分权组织内部绩效评价.ppt

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1、分权组织内部绩效评分权组织内部绩效评价价第一节分权管理模式11/1/20222暨南大学其实，在企业界没有绝对的分权管理，也没有绝对的集权管理。只有集权与分权哪个占主导地位的问题。11/1/20223暨南大学一、集权管理与分权管理企业在规模不大，经营项目单一时，多采用集权管理模式，所有的主要经营管理决策均由管理核心负责制定。在小规模家族企业中，企业所有者往往又是管理者，集权管理模式更为普遍。随着企业的经营规模不断拓展，其组织结构开始复杂化，根据不同的职能设置了不同的部门。11/1/20224暨南大学一、集权管理与分权管理CEO生产部门营销部门财务部门采购部门研究开发中心11/1/20225暨南大

2、学一、集权管理与分权管理各部门的管理人员在整个经营过程中各司其职，具有一定的决策权，但只考虑属于其职能范围的问题。例如，采购部门的经理关注的是如何以最低的采购成本购入合格的原料和商品，但不会考虑广告费用的投入和各种促销方案的设计与实施；营销部门的经理关心的是企业产品的销售、市场份额的变动、新产品的促销等项目，不会考虑供应商的管理问题。11/1/20226暨南大学一、集权管理与分权管理规模较大，经营项目种类繁多的企业，往往采取事业部管理模式。例如，集团公司CEO多媒体事业部家电部信息产业部各职能部门各职能部门各职能部门11/1/20227暨南大学一、集权管理与分权管理由上图可见，公司的每一个分部

3、形成了相对独立的、包含各相关职能部门的运营单位，分部经理的职责范围不再单一，而是涵盖了各职能部门。这种情况下，部门经理负责本部门的经营筹划和管理控制，其决策范围包括产品定价、供应商的选择、产品组合、产量水平等经营活动的各个方面。11/1/20228暨南大学一、集权管理与分权管理随着企业规模化经营模式的形成和发展，集权式纵向管理架构无法满足日常经营管理的需要，企业的高层管理人员无法掌握企业各部门的全部生产经营情况，更无法逐一进行相关决策。理想的做法是将决策权分散到基层管理人员，如此，分权管理便成为趋势。所谓分权管理，就是将企业划分出若干分部，同时分散相关的职能和权限，使基层的管理人员也担当一定的

4、经营责任并履行相应的决策权。11/1/20229暨南大学二、分权管理模式的优势一般认为，分权管理模式具有如下优势：（一）加快决策速度，强化竞争优势如前所述，随着企业经营规模的扩大，企业高层管理人员对所有经营活动进行及时、准确的控制和反应的难度越来越大了。如果采取集权管理模式，基层的相关信息要逐级上报到高层，高层的决策再逐级下传到基层，难免会延误商机，发生错误可能性也相应增加，造成损失，使企业经营效率下降。11/1/202210暨南大学二、分权管理模式的优势相比之下，基层管理人员更直接地了解生产经营的情况，对影响企业经营绩效的各种因素有更深刻的认识，更能就产品和经营的改良提出有针对性的意见，做出

5、决策的速度更快，决策的质量也更高。同时，由于基层管理人员更接近顾客，对顾客的要求做出迅速反应有助于构筑良好的顾客关系。11/1/202211暨南大学二、分权管理模式的优势（二）使企业高层管理人员专注于核心管理就企业的高层而言，关系到企业长期生存与发展的问题才是根本问题。实行分权管理，高层就可以从日常经营的常规性事务中解放出来，专注于企业的长期战略规划。11/1/202212暨南大学二、分权管理模式的优势（三）为企业储备人力资源感悟管理精髓的最佳途径是实践。分权管理授予基层管理人员相当的权限，使其可以在其职责范围内做出决策并予以实施，这本身就是一种难得的培训机会。分权管理可以帮助基层管理人员更好

6、地掌握管理技能，使其成为相关领域富有实战经验的专家，也成为企业高层管理人员的后备人选。另一方面，企业高层管理人员也可以就不同分部的绩效进行评估，从中挑选表现出色的人才。11/1/202213暨南大学二、分权管理模式的优势（四）有助于提高分部经营效率分部管理人员具有较大的决策权限，从而有较大的空间实现其对自身价值的预期，同时也赋予了他们更大的工作动力，有利于提高分部的经营效率。11/1/202214暨南大学二、分权管理模式的优势（五）加强分部间的竞争分权管理模式下，绩效评估的单位被细分，企业高层管理人员可以更清晰地了解各分部对企业的贡献，及时解决经营过程中出现的问题。集权管理模式下，部门经营的低

7、效率会掩盖在企业的各种汇总数字之中。11/1/202215暨南大学三、分权管理模式的问题尽管分权管理模式具有一些优势，但也可能存在一些问题：（一）制定不理想决策当分部成为绩效评估单位时，经常会出现企业总体目标、分部目标以及分部管理人员个人目标相冲突的情况。管理人员为了实现本部门的利益最大化，或者由于不了解其决策对其他部门和企业总体的影响，制定的决策很可能损害其他部门的甚至整个企业的利益。11/1/202216暨南大学三、分权管理模式的问题企业分权的程度越高，各分部经营的独立性越强，分部管理人员的注意力就会越集中在本部门的经营上。过度强调分部的绩效，也容易导致分部之间过度竞争，难以实现整体的资源

8、与信息共享，其结果必然是损害企业的整体利益。（二）经营成本高分权管理模式下，各分部都设立了相同或类似职能部门，造成经营成本高于集权管理模式。11/1/202217暨南大学三、分权管理模式的问题（三）控制失控在一定程度上，企业高层管理人员对分部经理的决策无法实施有效的控制，在分部管理人员由于各种原因做出不良决策时，高层管理人员如果无法实施有效的控制，意味着企业的总体利益会受到损害。11/1/202218暨南大学三、分权管理模式的问题总之，经营规模大，业务品种繁多的企业，尤其适宜采用分权管理模式。企业要成功实施分权管理，各部门的经营活动必须拥有充分的独立性和自主权；分部经营的独立性越强，分权管理成

9、功的可能性越大。但过度的部门自主权，又可能导致部门决策对企业总体利益的负面影响。11/1/202219暨南大学三、分权管理模式的问题企业应对各分部的决策和行为进行有效的规范，确保不会出现以其他部门甚至企业整体利益为代价为某个部门牟利的情况。分部设立有多种方式，如按地域划分，按职能划分，按产品划分或按顾客类别划分等等。部门管理人员的权限没有固定的模式。11/1/202220暨南大学三、分权管理模式的问题企业组织机构的选择必须有助于企业战略规划的实施。高层管理人员需要根据实际情况进行具体分析，权衡不同经营模式的成本与效益，明确分权管理模式的适应性，再确定权限及职责分配的合理方式。实务上，企业很少采

10、用完全集权或完全分权的管理模式。11/1/202221暨南大学三、分权管理模式的问题即使在同一职能部门，也会出现个别项目集权管理，另一些项目分权管理的情况。例如，财务总监会将编制经营预算及绩效报告分散到各部门，但税收筹划则需要集中在企业总部，以便对不同分部的盈利及税收情况统筹兼顾，达到企业整体利益最大化。11/1/202222暨南大学讨论：1。如何处理分权与集权的关系？2。GeneralMotors的前总裁Sloan倡导“具有集权控制的分权制度”。你怎么看这个问题？11/1/202223暨南大学第二节责任中心11/1/202224暨南大学分权管理模式下，成本会计的其中一项重要职能就是帮助分部经

11、理对其管理的部门绩效进行评估。这就是分权组织内部绩效评价问题。企业具有一定权力并承担相应工作责任的各级组织或管理层次称为责任中心（ResponsibilityCenter），对责任中心的经营信息进行计量与报告，并对责任中心进行绩效评价的会计体系称为责任会计（ResponsibilityAccounting）。11/1/202225暨南大学一、责任中心责任中心是责任会计的基础。实际上，管理控制系统所关注的就是责任中心。为了对分部的绩效进行有效的评估，企业管理层往往从中选择一个或用若干个部门进行组合，作为责任中心。在实务中，常见的责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。11/1/202226暨南

12、大学一、责任中心在这些责任中心中，成本中心的管理人员只对中心的成本项目负责；利润中心的管理人员需要对中心的收入和成本负责，以保证中心的利润水平；投资中心的管理人员需要对中心的投资、收入和成本项目负责。例如，生产部门，经理不负责产品的定价以及营销，只需负责生产成本的控制，生产部门就作为成本中心。对其绩效的评价着眼于成本是否得到了有效的控制。11/1/202227暨南大学一、责任中心而营销部门则可以作为收入中心，其经理负责产品的价格政策以及营销政策的制定与实施，绩效评价的基础是实现收入的情况。利润中心的经理不仅需要控制中心的成本，同时需要通过各种经营活动为中心获得收入，利润水平成为其绩效评价的基础

13、。集团公司下属的各分部往往被视为投资中心，分部经理需要全面控制和管理中心的各项经营活动，包括控制成本、赚取收入、实现高水平的投资报酬。因此，中心的经营利润水平以及投资报酬水平均成为其绩效评价指标。11/1/202228暨南大学一、责任中心成本中心、利润中心和投资中心的关系可用图表示如下：投资中心利润中心成本中心11/1/202229暨南大学二、责任中心绩效评价如前所述，企业的责任中心通常包括成本中心、利润中心和投资中心。相应地，企业内部的绩效评价也就成为各责任中心的绩效评价。11/1/202230暨南大学二、责任中心绩效评价（一）成本中心的绩效评价成本中心经理的职责是管理和控制成本。比如，某企

14、业能源部的经理，关心的是向其他部门经营活动提供能源所耗费的成本，但不会参与销售决策或固定资产投资的决策。成本中心的规模大小视实际情况而定，可以是企业的其中一个部门，也可以是整个生产制造单位。一个成本中心可以包括更小单位的成本中心。例如，企业下属的各分厂可以设为成本中心，各分厂的车间、车间的班组也同样可以设为成本中心。11/1/202231暨南大学二、责任中心绩效评价值得注意的是：成本中心考核的成本是责任成本，而不是通常所说的产品成本。责任成本归集的原则是“谁负责，谁承担”，而产品成本归集的原则却是“谁受益，谁承担”。成本中心的绩效评价强调成本的可控性。只有可控成本才是成本中心绩效评价的对象。对

15、于不可控成本则不再其职责范围。在计算责任成本时，只计算可控成本，不可控成本不予考虑。11/1/202232暨南大学二、责任中心绩效评价广义的成本中心，还包括费用中心。它主要是指发生费用的非生产部门如办公室、总务部门、财务和人事部门等。成本中心与费用中心的区别在于：成本中心的活动可以为企业提供一定的物质成果，但不便或不必要对其进行货币计量；而费用中心主要是为企业提供一定的专业服务，一般难以产生可以用货币计量的成果。当然，也有些企业将费用中心单独列出。费用中心一般采用目标管理的办法来控制费用支出。11/1/202233暨南大学二、责任中心绩效评价（二）利润中心的绩效评价利润中心管理人员的决策范围包

16、括中心的收入与成本。它是企业中能够独立核算，又有收入来源的，比成本中心更高一层次的责任中心如事业部、分厂等。其内部只能机构完整，又有独立的产品和市场。在大的利润中心下面，一般还设有若干个小的利润中心。在利润中心内部可包括成本中心、费用中心和收入中心。利润中心有权定价、定产、购料和雇佣或解雇员工，负责中心的全部经营活动。11/1/202234暨南大学二、责任中心绩效评价利润中心可以是自然形成的，也可以是人为划分的。企业日常在外界市场上出售产品或劳务，有实际收入并获得利润的中心就是自然利润中心。产品或劳务不在市场出售，只是为了管理的需要在企业内部单独核算，相互转账从而取得“利润”，并以此作为绩效评

17、价的标准。这样的利润中心就是人为的利润中心。11/1/202235暨南大学二、责任中心绩效评价例如，化肥厂的合成氨车间，其产品在市场销售或的真正的收入和利润，因此，它是自然利润中心；如果合成氨车间将合成氨作为原材料作价转给碳氨车间。这时，合成氨车间就是人为利润中心。由此可见，在一般情况下，成本中心都可以是人为的利润中心。因为成本中心的产品或劳务总可以规定合适的内部转移价格。11/1/202236暨南大学二、责任中心绩效评价以利润中心作为责任中心，中心的利润水平便成为绩效评价的基础。利润中心的绩效报告包括的项目应为中心经理可控的成本和可控的收入。对利润中心的绩效进行评估，还涉及到共同收入与共同成

18、本的分配问题。共同收入是需要在各相关利润中心之间进行分配的收入，企业需要选择合理的利润绩效指标，必要时还要设立补偿机制以完善共同收入分配的结果。11/1/202237暨南大学二、责任中心绩效评价共同成本是指企业的后勤服务部门为向利润中心提供相关的服务而发生的成本费用，包括研究与开发成本、公共关系、信息系统、人事管理、原料与产品的配送等等项目。共同成本也需要在各利润中心之间进行分配。11/1/202238暨南大学二、责任中心绩效评价（三）投资中心的绩效评价责任中心的绩效评价指标设置是否科学、合理，不仅会影响中心的经营绩效，同时也会影响企业整体的经营效率。在所有责任中心中，投资中心经理的职责范围和

19、决策权限最大。他们不仅需要负责中心成本费用项目的管理和控制，实现中心利润的最大化，还负责中心营运资本和长期资产的投资。11/1/202239暨南大学二、责任中心绩效评价对投资中心的绩效评价，不能只着眼于成本的控制、利润的实现，还应与投入资产的使用联系起来。投资中心绩效评价指标通常包括投资报酬率（ReturnonInvestment，ROI），剩余收益（ResidualIncome，RI）。11/1/202240暨南大学二、责任中心绩效评价1投资报酬率企业的各利润中心均独立编制收益表，报告中心的经营结果。不同责任中心的规模、业务性质、顾客组成等各种因素，使收益表上的经营结果在不同责任中心之间存在

20、不可比性。将经营利润与中心的投资规模相联系是比较合理的绩效评价手段。11/1/202241暨南大学二、责任中心绩效评价投资报酬率是投资中心最常见的绩效评价指标。其计算公式如下：投资报酬率经营净利润/经营资产上 述 公 式 的“经 营 净 利 润”是 息 税 前 利 润（EBIT）。因为投资报酬率指标评价的是经营资产的运用，而利息和所得税是资产运用的结果。由于公式的分子属于时期指标，分母也应该转化为时期指标即用平均数表示。11/1/202242暨南大学二、责任中心绩效评价为了进一步研究投资报酬率的影响因素，投资报酬率计算公式可以表述为：投资报酬率经营净利润/销售收入销售收入/经营资产销售利润率经

21、营资产周转率由此可见，提高投资报酬率的主要途径是：（1）尽可能降低成本；（2）增加销售；（3）减少经营资产。11/1/202243暨南大学二、责任中心绩效评价与投资报酬率计算相关的一个重要问题是经营资产中的固定资产计价问题。如果固定资产以账面价值计价，由于折旧的缘故，账面价值逐年减少，即使责任中心经营净利润保持不变，投资报酬率也会逐年上升。这显然与实际经营成果脱节，不能合理地评价投资中心的经营绩效。与此相联系，固定资产折旧的方法也会影响投资报酬率。当然，如果固定资产以其原始价值计价则可以避免上述问题。11/1/202244暨南大学二、责任中心绩效评价如果企业以投资报酬率作为投资中心绩效评价的指

22、标，责任中心经理的决策必然受其影响，要尽可能提高投资中心的投资报酬率。因此，投资报酬率具有引导管理性为的功能。（1）促使经理对投资责任中心的收入、费用、投资等相关项目进行全面、综合的考虑。（2）有效控制成本。投资中心经理需要对投资中心的成本费用项目实施有效的控制，降低成本也是提高投资中心投资报酬率的有效途径之一。投资中心可以通过消除或减少无增值作业，降低成本，提高产能。11/1/202245暨南大学二、责任中心绩效评价（3）避免经营资产的过度投资。如前所述，减少经营资产投资是投资中心提高投资报酬率的一个重要手段。减少经营资产投资的具体方式多种多样，比如企业可以采用适时存货制度以减少原材料及在产

23、品存量，或关闭经营效率低下的生产线或分部，以性能良好的新设备替代旧设备，等等。11/1/202246暨南大学二、责任中心绩效评价尽管具备上述的优势，以投资报酬率作为投资中心绩效评价指标也存在缺陷。由于对经理的绩效评估以责任中心为单位，经理的决策相应地以责任中心为重，而不是以企业的总体利益为重，导致一些能增加企业利润，但会减少责任中心投资报酬率的项目被中心经理否决。亦即在责任中心短期目标与企业总体长期目标之间出现了不协调的情况。11/1/202247暨南大学二、责任中心绩效评价除了由于投资中心目标与企业总体目标不协调而导致次优（SecondBest）决策，以投资报酬率作为投资中心绩效评价指标的另

24、一个问题是导致中心经理忽视企业长期利益的短期行为。为了迅速提高投资中心的投资报酬率，经理可能会大幅度削减广告费开支，解聘高薪的资深员工，取消员工的技术培训，减少设备的维修保养，使用质量不佳的原料，不做设备的必要更新等。11/1/202248暨南大学二、责任中心绩效评价这些方法都可以在短期内有效地压缩成本费用，减少投资额，从而“立竿见影”地提高投资报酬率。这对企业长期利益所造成的负面影响是显而易见的。基于其局限性的考虑，企业在对投资中心进行绩效评价时，往往不能仅仅依靠投资报酬率，而应将其与其他指标综合考虑。11/1/202249暨南大学二、责任中心绩效评价2剩余收益剩余收益是投资中心绩效的另一个

25、指标。其计算公式为：剩余收益经营利润（经营资产最低投资报酬率）公式中，最低投资报酬率由企业管理层综合考虑资本成本等多方面因素之后确定。11/1/202250暨南大学二、责任中心绩效评价如果责任中心是收入中心或利润中心，中心经理无投资决策的权限，以投资报酬率作为中心绩效指标是理想的。如果固定的经营资产利润率可达到最大化，收益绝对值必然也达到最大。但在投资中心，经理需要考虑经营资产的投资，以投资报酬率作为绩效评价指标，就出现了明显的局限性。以剩余收益作为责任中心绩效评价的指标，可以弥补投资报酬率的某些不足，鼓励中心经理选择高于最低投资报酬率的投资项目，在一定程度上协调中心短期目标与企业长远目标。1

26、1/1/202251暨南大学二、责任中心绩效评价作为绩效评价指标，剩余收益也有其缺陷。其一，剩余收益确定的是收益绝对数，无法在不同的责任中心之间进行合理的绩效比较。其二，以投资报酬率作为绩效指标导致的短期行为，改用剩余收益后依然无法完全解决。责任中心经理仍可通过削减设备维护、取消员工培训等等途径增加中心报告的剩余收益。11/1/202252暨南大学讨论：1。如何理解“有权不用，过期作废”？2。如何理解责任成本与产品成本之间的关系？11/1/202253暨南大学第三节内部转移价格11/1/202254暨南大学在实行分权管理模式的企业中，企业内部各责任中心在生产经营活动中，既相互联系，又相互独立地

27、开展各自的活动。各责任中心之间经常相互提供产品或劳务。为了合理地评价企业内部各责任中心的绩效，明确区分各自的经济责任，使各个责任中心的绩效评价与考核建立在可比的基础上，从而有利于调动各责任中心的积极性，必须根据各个责任中性业务活动的具体特点，制定具有充分经济依据的内部转移价格。11/1/202255暨南大学一、内部转移价格的含义内部转移价格（InterdivisionalTransferPrice）是指企业内部各责任中心之间相互结算或相互转账所选用的一种内部计价尺度。中间产品的转移价格，既是提供方的销售利润，又是接收方的购入成本，将同时影响两个责任中心的经营结果。合理的转移价格，应达到以下三个

28、标准：11/1/202256暨南大学一、内部转移价格的含义（一）有助于责任中心经理做出正确决策如前所述，协调责任中心的经营目标与企业总体目标是分权管理模式的关键。合理的转移价格，应该使责任中心经理的决策，不仅可以提高责任中心的经营利润，而且有利于提高企业的整体利润水平。11/1/202257暨南大学一、内部转移价格的含义（二）有助于对责任中心的绩效进行有效评价不合理的转移价格可能造成不同责任中心之间的矛盾，带来负面影响。合理的转移价格，应该使相关责任中心所报告的利润，基于一个合理的基础，以便对责任中心的绩效进行有效评价。合理的转移价格可以促进各责任中心与企业总体目标之间的协调，这意味着任何一个

29、责任中心的目标实现都不能以牺牲其他责任中心的利益为代价。11/1/202258暨南大学一、内部转移价格的含义（三）有助于维护责任中心经理的决策权限分权管理的其中一个目的就是要使责任中心的经理拥有相当的职责与决策权限。如果转移价格的制定是强制性的，并影响各责任中心的绩效，显然有悖于分权管理的宗旨。企业高层管理人员很少会明确设定转移价格，只会在一定的基础上设定规则。11/1/202259暨南大学一、内部转移价格的含义转移价格常见的标准包括市场基础转移价格、协议基础转移价格以及成本基础转移价格。与其他管理控制系统一样，转移价格的设定，应有助于企业战略与长远目标的实施。11/1/202260暨南大学二

30、、市场基础转移价格以市场价格作为转移价格，需要满足三个条件：1中间产品存在完全竞争性市场；2相关责任中心的经营活动不存在相互依存的关系；3中间产品无论是内部转让或外部购销都不会为企业带来额外的成本或收入。11/1/202261暨南大学二、市场基础转移价格当市场条件符合这三个标准时，提供方愿意接受的最低转移价格为市场价格，接收方愿意接受的转移价格也为市场价格。双方都可以按此价格水平在公开市场上完成产品或劳务的购销。因此，市场价格成为最合理的内部转移价格。11/1/202262暨南大学三、协议转移价格大多数情况下，商品的完全竞争市场并不存在。以市场价格作为转移价格，在实务操作上，由于各种客观条件的

31、限制以及商品市价的频繁变化，存在一定的困难。按市场价格在企业内部转移产品或劳务，由于手续简便而节省的销售费用便成为提供方的成果，但却无法体现为接受方的绩效，容易造成双方的矛盾。为了解决这类问题，责任中心会采取协商的方法确定双方接受的转移价格即协议转移价格。11/1/202263暨南大学三、协议转移价格在协商基础上确定中间产品的转移价格，可以保证责任中心经理的决策自主权，充分发挥分权管理模式的优势。但转移价格通过相关责任中心的协议确定，又会带来新的问题。其一，如果协议双方信息不对称，掌握信息较多的一方将在谈判中处于优势地位。尤其是在双方经理在薪酬、职位晋升、绩效等方面存在竞争的情况下，具有信息优

32、势的责任中心经理很可能利用转移价格提高本中心的效益，进而对自身的利益带来有利的影响。11/1/202264暨南大学三、协议转移价格其二，如前所述，转移价格对双方的绩效均有直接影响。绩效指标受双方谈判的技巧和协商的能力的影响，从而掩盖了其真正的绩效。其三，相关责任中心负责人需要将大量的时间和精力耗费在谈判和协商上，影响经营效率。11/1/202265暨南大学四、成本基础转移价格当中间产品的市场价格资料不可得，或取得市场价格资料的成本过高时，可以考虑采用成本基础转移价格。这里成本的概念可以指：完全成本；成本加成；实际成本或标准成本。11/1/202266暨南大学四、成本基础转移价格1完全成本基础转

33、移价格以完全成本为基础确定转移价格，简单易行。需要的数据可以直接从责任中心的会计系统取得。完全成本与变动成本之间的差额成为提供方的贡献毛益，可以在一定程度上鼓励提供方进行产品或劳务的内部转移。但完全成本基础的转移价格，缺点也很明显。在无法获得可靠的市场价格信息的情况下，企业管理层对责任中心的绩效做出评价。11/1/202267暨南大学四、成本基础转移价格同时，以完全成本作为转移价格，会造成提供方在其经营过程中忽视必要的成本控制。因为其经营过程中的无效、低效因素将通过转移价格转嫁给接收方。这对于提供方、接收方与企业整体均不利。11/1/202268暨南大学四、成本基础转移价格2完全成本加成基础转

34、移价格以完全成本加成为基础确定转移价格，加成的比例往往是有关责任中心协商的结果。实际上，这是协议转移价格的一种方式。这种方法在实务上运用很普遍。11/1/202269暨南大学四、成本基础转移价格3变动成本基础转移价格以变动成本作为确定转移价格的基础，对于提供方的绩效评价不利。因为其固定成本无法弥补，接收方由于只需要支付提供方的变动成本，可能会产生大额的利润。显然，这无助于对双方责任中心进行合理的绩效评价。同时，提供方也会从本中心的效益出发，拒绝产品或劳务的内部转移。这很可能对企业总体效益带来负面影响。11/1/202270暨南大学四、成本基础转移价格从理论上说，在中间产品存在完全竞争市场的情况

35、下，最低转移价格应为变动成本与机会成本之和。这里，所谓机会成本是指提供方因放弃向外销售产品而失去的效益。例如，某中间产品的变动成本为52元，市场价格为60元，贡献毛益为8元。如果企业的责任中心采取内部转移产品而放弃对外销售，企业将失去8元的贡献毛益。因此，最低转移价格应为60元。11/1/202271暨南大学四、成本基础转移价格但如果中间产品不存在外部市场，提供方只能向接收方内部转移产品，则转移价格不需再考虑贡献毛益，最低转移价格应为中间产品的变动成本即52元。这种方法的局限性在于要求中间产品存在完全竞争市场，以便取得市场价格资料。但在实务上，完全竞争市场往往不存在，导致市场价格资料难以取得。

36、另一方面，机会成本的数据无法通过现有的会计系统获得，信息成本较高。这些因素都对其现实可操作性造成影响。11/1/202272暨南大学四、成本基础转移价格4双重标价以单一成本为基础制定的转移价格，很可能难以满足企业的管理需要。比如，使用市场价格基础转移价格，可以有效地对责任中心的绩效进行评价；使用变动成本基础转移价格，则可以帮助责任中心经理做出是否内部转移产品或劳务的决策。企业管理层可以强制性要求内部转移产品或劳务，但这将影响责任中心经理的权限。使用双重标价，可以在一定程度上较合理地满足管理上的不同需要，提高有关责任中心的经营积极性和主动性，有利于提高企业的总体效益。11/1/202273暨南大

37、学四、成本基础转移价格所谓双重标价是指对提供方与接收方对转移的中间产品采取不同的计价基础。例如，提供方采取成本加成，接收方则采取变动成本基础，差额记入一个专门的核算账户，作为企业的成本。这样，提供方通过内部交易活动可以获得合理的利润，接收方不需要为提供方承担成本，双方的绩效评价都有了一个合理的基础，可以有效地鼓励责任中心产品或劳务的内部转移。11/1/202274暨南大学四、成本基础转移价格当然，双重标价同样存在缺陷。其一，各中心经理的决策只从本中心的效益出发。成本转移导致责任中心不重视成本控制。其二，有关责任中心经理在确定转移价格时没有考虑对企业总体效益的影响，从而可能出现责任中心效益提高，而企业总体效益受损的情况。其三，企业的账务处理成本会由于不同转移价格基础的使用而提高。11/1/202275暨南大学由此可见，没有一种适合各种不同目的的内部转移价格。企业应该根据管理需求和具体经营特点选择相对适合的内部转移价格。11/1/202276暨南大学讨论：1。分权组织内部绩效评价如何解决协同效应问题？11/1/202277暨南大学