总承包项目经理培训课件工程项目管理概论优秀PPT.ppt

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1、3 3、嬴得值（挣值）管理技术、嬴得值（挣值）管理技术4 4、工程网络支配技术、工程网络支配技术理解理解理解理解记住记住准能理解准能理解1、工程项目管理基础学问、工程项目管理基础学问（管理过程、理论基础、管理组织）（管理过程、理论基础、管理组织）2、工程项目各阶段简介、工程项目各阶段简介（初始阶段、工程设计、选购（初始阶段、工程设计、选购、施工、施工、试运行）试运行）讲讲 课课 内内 容容 和和 学学 习习 要要 求求工程项目定义和主要特性工程项目定义和主要特性 项目是为完成某一独特的产品或服务项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。所做的一次性努力。工程项目就是在工程建设领域内为完

2、工程项目就是在工程建设领域内为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。力。工程项目的特性工程项目的特性 ：一次性、独特：一次性、独特性、渐进性。性、渐进性。概概P1工程项目都是在一段有限的工程项目都是在一段有限的时间内存在，有明确的起先和结时间内存在，有明确的起先和结束时间。一旦项目的目标达到，束时间。一旦项目的目标达到，项目也就结束项目也就结束尽管工程项目某些产品或服务，有尽管工程项目某些产品或服务，有较大的共性，但是不同的时间、不同的较大的共性，但是不同的时间、不同的地点、不同的业主、不同的设计和不同地点、不同的业主、不同的设计和不同的规范，其本身仍旧

3、是惟一独特的。所的规范，其本身仍旧是惟一独特的。所以称之为以称之为“独特独特”（或称（或称“惟一惟一”）。）。由于每个工程项目的产品或服由于每个工程项目的产品或服务都是独特的，惟一的，因此对其务都是独特的，惟一的，因此对其产品或服务，不行能产品或服务，不行能“一下子看究一下子看究竟竟”，必需是渐渐地深化。是一种，必需是渐渐地深化。是一种持续不断的增长过程。持续不断的增长过程。概概P3美国项目管理学会美国项目管理学会(PMI)把项目管理定义把项目管理定义为：为：“项目管理就是把项目管理的项目管理就是把项目管理的知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用于项目活动，以实应用于项目活动，以实现项目

4、目标。现项目目标。”项目管理项目管理（ProjectManagement）应用于应用于项目活动项目活动实现项目实现项目目标目标项目管理项目管理学问学问技能技能工具工具技术技术系统工程系统工程信息论信息论控制论控制论等等例例领导技能领导技能信息沟通技能信息沟通技能谈判技能谈判技能解决问题技能解决问题技能等等例例嬴得值管理技术嬴得值管理技术工程网络计划技术工程网络计划技术等等例例管理软件管理软件电子通信电子通信设施设施标准化工具标准化工具等等例例补概补概P3P3项目管理项目管理过程过程 一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组限制过程组结束过程组概概P20二、按创建项目产品

5、的过程，工程项目划分为：立项设计选购 施工试运行验收概概P22起动过程组起动过程组 策划过程组策划过程组 限制过程组限制过程组 实施过程组实施过程组结束过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组组通常限制方式重要变更限制方式1、项目综合管理；、项目综合管理；2、项目范围管理；、项目范围管理；3、项目进度管理；、项目进度管理；4、项目费用管理；、项目费用管理；5、项目、项目QHSE管理；管理；6、项目人力资源管理；、项目人力资源管理；7、项目信息（沟通）管理；、项目信息（沟通）管理；8、项目风险管理；、项目风险管理；9、项目选购、项目选购管理。管理。工工程程项项目目管管理理按按功

6、功能能划划分分概概P20P20按工程建设项目按工程建设项目过程过程（阶段）（阶段）划分划分设计管理设计管理选购选购管理管理施工管理施工管理试行行管理试行行管理项目信息管理项目信息管理QHSE管理管理费用估算和限制费用估算和限制项目财务管理项目财务管理风险与保险管理风险与保险管理进度管理进度管理项目经理项目经理项目管理概论项目管理概论按功能划分按功能划分总体部分总体部分过程组、过程组、过程、过程、按功能划分按功能划分启启动动过过程程组组策划策划过过程程组组实实施施过过程程组组控制控制过过程程组组结结束束过过程程组组1 项项目目综综合管合管理理1.1 编编制制项项目章程目章程1.2 编编制制项项目

7、初步目初步范范围说围说明明书书1.3 编编制制项项目管理目管理计计划划1.4 指指导导和管和管理理项项目目执执行行1.5 监监控控项项目工作目工作1.6 整体整体变变更控制更控制1.7 项项目收尾目收尾2 项项目范目范围围管管理理2.1 范范围围策划策划2.2 范范围围定定义义2.3 编编制制工作分解工作分解结结构构2.4 范范围验证围验证2.5 范范围围控制控制3 项项目目进进度管度管理理3.1 活活动动定定义义3.2 活活动动排序排序3.3 活活动资动资源估算源估算3.4 活活动动持持续时间续时间估算估算3.5 进进度度计计划划编编制制3.6 进进度控制度控制4 项项目目费费用管用管理理4

8、.1 费费用估算用估算4.2 费费用用预预算算4.3 费费用控制用控制5 项项目目QHSE管理管理5.1 QHSE策划策划5.2 QHSE保保证证5.3 QHSE控制控制6 项项目人力目人力资资源管理源管理6.1 人力人力资资源策划源策划6.2 团队组团队组建建6.3 团队团队建建设设6.4 团队团队管理管理7 项项目信息目信息（沟通）（沟通）管理管理7.1 沟通沟通计计划划编编制制7.2 信息分信息分发发7.3 绩绩效效报报告告7.4 利害关系者管理利害关系者管理8 项项目目风险风险管管理理8.1 风险风险管理管理计计划划编编制制8.2 风险识别风险识别8.3 定性定性风险风险分析分析8.4

9、 定量定量风险风险分析分析8.5 风险应对风险应对计计划划编编制制8.6 风险监风险监控控9 项项目采目采购购管管理理9.1 采采购计购计划划编编制制9.2 发发包包规规划划9.3 询询价价9.4 供供货货方方选选择择9.5 合同管理合同管理9.6 合同合同结结束束概概P22工程项目工程项目管理按功能管理按功能划分划分(44项项)1项项目目综综合管理合管理2项项目范目范围围管理管理3项项目目进进度管理度管理5项项目目QHSE管理管理7项项目沟通管理目沟通管理8项项目目风险风险管理管理9项项目目选购选购管管理理6项项目人力目人力资资源管理源管理1.1 编编制制项项目章程目章程1.2 编编制制项项

10、目初步范目初步范围说围说明明书书1.3 编编制制项项目管理支配目管理支配1.4 指指导导和管理和管理项项目目执执行行1.5 监监控控项项目工作目工作1.6 整体整体变变更限制更限制1.7 项项目收尾目收尾2.1 范范围围策划策划2.2 范范围围定定义义2.3 编编制工作分解制工作分解结结构构2.4 范范围验证围验证2.5 范范围围限制限制3.1 活活动动定定义义3.2 活活动动排序排序3.3 活活动资动资源估算源估算3.4 活活动动持持续时间续时间估算估算3.5 进进度支配度支配编编制制3.6 进进度限制度限制5.1QHSE策划策划5.2QHSE保保证证5.3 QHSE限制限制6.1 人力人力

11、资资源策划源策划6.2 团队组团队组建建6.3 团队团队建建设设6.4 团队团队管理管理7.1 沟通支配沟通支配编编制制7.2 信息分信息分发发7.3 绩绩效效报报告告7.4 利害关系者管理利害关系者管理8.1 风险风险管理支配管理支配编编制制8.2 风险识别风险识别8.3 定性定性风险风险分析分析8.4 定量定量风险风险分析分析8.5 风险应对风险应对支配支配编编制制8.6 风险监风险监控控9.1 选购选购 支配支配编编制制9.2 发发包規划包規划9.3 询询价价9.4 供供货货方方选择选择9.5 合同管理合同管理9.6 合同合同结结束束4项项目目费费用管理用管理4.1 费费用估算用估算4.

12、2 费费用用预预算算4.3 费费用限制用限制工程工程项目项目策划过组策划过组（21项）项）概概P21P21范围策划范围策划活动定义活动定义活动排序活动排序进度支配进度支配编制编制活动持续活动持续时间估算时间估算费用费用估算估算费用费用预算预算活动资活动资源估算源估算范围定义范围定义风险管理风险管理支配编制支配编制QHSEQHSE策划策划沟通支沟通支配编制配编制定性风定性风险分析险分析定量风定量风险分析险分析风险应对支风险应对支配编制配编制发包規划发包規划选购选购支配支配编制编制人力资源人力资源策划策划风险识别风险识别项目管项目管理支配理支配项目策划过程组各过程之间的关系项目策划过程组各过程之间

13、的关系 编制工作分解结构编制工作分解结构WBSWBS概概P23P23系统系统工程工程信息信息论论限制限制论论概概P12P12工程项目管理的理论基础工程项目管理的理论基础系统工程在工程项目管系统工程在工程项目管理中的应用例：理中的应用例：应用系统工程把工程项目寿命周期的各个应用系统工程把工程项目寿命周期的各个阶段，包括设计、选购阶段，包括设计、选购、施工、试运行四个、施工、试运行四个阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由阶段按其内在规律，有序地、合理地交叉，由项目管理者系统地组织实施。项目管理者系统地组织实施。合理有序的交叉，既可以保证项目实施各合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周

14、期，又可以缩短工程项目的总周阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。期。概概P12P12工艺工艺设计设计基础基础工程工程设计设计具体具体工程工程设计设计设计设计阶段阶段选购选购阶段阶段施工施工阶段阶段系统工程在工程项目中应用系统工程在工程项目中应用概概P12P12工程项目各阶段之间工程项目各阶段之间按其內在规律，有序地、合理地交叉作业按其內在规律，有序地、合理地交叉作业试运行试运行阶段阶段设计设计进度进度支配支配 请购请购文件文件 报价报价技术技术评审评审 设计设计变更变更 选购选购进度进度支配支配 制造厂制造厂ACF ACF 制造厂制造厂CFCF选购选购变更变更设计选购设计与选购之间的交

15、叉作业举例选购选购进度进度支配支配设计设计进度进度支配支配请购请购文件文件报价报价技术技术评审评审制造厂制造厂ACF ACF 设计设计变更变更制造厂制造厂CFCF选购选购变更变更补概补概P12P12advancedcertifiedfinaldrawingscertifiedfinaldrawings限制论在项目限制论在项目管理中的应用管理中的应用由于工程项目的一次性和渐进性，必需对由于工程项目的一次性和渐进性，必需对项目实施动态的限制。项目实施动态的限制。工程项目的限制主要是指对费用、进度和工程项目的限制主要是指对费用、进度和QHSE的限制。项目限制的运行是动态的、循的限制。项目限制的运行是

16、动态的、循环的，直至项目完成，实现项目目标。环的，直至项目完成，实现项目目标。概概P13P13概概P13P13限制论在项目管理限制论在项目管理中的应用中的应用例例将在进度管理将在进度管理和费用和费用/进度综合进度综合限制中介绍限制中介绍信息信息论在论在项目项目管理管理中的中的应用应用项目的设计、选购项目的设计、选购、施工、试运行等物、施工、试运行等物质生产过程，须要各种信息资源的支持，而在质生产过程，须要各种信息资源的支持，而在信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不信息的产生、传递、处理、应用过程中又会不断地产生新的信息。断地产生新的信息。工程项目建设的实践证明，信息管理往往工程项目建设的实

17、践证明，信息管理往往是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程是项目管理中最薄弱的环节。在项目实施过程中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟中出现的问题，大部分都与信息管理（信息沟通）有关。通）有关。补概补概P13P13嬴得值（挣值）管理技术嬴得值（挣值）管理技术工程网络支配技术工程网络支配技术工程公司组织机构图工程公司组织机构图概概P26项目管理组织项目管理组织概概P28矩阵管理矩阵管理项目项目WBSWBS工工程程公公司司O OB BS S E P C T B C A CA B CA BE EP PC CT TA AB BC CA AB BC CA AB BC CA AB BC C概概P P

18、 30 30 矩矩阵阵管管理理具具有有职职能能型型组组织织结结构构和和项项目目型型组组织织结结构两方面的特性。构两方面的特性。平常，专业人员属各职能部门管理。平常，专业人员属各职能部门管理。项项目目成成立立时时，项项目目经经理理依依据据项项目目的的须须要要设设立立项项目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。目组织和岗位。项目成员由职能部门委派。在在项项目目实实施施过过程程中中，项项目目人人员员接接受受项项目目经经理理和和职职能能部部门门的的双双重重领领导导，并并向向项项目目经经理理和和职职能能部部门门报报告告工工作作。项项目目人人员员在在项项目目完完成成后后或或已已完完成成所所委委派派的的工工作

19、作后后，回回到到原原所所属属职职能能部部门门，接接受受新新的的委委派。派。矩阵管理矩阵管理概概P31P31管理类型管理类型弱矩弱矩阵型阵型组织组织中矩中矩阵型阵型组织组织强矩强矩阵型阵型组织组织项目经理项目经理的权限的权限很少或很少或没有没有有限有限小到中小到中等等中等到中等到大大大到几乎大到几乎全权全权项项目目组组中中，全全时时工工作作人人员的比例员的比例几乎没有几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的项目经理的角色角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项项目目经经理理的的通通 常常 称称 谓谓项项目目协协调调员员/项项 目目领导领导项项 目目 协协调调员员/项项目领

20、导目领导项项 目目 经经理理/项项目目领导领导项项 目目 经经理理/工工程程经理经理项项目目经经理理/工程经理工程经理项目管理行项目管理行政人员政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织组织形式形式项目项目特性特性职能职能组职组职项目化项目化组织组织概概P301项目组织的主要职责项目组织的主要职责（1）合同管理，满足合同的要求。）合同管理，满足合同的要求。（2）与业主、分承包方、物资供应及外部）与业主、分承包方、物资供应及外部项目有关各项目有关各方的联络、协调。方的联络、协调。（3）项目进度、费用、）项目进度、费用、QHSE限制。限制。（4）组织协调或评审多个专业的综合技术）组织协调或

21、评审多个专业的综合技术方案。方案。（5）项目实施全过程的管理等。）项目实施全过程的管理等。（6）解决业主与项目的其他问题。）解决业主与项目的其他问题。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系概概P312、职能部室的主要职责、职能部室的主要职责（1）依据项目的须要，选派足够和合）依据项目的须要，选派足够和合格的格的专业人专业人员。员。（2）确定接受的技术标准和规范。）确定接受的技术标准和规范。（3）组织评审和确定专业技术方案。）组织评审和确定专业技术方案。（4）对专业工作成果实施审核，保证）对专业工作成果实施审核，保证过程和产品过程和产品质量。质量。（5）对项目供应支持，如：计算中心、）对项

22、目供应支持，如：计算中心、模型设计、模型设计、复制装订等（在复制装订等（在OBS内）。内）。项目矩阵管理项目矩阵管理的职责关系的职责关系概概P31组织项目开工会议组织项目开工会议研究合同文件研究合同文件资源策划履行合同资源策划履行合同明确与用户明确与用户联络途径联络途径组织业主项组织业主项目啓动会议目啓动会议确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码编制项目计划编制项目计划确定项目组织分解结构确定项目组织分解结构和建立编码和建立编码发表项目设计数据发表项目设计数据发表项目协调程序发表项目协调程序编制初期控制估算编制初期控制估算发表初步项目发表初步项目总进度表总进度

23、表开展工艺设计开展工艺设计设计设计进度计划进度计划采购采购进度计划进度计划施工施工进度计划进度计划试运营试运营进度计划进度计划质量质量计划计划财务财务计划计划概概P51项目初始项目初始阶段工作阶段工作项目协调程序项目协调程序编制编制的目的、的目的、时间、负责人时间、负责人概概P541，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出的内容作出具体规定，建立工程公司与业具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程

24、序经业主审查确认之后，成为，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。联络的依据。项目协调程序内容举例项目协调程序内容举例1.1.明明确确项项目目管管理理联联络络方方式式和和双双方方对对口口负负责责人人，以以及及联联络络地地址址、电话、电传、电话、电传、E-mailE-mail等。等。2.2.确确定定业业主主供供应应所所需需的的项项目目基基础础资资料料的的内内容容，并并明明确确供供应应的的时间和方式。时间和方式。3.3.列出接受特别规标准的内容。列出接受特别规标准的内容。4.4.列出设计中业主须要审查和批准的设计文件

25、。列出设计中业主须要审查和批准的设计文件。5.5.说说明明承承包包方方向向业业主主发发送送设设计计图图纸纸的的内内容容、时时间间、份份数数和和发发送送方方式式（如如空空运运、船船运运等等）以以及及图图纸纸和和文文件件的的包包装装形形式式、标标记、收件人姓名和地址等。记、收件人姓名和地址等。6.6.确定变更程序。确定变更程序。7.7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。确定采买、催交、检验、运输工作范围。8.-8.-等等。等等。概概P54概概P62设计阶段的划分设计阶段的划分工艺工艺设计设计基础工程基础工程设计设计具体工程具体工程设计设计初步设计初步设计施工图设计施工图设计完成系统设计供应施工文

26、件把工艺专利技术转换为工程公司该项目设计文件选购选购选购选购组织的分工探组织的分工探组织的分工探组织的分工探讨讨讨讨 选购选购分工：分工：采买、催交采买、催交、检验、检验、运、运输输举荐厂商举荐厂商编制材料请购单编制材料请购单对厂商报价文件技术评审对厂商报价文件技术评审参与厂商协调会参与厂商协调会确认厂商图纸资料确认厂商图纸资料参与设备材料检验参与设备材料检验参与试车参与试车编制选购编制选购支配支配审查供货厂商资格审查供货厂商资格编制询价文件编制询价文件组织厂商协调会组织厂商协调会审批合同审批合同催交，检验，运输催交，检验，运输现场交接现场交接设计设计 选购选购概概P68P68施工管理在项目初始阶段起先施工管理在项目初始阶段起先初始阶段工作内容如下：初始阶段工作内容如下：1、编制项目初步施工支配：流程、设备、建、编制项目初步施工支配：流程、设备、建 筑物等特性筑物等特性2、分包范围和内容、分包范围和内容3、招标、投标原则等、招标、投标原则等4、初步施工进度支配、初步施工进度支配5、可施工分析、可施工分析6、拟参与投标公司实力调查、拟参与投标公司实力调查概概P79P79