通航保障与服务保障装备项目范围管理（范文）.docx

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1、泓域/通航保障与服务保障装备项目范围管理通航保障与服务保障装备项目范围管理目录一、 产业环境分析3二、 主要发展成就3三、 必要性分析8四、 项目概况8五、 收集需求11六、 定义范围14七、 项目管理的基本概念17八、 项目管理的知识表述19九、 管理的目标21十、 有效的和成功的管理者24十一、 项目进度计划27项目实施进度计划一览表27十二、 经济效益28营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表30利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表37一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮

2、大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境

3、相协调的发展格局初步形成。二、 主要发展成就“十三五”期间，我市委、市政府持续围绕打造“航空运动之都”的战略目标，凝聚社会各界智慧和力量，大力发展通用航空的同时，积极推进我市民用机场建设，填补了民用机场建设空白，无人机产业等航空经济发展取得了令人瞩目的成就。我市聚焦航空经济发展的重点任务，规划并认真落实“一区三园”建设要求，积极推进国家通航产业综合示范区、我市（汤阴）航空产业园、我市航空培训与无人机产业园、林州航空运动旅游产业园建设，创新工作举措，各项工作取得了阶段性成效。2017年，我市被列为第一批全国通用航空产业综合示范区。2020年，民航局批准我市建设全国首批“民用无人驾驶航空试验区”。

4、2019年，林虑山滑翔运动成功获批“国家体育产业示范项目”。2017年到2020年，我市航空运动文化旅游节连续四年被国家体育总局评为“国家体育旅游精品赛事”，2019年到2020年，连续两年荣获国家体育总局“中国体育旅游十佳精品赛事”。（一）航空经济初见规模2020年年末，我市涉航企业有45家，其中通航运营企业4家，无人机企业20余家，通航制造和培训类单位13家。我市国际航空运动城通航制造中心一期项目已经建设完成，现有10家企业入驻中心，涉及专业警用消防无人机制造、通用飞机制造、航空培训、航空文化等领域。“十三五”期间，我市无人机产业园生产销售无人机超过1万架，培训飞手3万余名，飞防作业大田面

5、积突破1亿亩、飞防林果作业面积1000万余亩，检测无人机涉及18个省（市），相关产值突破了20亿元。（二）创新驱动发展取得显著成效我市在航空科技创新能力建设领域持续发力，在高质量发展上取得突破性进展。“十三五”期间，我市无人机产业园内企业累计申请专利122项，授权83项，发明专利7项。无人机和通用航空企业实现领域新突破。2017年，我市全丰航空植保科技股份有限公司建设了农业农村部首家航空植保实验室，并开发了植保无人机产业资源协同平台。天翼合创公司研发了首款果树植保无人机，坤宇航空公司攻克了无人机发动机寿命短、易炸机等行业难题，无人机相关核心技术已达到国内先进水平。（三）航空基础设施建设实现新突

6、破我市民用机场即将建成，通用机场改扩建工程持续推进，无人机检测相关基础设施建成投用，推动了行业规模的持续增长。2020年年底，我市民用机场相关手续获国家批复，2021年2月正式开工建设，将填补豫东北民航发展空白，为航空经济提供了有力支撑。我市永和通用机场已启动B类机场升A2类机场的手续申报工作，目前已通过民航部门A类机场选址审核。林州通用机场正在紧锣密鼓地推进建设工作。（四）无人机产业园稳步推进我市无人机产业园初具规模，形成了“一区两基地三中心”的产业布局。2020年10月我市获批国家首批民用无人驾驶航空试验区，迈入了全国无人机产业先行先试的第一方阵，为航空经济高质量发展培育了新动能。建设了全

7、国首个5G泛在低空飞行测试基地，具有覆盖空域1200平方千米、覆盖高度3000米以下的5G-SA对空专网，将有效解决超视距测控、视频传输和对低空目标的管控这两个行业发展痛点。建设了8万平方米的生产制造基地，已入驻相关企业20余家。河南省无人机质量检验中心是河南省市场监督管理局批准筹建并授权挂牌的专业无人机质量检验中心，建设有15个实验室，可为无人机开展313项检测，已为18个省市的企业开展了检测服务。无人机飞行中心是国内首家标准化无人机试飞场，已建成8条旋翼无人机测试跑道和1条固定翼测试跑道，能充分满足无人机测试及飞行培训需求。5G无人机指挥控制中心通过联通5G通讯技术，将无人机的任务载荷数据

8、与云端互联，实时管理监控无人机的飞行任务，解决无人机“看不到、管不了、飞不远”等行业痛点。（五）航空教育体系逐步完善我市在飞行培训、高等教育、职业技能培训等航空教育细分领域均形成了扎实的积淀。我市航校被称为中国航空体育的“黄埔军校”，具有民航局认可的签发飞行执照资格。我市航校持续开展热气球、跳伞、滑翔、航模等航空运动的国家集训队培训。我市工学院、我市职业技术学院、我市学院等高校开设了飞行驾驶、机电维修、空中乘务、航空物流等10余个航空类专业，目前相关专业在校学生达到2500余人；我市与河南航投公司合作成立全省第一家依托本地资源运行的国际飞行学院；林州市还成立了国内首个滑翔伞运动俱乐部；我市全丰

9、航空植保科技股份有限公司创办了国内首家具备颁发中国航空器拥有者及驾驶员协会（AOPA）无人机驾驶员资格证书的培训学校，每年培训无人机飞手1万余人；贯晨通航公司、中宇通航公司等常年开展飞行员私商照培训业务；河南金宇公司是全省第一家拥有CCAR66、CCAR147资质的民营企业，是打造培养机务维修人才的摇篮。“十三五”期间，我市基本形成了从飞行员到空乘、地勤、机修、保养等多层次、多类型的航空人才教育培养体系。（六）航空运动影响力逐步扩大我市“航空运动之都”的国际知名度和影响力持续上升。我市航空运动文化旅游节已连续成功举办13届，吸引了电科、联通、中粮、华润等一流企业投资，进一步提升了行业影响力。林

10、虑山国际滑翔基地多次举办林虑山国际滑翔伞公开赛、我市动力伞公开赛。2019年，承办了滑翔伞世界杯，吸引了法国、瑞士等31个国家的参赛选手，包括25位国家冠军以及世界杯超级杯冠军。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（以选址意见书

11、为准）4、项目联系人：叶xx（二）主办单位基本情况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来

12、我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约43.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适

13、宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22311.87万元，其中：建设投资17563.55万元，占项目总投资的78.72%；建设期利息228.97万元，占项目总投资的1.03%；流动资金4519.35万元，占项目总投资的20.26%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资22311.87万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）12966.24万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9345.63万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（S

14、P）：45800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：35778.83万元。3、项目达产年净利润（NP）：7341.84万元。4、财务内部收益率（FIRR）：26.75%。5、全部投资回收期（Pt）：5.02年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14636.51万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。五、 收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点。但什么因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要

15、最终左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的。“需求”是“范围”之源。不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念。在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件

16、类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”。这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准。这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后

17、的活动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：用户为什么需要这个产品？用户打算拿这个产品解决什么问题？这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着用户来进行的。其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书。事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围。范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“

18、需求”活动，则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化。最后，需要特别注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范，围）所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现。了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施

19、合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期。有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开。在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。六、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果。项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于

20、项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内。项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据。在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感。可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效。项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设。项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果。这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主

21、要的结果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是约定项目的质量目标。验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准。进度里程碑：确定项目的主要里程碑。这是对项目的时间目标进行约定。成本估计：确定项目所需要的总成本估计。这是对项目的成本目标进行约定。项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主。理论上，范围目标的界定需要清晰准确。但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的。目标约定得越明

22、确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力。对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”。而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”。同样这一情况也适用于质量目标的确立上。约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力。买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷。有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差。为了弥补这种偏

23、差，增加“验收标准”来作为补充。也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标。这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能。一般的买方不具备这样的能力。显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的。在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足。买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识。目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子。七、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它

24、做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目

25、标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目

26、影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。八、 项目管理的知

27、识表述有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系。那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程：项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程。产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程。过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年

28、来相当流行，但什么是过程呢？美国传统词典中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意，过程比一般的活动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。为什么要有过程呢？最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用。过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使得项目本身的内容无法重复，但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的

29、。过去的经历无论是经验还是教训，都可以转化成能够被传递的过程方法。所以，过程的一个更重要的作用是：重复过去的成功。从另外一个角度说，项目管理的知识就是通过过程形式来表达的，这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验。通过过程进行经验的传递，从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制，这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景。过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命，现代化工业大生产高度强调“纪律性”，这种“纪律性”体现为一种“约束”，从小的方面来说就是遵守组织的制度，从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”。整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行，因为法律和制

30、度制约了那种“图一己之利而损害他人”的行为，导致其违约的代价很高。这种“可预测的便利”好不好呢？在经济学里有一门分支叫“制度经济学”，其研究的重点恰恰是这种“人与人的交易”。它的基本原理就是：一个社会的运行效率和交易成本相关。人与人之间的交易成本越低，这个社会的运行效率就越高。例如，我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本。当你和一个人做交易或者协作的时候，如果不信任对方的话，你不得不花费额外的成本去监督，而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失。如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况，就会导致额外的成本，从而产生了低效率。项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的

31、项目管理过程。随着时间的推移，项目管理的知识体系会随着经验的增加而更新。从1996年到2012年，项目管理知识体系已经更新了5次。九、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效

32、率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为

33、主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大

34、家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。十、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四

35、类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直

36、到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项

37、目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标

38、。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现

39、前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率

40、地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。十一、 项目进度计划（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施为了使本

41、项目尽早建成投产并发挥其社会效益和经济效益，应尽快委托有资质的设计单位进行工程设计并落实建设资金，同时，要积极做好设备考察和订货工作。为确保工程进度和投产后达到预期效益，应科学合理地安排工期，做好市场开发和人员培训工作。十二、 经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规

42、划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入45800.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入27480.0034350.0038930.0045800.002增值税1080.841400.691613.921933.762.1销项税3572.404465.505060.905954.002.2进项税2491.563064.813446.984020.243税金及附加129.71168.08193.67232.053.1城建税75.6698.05

43、112.97135.363.2教育费附加32.4342.0248.4258.013.3地方教育附加21.6228.0132.2838.68（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1933.76万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据

44、谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用35778.83万元，其中：可变成本31072.20万元，固定成本4706.63万元。达产年项目经营成本34381.21万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费17638.6122048.2624988.0329397.682工资及福利费1674.521674.521674.521674.523修理费412.61412.61412.61412.614其他费用2896.402896.402896.402896.404.1其

45、他制造费用247.23247.23247.23247.234.2其他管理费用207.21207.21207.21207.214.3其他营业费用2441.962441.962441.962441.965经营成本22622.1427031.7929971.5634381.216折旧费915.64915.64915.64915.647摊销费24.0424.0424.0424.048利息支出457.94457.94457.94457.949总成本费用24019.7628429.4131369.1835778.839.1其中：固定成本4706.634706.634706.634706.639.2可变成本

46、19313.1323722.7826662.5531072.20（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加232.05万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=9789.12（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=9789.1225.00%=2447.28（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额9789.12万元