物流与供应链-5 供应链整合.ppt

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1、物流与供应链管理物流与供应链管理-5 供应链整合供应链整合2 Dr Houcai SHEN,Nanjing University配送战略要解决的问题及手段1.如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略2.如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略3.如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略4.如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统3 Dr Houcai SHEN,Nanjing University配送决策战略v集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底v分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部

2、最优4 Dr Houcai SHEN,Nanjing University集中型决策与分散型决策的比较决策战略决策战略集中决策集中决策分散决策分散决策决策中心决策中心一个两个决策有效程度决策有效程度系统最优局部最优在多组织下的实施难度在多组织下的实施难度较难容易信息共享的难度信息共享的难度容易困难服务水平服务水平高于同样库存的分散型较低库存水平库存水平低于同服务水平的分散型较高需求预测水平需求预测水平较高较低牛鞭效应牛鞭效应较小较大5 Dr Houcai SHEN,Nanjing University配送战略v直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心v通过仓储的配送战略仓库

3、保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送v直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时6 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityCross DockingvIn 1979,Kmart was the king of the retail industry with 1891 stores and average revenues per store of$7.25 millionvAt that time Wal-Mart was a small niche retailer in the South with only

4、 229 stores and average revenues about half of those Kmart stores.vTen years later,Wal-Mart transformed itself;it has the highest sales per square foot,inventory turnover and operating profit of any discount retailer.Today Wal-Mart is the largest and highest profit retailer in the world.7 Dr Houcai

5、SHEN,Nanjing UniversityWhat accounts for Wal-Marts remarkable successvThe starting point was a relentless focus on satisfying customer needs;Wal-Mart goal was simply to provide customers access to goods when and where they want them and to develop cost structures that enable competitive pricingvThe

6、key to achieving this goal was to make the way the company replenished inventory the centerpiece of its strategy.8 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityWhat accounts for Wal-Marts remarkable success?vThis was obtained by using a logistics technique known as cross-docking.Here goods are continuously deli

7、vered to Wal-Marts warehouses where they are dispatched to stores without ever sitting in inventory.vThis strategy reduced Wal-Marts cost of sales significantly and made it possible to offer everyday low prices to their customers.9 Dr Houcai SHEN,Nanjing University Apr 13,2000 May 11,2000传统的配送中心传统的配

8、送中心-/-/-,DelayCrossDockApr 13,2000Apr 13,2000Cross DockingCross Docking-Flow-Through-No StockingSorting,Routing,Unpacking,Repacking10 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityCharacteristics of Cross-Docking:vGoods spend at most 48 hours in the warehouse,vAvoids inventory and handling costs,vWal-Mart delive

9、rs about 85%of its goods through its warehouse system,compared to about 50%for Kmart,vStores trigger orders for products.11 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityCross-docking 系统的好处v由于能够采购到满车货物并避免了通常的库存成本与搬运成本，“直接转运”使得沃尔玛的运作更加经济。因而，沃尔玛可以用自己的仓储系统进行配送其85%的货物，而KMART只能用自己的仓储系统进行配送其中的50%。同整个行业水平相比，这就减少了沃尔玛销售成

10、本的2%到3%，这一成本上的差别使沃尔玛的“天天低价”成为可能；v低价格还可以使其节约促销费用；v天天平价使每天的销售更好预测，从而降低了过量库存与库存缺货；v最后，每天低价还吸引了大量顾客。12 Dr Houcai SHEN,Nanjing University问题v既然“cross-docking”有许多好处，为什么不是所有的零售商都采用呢？v原因就在于使用Cross-docking系统非常难管理。为了使得Cross-docking系统发挥作用，Wal-Mart在一系列将供应链连接起来的辅助系统方面进行了大量战略投资，而这些投资很难用传统的ROI准则来评价先进的IT系统快速、灵敏运输系统1

11、3 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversitySystem Characteristics:vRequires linking Wal-Marts distribution centers,suppliers and stores to guarantee that any order is processed and executed in a matter of hours,vWal-Mart operates a private satellite-communications system that sends point-of-sale data to all

12、 its vendors allowing them to have a clear vision of sales at the stores14 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversitySystem Characteristics:vNeed a fast and responsive transportation system:Wal-Mart has a dedicated fleet of 2000 truck that serve their 19 warehousesThis allows them to ship goods from warehous

13、es to stores in less than 48 hoursreplenish stores twice a week on average.15 Dr Houcai SHEN,Nanjing University组织管理变革v为了获得“cross-docking”的最大益处，Wal-mart还在其管理体制上做了根本的变革。传统的零售业中，采购、定价、促销等决策基本上集中在高层，组织管理采用的是“命令-控制”思想，产品是控制是采用的推动(push)方式；“cross-docking”却将这种转变过来：决策分权分散在基层，鼓励店面、配送中心与供应商之间的合作，产品控制采用的是拉动(pul

14、l)方式；中高层管理的任务不是去教个别经理如何去做，而是创造一个环境让他们从市场中学习以及互相学习：例如，信息系统向经理们提供顾客特性的详细资料；经理们定期的前往公司总部会晤讨论市场趋向。随着公司的发展，商店数目也在增多，以至公司的飞机数量不足以维持经理们的必要联系，于是Wal-Mart安装了视频系统以连接他的总部和各个分店。经理们定期举行视频会议以交换对市场的一些信息和看法。16 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityWal-Mart的人力资源系统 vWal-Mart认识到第一线的员工在满足顾客需要的过程中具有重要的意义。于是推行了采取了一系列措施如员工持股、利润

15、共享等，以使得全体员工更加重视顾客、更好服务顾客。17 Dr Houcai SHEN,Nanjing UniversityWal-Mart的Supply Chain and Capability18 Dr Houcai SHEN,Nanjing University19 Dr Houcai SHEN,Nanjing University中心设施与地方设施v中心设施一个中心仓库或制造地点v地方设施多个地方仓库或制造地点20 Dr Houcai SHEN,Nanjing University中心设施与地方设施的比较设施战略设施战略中心设施中心设施地方设施地方设施安全库存水平安全库存水平较低较高管理

16、成本管理成本较低较高经济规模经济规模大较小提前期提前期一般较大一般较小服务水平服务水平一般较大一般较小库存水平库存水平低于同服务水平的分散型较高需求预测水平需求预测水平较高较低牛鞭效应牛鞭效应较小较大21 Dr Houcai SHEN,Nanjing University驱动供应链的方式v推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求v拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息22 Dr Houcai SHEN,Nanjing University看板式供应链v看

17、板供应链是拉动型的一种每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链每级为满足下一级的需求，更新本级的看板制造制造供应供应分销分销零售零售9101521需求需求3542432123 Dr Houcai SHEN,Nanjing University配送需求规划（DRP）vDRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量原理与MRP近似34516303228零售零售配送仓库配送仓库中心仓库中心仓库制造制造24 Dr Houcai SHEN,Nanjing University推动型与拉动型供应链的比较供应链驱动战略供应链驱动战略推动型推动型拉动型拉动型反应能力反应能力较差较好库存过时的风险库存过时的风险较大较小库存水平库存水平较大较小提前期提前期一般较大一般较小服务水平服务水平一般较小一般较大对提前期长的产品支持对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模运输和制造的经济规模较高较低