在组织内相对重要性和价值

14、排序相对重要性和价值排序的过程。的过程。关键点关键点：岗位价值测评是对企业各岗位相对价值的衡量过程；岗位价值测评是对企业各岗位相对价值的衡量过程；通过岗位价值测评，判断岗位在企业的级别设置；通过岗位价值测评，判断岗位在企业的级别设置；岗位价值测评考虑的是岗位，而并非岗位上的人。岗位价值测评考虑的是岗位，而并非岗位上的人。FORWORLD2 2、如何正确理解岗位价值测评、如何正确理解岗位价值测评l在理解岗位价值的含义时，需要明确：在理解岗位价值的含义时，需要明确：岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价以岗位为对象，而非评价担任该岗位的人员岗位评价系统是一种岗位评价系统是一种量化的

15、评价方法量化的评价方法，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重，其目的是发现和确认现有岗位在组织内的重要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。要性和相对排序位置，为管理改进提供依据。评价的最终结果需要经过专门委员会评价的最终结果需要经过专门委员会或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整或评价小组的审核确认，个别岗位评估结果可能需要进行调整岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整岗位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整l岗位价值测评不但是进入职级系统的依据，而且也是建立岗位价值测评不但是进入职级系统的依据，而且也是建立市场化的、与市场化的、与绩效挂钩绩效挂钩

16、的薪酬制度的基础；的薪酬制度的基础；l岗位价值测评是岗位价值测评是科学、公平、公正科学、公平、公正地评价岗位价值，合理、有效和优化地评价岗位价值，合理、有效和优化地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具；地安排和发挥该岗位员工作用的有力工具；l岗位价值测评是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正岗位价值测评是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水平的依据；地界定公司员工职级水平的依据；l岗位价值测评是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式；岗位价值测评是发达国家大部分企业进行薪酬管理时普遍采取的方式；FORWORLD级别（点数）生产类营销类技术类财务

17、类人事类五（450-500）生产总监（455）销售总监（452）四（400-499）销售经理（417）财务总监（426）人事总监（443）三（350-399）生产经理（380）技术主管（375）二（300-349）采购主管（339）领班（308）一（300以下）质保专员（294）财会人员（289）500500475475450450425425400400375375350350325325300300275275250250财会人员质保专员领班采购主管技术主管生产经理销售经理财务总监人事总监销售总监生产总监岗位测评结果实例岗位测评结果实例3 3、岗位价值测评结果实例、岗位价值测评结果实例FO

18、RWORLD9901130950990910950870910董事长、总经理全国市场营销总监830870790830750790渠道管理部经理 直营管理部经理 710750行政财务总监研发设计中心总监生产总监670710市场营销总监助理行政总监640670品质总监610640行政人事部经理 财会部经理企划部经理580610稽核管理部经理生产运营部经理550580海外事业部经理分公司经理产品技术开发部经理 技术与品质管理部经理、技术总监520550客服部经理助理环境艺术部经理行政人事部490520财会部副经理 总经办主任工程大区经理开发科科长、首席设计师技术与品质管理部副经理分值范围分值范围 行

19、政管理序列行政管理序列 营销序列营销序列 研发序列研发序列 生产序列生产序列 岗位序列（一）岗位序列（一）FORWORLD460490采购供应部副经理大区副经理开发科项目经理、出样科科长制造课课长、技术课课长430460业务经理、橱电部副经理订单控制科科长方案科科长、外观设计师生管课课长、物料课课长400430培训科科长技术经理区域经理、招商经理设计服务分部经理370400人事科科长、审单科科长展厅经理、品牌管理科科长项目监理、陈列设计师行政人事课课长340370业务助理、采购工程师产品服务监理、外协管理科科长助理设计培训辅导师设备工程课课长助理、物流课课长助理310340ERP专员、出纳科科

20、长助理 产品经理、推广平面、工程销售助理设计服务分部经理助理质量工程师、加工一组组长280310技术助理、司机、审单员安装主任、销售督导、订单保障专员助理设计师包装组组长、物控员250280人事助理、订单出纳、行政助理 客户经理、安装技工订单管理员加工二组排钻、出货检验230250制单员、驻厂出纳销售代表叉车司机 加工一组铝包边 人事助理210230工厂维修协助员客服专员仓管员、包装员、装拉手190210修边技工、组装员170190辅工 行政序列行政序列 营销序列营销序列 研发序列研发序列 生产序列生产序列 岗位序列（二）岗位序列（二）FORWORLD某公司的操作系列岗位测评结果某公司的操作系

21、列岗位测评结果FORWORLD某水务集团的管理系列岗位测评结果某水务集团的管理系列岗位测评结果FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则及工作程序三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的前提和基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目目 录录FORWORLD1 1、岗位价值测评

22、的作用及关键地位、岗位价值测评的作用及关键地位员工员工员工员工招聘招聘招聘招聘员工员工员工员工培训培训培训培训薪酬薪酬薪酬薪酬福利福利福利福利绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理员工发员工发员工发员工发展计划展计划展计划展计划经理层激经理层激经理层激经理层激励方案励方案励方案励方案能力能力能力能力测评测评测评测评职位继职位继职位继职位继任计划任计划任计划任计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略p 在人力资源管理系统中，工作分析和在人力资源管理系统中，工作分析和岗位价值测评岗位价值测评是最基础的工作，提供了建立其他是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎

23、实，其他各项工作才有依据。各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。FORWORLDl 通过岗位价值测评，展示厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬通过岗位价值测评，展示厦门华润燃气认可的报酬要素，从而实现了公司战略与薪酬体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。体系的有效衔接，成为薪酬体系设计的导向。l 通过岗位价值测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。通过岗位价值测评，确定每个岗位在厦门华润燃气的相对价值，建立岗位价值序列。l 通过岗位价值测评，建立起的岗位价值序列是薪酬内部公平性的最好体现，也为薪酬通过岗位价值测评，建立起的岗

24、位价值序列是薪酬内部公平性的最好体现，也为薪酬体系的设计提供了客观依据。体系的设计提供了客观依据。l 通过岗位价值测评，为员工薪酬的具体确定提供了客观依据。通过岗位价值测评，为员工薪酬的具体确定提供了客观依据。2 2、岗位价值测评的目的、岗位价值测评的目的FORWORLD薪薪资结构资结构市场市场比较比较岗位价值测评岗位价值测评职级体系职级体系工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书选取选取基准职位基准职位3 3、岗位价值测评结果的应用、岗位价值测评结果的应用FORWORLD 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。职级体系职级体系（

25、根据岗位、能力等确定）（根据岗位、能力等确定）职级安排职级安排绩效管理绩效管理（关键绩效指标）（关键绩效指标）个人考评个人考评薪酬构成薪酬构成固定薪酬固定薪酬(基薪、福利）基薪、福利）浮动薪酬浮动薪酬基准基准根据职级确定基薪和根据职级确定基薪和福利福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据职级确定浮动薪酬的基准根据根据个人个人绩效绩效确定确定浮动浮动系数系数根据个人绩效确定职级升降根据个人绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（奖金（效益加薪等效益加薪等）长期激励长期激励（直接或间接持有股权等）（直接或间接持有股权等）升升 降降系数系数整体考评整体

26、考评3 3、岗位价值测评结果的应用、岗位价值测评结果的应用FORWORLD岗位价值岗位价值评估体系评估体系 工作责任工作责任 知识技能知识技能工作强度工作强度点因素评价法点因素评价法Job1Job8Job7点数点数490分分475分分XX分分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性分析竞争性分析 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序:岗位价值测评小组岗位价值测评小组/咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部/咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准岗位基准岗位3 3、岗位价值测评结果的应用、岗位价值测评结果的应用FORWORLD三、本次岗位价值测评的原则

27、及工作程序三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例目目 录录FORWORLD1 1、岗位价值测评的基本原则、岗位价值测评的基本原则FORWORLD1 1、准备阶段、准备阶段2 2、导入阶段、导入阶段11、工作分析：编制完成、工作分析：编制

28、完成岗位体系梳理工作报告岗位体系梳理工作报告22、建立岗位价值测评模型（多轮研讨）、建立岗位价值测评模型（多轮研讨）33、编制、编制操作族岗位工作概要明细表操作族岗位工作概要明细表3 3、正式测评、正式测评66、导入型培训：对所有参与测评人员进行培训、导入型培训：对所有参与测评人员进行培训77、安排正式测评工作（按测评组及族群差异分开）、安排正式测评工作（按测评组及族群差异分开）44、公司高管研讨并确定、公司高管研讨并确定岗位价值测评方案岗位价值测评方案55、成立岗位价值测评小组（核心组、成立岗位价值测评小组（核心组+辅助组）辅助组）2 2、岗位价值测评的工作程序、岗位价值测评的工作程序FOR

29、WORLD测评岗位类别测评岗位类别测评岗测评岗位数位数参与测评人员参与测评人员核心工作小组组成人员核心工作小组组成人员测评分数权重测评分数权重辅助工作小组组辅助工作小组组成人员成人员测评分数权测评分数权重重管理族管理族岗位岗位9595个个公公司司高高管管（8 8位位），公公司司全体中层管理人员（全体中层管理人员（2929位）位）6060机机关关部部室室、基基层层单单位位各各1 1位位员员工工代代表表4040技术、专业族岗位技术、专业族岗位4 47 7个个操作族操作族岗位岗位7575个个公公司司分分管管领领导导、公公司司全全体体中层管理人员（中层管理人员（2929位）位）60%60%机机关关部部

30、室室各各1 1位位员员工代表工代表基基层层单单位位各各4 4位位员员工工代代表表（其其中中，二二级级中中层层管管理理人人员员2 2名）名）40402 2、岗位价值测评的工作程序、岗位价值测评的工作程序FORWORLD时间时间工作内容工作内容参加人员参加人员元月元月5 5日下午日下午岗位价值测评专题培训岗位价值测评专题培训公司高管；公司高管；全体中层管理人员（含经理助理）；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室及基层各单位全体选派代表。机关部室及基层各单位全体选派代表。元月元月6 6日日测评管理族岗位测评管理族岗位公司高管公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；全体中层管理人员（含经理助理）

31、；机关部室代表；机关部室代表；基层各单位选派基层各单位选派1 1名代表。名代表。元月元月7 7日日测评技术族、专业族岗位测评技术族、专业族岗位公司高管公司高管;全体中层管理人员（含经理助理）；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室、基层单位代表各机关部室、基层单位代表各1 1名。名。元月元月8 8日日测评操作族岗位测评操作族岗位公司分管领导；公司分管领导；全体中层管理人员（含经理助理）；全体中层管理人员（含经理助理）；机关部室代表机关部室代表1 1人；人；基层各单位代表基层各单位代表4 4人。人。2 2、岗位价值测评的工作程序、岗位价值测评的工作程序FORWORLD目目 录录三、本次岗位价值

32、测评的原则及工作程序三、本次岗位价值测评的原则及工作程序1、岗位价值测评的作用及关键地位2、岗位价值测评的目的3、岗位价值测评结果的应用一、什么是岗位测评一、什么是岗位测评二、为什么要进行岗位价值测评二、为什么要进行岗位价值测评1、岗位价值测评的基本原则2、岗位价值测评的工作程序四、本次岗位价值测评材料的使用方法四、本次岗位价值测评材料的使用方法1、岗位价值测评的定义2、如何正确理解岗位价值测评3、岗位价值测评结果实例FORWORLD材料1：岗位结构图材料2：测评岗位一览表材料3：操作族岗位简介材料4：岗位测评因素标准1 1、岗位价值测评材料、岗位价值测评材料FORWORLD2 2、岗位价值测

33、评材料使用方法、岗位价值测评材料使用方法p明确公司的组织结构图明确公司的组织结构图p明确公司的岗位层级图明确公司的岗位层级图p明确各分公司岗位结构图明确各分公司岗位结构图p厦门华润燃气有限公司现有总部职能部门厦门华润燃气有限公司现有总部职能部门1111个，分公司个，分公司5 5个，全资子公司个，全资子公司2 2个，所有岗位目前个，所有岗位目前划分为族群划分为族群4 4个，类别个，类别1919个。本次测评工作，仅针对目前已确认设置的岗位，共有测评个。本次测评工作，仅针对目前已确认设置的岗位，共有测评岗位岗位217217个。在岗位测评表中已填入相应测评岗位名称。个。在岗位测评表中已填入相应测评岗位

34、名称。p本次岗位价值测评的岗位本次岗位价值测评的岗位，以以岗位测评一览表岗位测评一览表作为标准。作为标准。FORWORLDp明确公司总部及各基层单位操作族岗位。明确公司总部及各基层单位操作族岗位。p明确这些操作族岗位的主要工作职责。明确这些操作族岗位的主要工作职责。p测评人员在对操作族岗位进行测评打分的时候测评人员在对操作族岗位进行测评打分的时候，需要参照需要参照操作族岗位简介操作族岗位简介，在对测评岗，在对测评岗位有所了解的基础之上再进行打分。位有所了解的基础之上再进行打分。p按照族群的差异按照族群的差异，根据不同的根据不同的特征及不同的测评因素分别进行测评。特征及不同的测评因素分别进行测评

35、。p管理族、技术族、专业族、操作族管理族、技术族、专业族、操作族FORWORLD3 3、岗位价值测评注意事项说明、岗位价值测评注意事项说明p本次岗位价值测评的方法采用的是本次岗位价值测评的方法采用的是“点因素测评法点因素测评法”。p本次岗位价值测评的总分为：本次岗位价值测评的总分为：500500分。分。p测评人员需要将测评表中的测评人员需要将测评表中的“等级等级”填入测评打分表中，按照要求尽需要填入填入测评打分表中，按照要求尽需要填入“等级等级”的数的数字即可，如选择字即可，如选择“等级等级5 5”填入数字填入数字“5 5”即可。即可。p测评人员不需要计算测评人员不需要计算分数，分数统计由项目

36、组计算完成。分数，分数统计由项目组计算完成。p测评人需要独立进行打分和测评测评人需要独立进行打分和测评，并且根据工作计划安排在规定时间内完成并且根据工作计划安排在规定时间内完成，并按照要求交并按照要求交回公司人力资源回公司人力资源部。部。FORWORLD4 4、测评打分表示意图、测评打分表示意图FORWORLD主主因素因素子因素子因素测评因素解释说明测评因素解释说明测评因素作用点测评因素作用点工作工作责任责任管理责任管理责任l管理责任的大小管理责任的大小管理、安全、协调、目标，管理、安全、协调、目标，通过这四个指标，判断各通过这四个指标，判断各岗位在岗位在管理责任管理责任这个维度这个维度上的相

37、对价值排序上的相对价值排序安安全全责责任任安全可控性安全可控性l安全生产的可控因素及可控范围的大小安全生产的可控因素及可控范围的大小安全责任范围安全责任范围l对公司生产或经营安全承担范围的大小对公司生产或经营安全承担范围的大小责任范围责任范围l对公司生产或经营安全承担责任的属性对公司生产或经营安全承担责任的属性协调服务责任协调服务责任l对内、对外协调责任及服务范围的大小对内、对外协调责任及服务范围的大小经济指标工作目标责任经济指标工作目标责任l经济指标责任大小或工作目标责任的大小经济指标责任大小或工作目标责任的大小知识知识技能技能管理知识技能管理知识技能l岗位对管理知识和技能的要求程度岗位对管

38、理知识和技能的要求程度判断各岗位在判断各岗位在知识技能知识技能这这个维度上的相对价值排序个维度上的相对价值排序工作难易程度工作难易程度l岗位工作本身的复杂程度和难易程度岗位工作本身的复杂程度和难易程度专业知识技能专业知识技能l岗位对本专业知识技能的要求程度岗位对本专业知识技能的要求程度工作工作强度强度工作压力工作压力l工作本身的压力和紧张程度如何工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在判断各岗位在工作强度工作强度这这个维度上的相对价值排序个维度上的相对价值排序工作任务量工作任务量l工作任务量大小及所需时间的判断工作任务量大小及所需时间的判断FORWORLD 测评因素及权重测评因素及权重因素等级

39、因素等级管理责任管理责任安全责任安全责任协调服务责任协调服务责任经济指标工作目标经济指标工作目标责任责任安全可控性安全可控性安全责任范围安全责任范围责任属性责任属性25分分4分分3分分3分分10分分15分分1等等安全生产不可控因素少、范围小对公司生产或经营安全承担很小的管理责任承担很小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围很小对企业的经济效益影响很小；或承担很小的工作目标责任 2等等承担较小的管理责任安全生产不可控因素较少、范围较小对公司生产或经营安全承担较小的管理责任承担较小程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较小对企业经济效益有间接影响；或承担较小的工作目标责任3等等承担一般性管理责

40、任安全生产不可控因素一般、范围一般对公司生产或经营安全承担一般性的管理责任对公司生产或经营安全承担间接的责任承担一般程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围一般对企业经济效益存在一般性影响；或承担一般的工作目标责任4等等承担较大的管理责任安全生产不可控因素较多、范围较广对公司生产或经营安全承担较大的管理责任承担较大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范围较大对企业经济效益有较大影响；或承担较大的经济指标责任或工作目标责任5等等承担非常大的管理责任安全生产不可控因素多、范围广对公司生产或经营安全承担重大的管理责任对公司生产或经营安全管理承担直接的责任承担很大程度的对内、对外沟通协调的责任，服务范

41、围很大对企业的经济效益影响很大；或承担很大的经济指标责任或工作目标责任FORWORLD 测评因素及权重测评因素及权重因素等级因素等级管理知识技能管理知识技能工作难易程度工作难易程度专业知识技能专业知识技能7分分7分分6分分1等等2等等需需要要基基础础性性的的管管理理知知识识，并并且且经过培训后比较容易获得经过培训后比较容易获得工工作作任任务务不不复复杂杂，工工作作难难度度与与挑挑战性较小战性较小专专业业知知识识技技能能要要求求较较低低，并并且且经经过过培训后很容易掌握培训后很容易掌握3等等需需要要较较强强的的管管理理知知识识和和管管理理技技能能，对对管管理理知知识识技技能能存存在在一一定定的要

42、求的要求工工作作任任务务复复杂杂性性一一般般，工工作作难难度度与挑战性一般与挑战性一般专专业业知知识识技技能能要要求求一一般般，并并且且经经过过培训后比较容易掌握培训后比较容易掌握4等等需需要要很很强强的的管管理理知知识识和和管管理理技技能能，对对管管理理知知识识广广度度、深深度度要要求较高求较高工工作作任任务务比比较较复复杂杂，工工作作难难度度与与挑战性较大挑战性较大专专业业知知识识技技能能要要求求较较高高，并并且且具具有有一定的独特性一定的独特性5等等需需要要非非常常强强的的管管理理知知识识技技能能和和决决断断能能力力，对对管管理理知知识识的的广广度度、深度要求很高深度要求很高工工作作任任

43、务务很很复复杂杂，工工作作难难度度与与挑挑战性很大战性很大专专业业知知识识技技能能要要求求很很高高，并并且且具具有有独特性，很难被掌握独特性，很难被掌握FORWORLD 测评因素及权重测评因素及权重因素等级因素等级工作压力工作压力工作任务量工作任务量10分分10分分1等等工作压力很小，紧张程度很低工作压力很小，紧张程度很低工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成工作任务量很小，利用一部分工作时间即可完成2等等工作压力不大，紧张程度较低工作压力不大，紧张程度较低工作任务量一般，在正常工作时间内即可完成工作任务量一般，在正常工作时间内即可完成3等等工作压力一般，紧张程度一般工作压力一般，紧张程度

44、一般工工作作任任务务量量较较大大，除除本本职职工工作作外外，需需要要做做一一些些其其他他工工作作，在在正正常常工工作作时时间间内一般可以完成内一般可以完成4等等工作压力较大，紧张程度较高工作压力较大，紧张程度较高 工作任务量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成工作任务量很大，正常时间内基本可以完成，偶尔需要加班才能完成5等等工作压力很大，紧张程度很高工作压力很大，紧张程度很高工工作作任任务务量量非非常常大大，正正常常工工作作时时间间内内难难以以完完成成，并并且且需需要要经经常常加加班班，才才可可能完成能完成FORWORLD主主因素因素子因素子因素测评因素解释说明测评因素解释说明测

45、评因素作用点测评因素作用点工作工作责任责任责任范围责任范围l专业技术工作需要考虑的角度专业技术工作需要考虑的角度判断各岗位在判断各岗位在工作责任工作责任这这个维度上的相对价值排序个维度上的相对价值排序专业属性专业属性l工作与公司主经营业务的相关性工作与公司主经营业务的相关性专业技术管理责任专业技术管理责任l专业技术管理责任的大小专业技术管理责任的大小协调服务责任协调服务责任l协调责任及服务责任的大小协调责任及服务责任的大小安全责任安全责任l对公司安全生产或经营所负担责任的大小对公司安全生产或经营所负担责任的大小工作目标责任工作目标责任l工作目标要求的高低工作目标要求的高低知识知识技能技能工作难

46、易程度工作难易程度l岗位工作本身的复杂程度和难易程度岗位工作本身的复杂程度和难易程度判断各岗位在判断各岗位在知识技能知识技能这这个维度上的相对价值排序个维度上的相对价值排序专业知识技能专业知识技能l岗位对本专业知识技能的要求程度岗位对本专业知识技能的要求程度工作工作强度强度工作压力工作压力l工作本身的压力和紧张程度如何工作本身的压力和紧张程度如何判断各岗位在判断各岗位在工作强度工作强度这这个维度上的相对价值排序个维度上的相对价值排序工作任务量工作任务量l工作任务量大小及所需时间的判断工作任务量大小及所需时间的判断脑力劳动强度脑力劳动强度l脑力劳动强度的大小脑力劳动强度的大小工作工作环境环境工作

47、条件工作条件l办公场所的位置及具体的条件如何办公场所的位置及具体的条件如何判断各岗位在判断各岗位在“环境环境”维维度上的相对价值排序度上的相对价值排序FORWORLD 测评因素及权重测评因素及权重因素等级因素等级责任范围责任范围专业属性专业属性专业技术管理责任专业技术管理责任协调、服务责任协调、服务责任安全责任安全责任工作目标责任工作目标责任10分分5分分12分分6分分8分分12分分1等等按按照照既既有有的的专专业业法法规规、技技术术规规范范，做做专业技术的处理专业技术的处理承承担担很很小小专专业业技技术术管理责任管理责任承承担担很很小小程程度度的的对对内内、对对外外沟沟通通协协调调的的责责任

48、任，服务范围很小服务范围很小对对公公司司生生产产、经经营营安安全全承承担担很很小小的的专专业技术责任业技术责任工工作作目目标标要要求求低低，承担目标责任低承担目标责任低2等等需需要要站站在在某某个个专专业业的的角角度度，从从事事专专业业技术工作技术工作公公司司经经营营业业务务的的辅辅助助专专业业技技术术工工作岗位作岗位承承担担较较小小的的专专业业技技术管理责任术管理责任承承担担较较小小程程度度的的对对内内、对对外外沟沟通通协协调调的的责责任任，服务范围较小服务范围较小对对公公司司生生产产、经经营营安安全全承承担担较较小小的的专专业技术责任业技术责任工工作作目目标标要要求求比比较较低低，承承担担

49、目目标标责任较低责任较低3等等需需要要站站在在部部门门的的角角度度，从从事事专专业业技技术术工作工作与与公公司司经经营营业业务务一一般般相相关关的的工工作作岗位岗位承承担担一一般般性性的的专专业业技术管理责任技术管理责任承承担担一一般般程程度度的的对对内内、对对外外沟沟通通协协调调的的责责任任，服务范围一般服务范围一般对对公公司司生生产产、经经营营安安全全承承担担一一般般性性的的专业技术责任专业技术责任工工作作目目标标要要求求一一般般，属属于于正正常常工工作作要要求求，承承担担目目标责任一般标责任一般4等等需需要要站站在在基基层层单单位位的的角角度度，从从事事专专业业技术工作技术工作与与公公司

50、司经经营营业业务务密密切切相相关关的的工工作作岗位岗位承承担担较较大大的的专专业业技技术管理责任术管理责任承承担担较较大大程程度度的的对对内内、对对外外沟沟通通协协调调的的责责任任，服务范围较大服务范围较大对对公公司司生生产产、经经营营安安全全承承担担较较大大的的专专业技术责任业技术责任工工作作目目标标要要求求较较高高，有有一一定定的的目目标标压压力力，承承担担目目标责任较大标责任较大5等等需需要要站站在在公公司司全全局局的的角角度度，从从事事专专业业技术工作技术工作公公司司经经营营业业务务的的核核心心专专业业技技术术工工作岗位作岗位承承担担重重大大的的专专业业技技术管理责任术管理责任承承担担