第一章KPS的基础.doc

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1、 第一章KPS的基础第一节 MINGDE KPS活动的方针一流企业 所谓“KPS活动”，就是要成为“一流企业”的状态。手法6S浪费20% 净作业25% 附带作业55% JM（凝神观察）活动 一目了然的管理 消除无效工程 缩短准备工作时间 标准作业票 多能化 设备保全 改善物流二三流企业 净作业5%浪费35% 附带作业60% 净作业：能直接带来经济效益的作业 附带作业：为完成净作业所必须完成的辅助作业 浪费：作业过程中无效动作 例1：焊接作业为净作业，为了进行焊接作业而进行的装配作业、运输作业为附带作业，因焊接 质量引起的返工作业则为浪费 例2：居住区因焊接变形而进行的水火校正作业 为浪费 基本

2、方针 首先，从能做的工作开始做。然后，做出结果。不需要从一开始就有100分的结果。 浪费作业减至零。附带作业达到最少。KP S概述1. 什么是KPSKPS是MINGDE 首字母的缩写，它是以“彻底消除浪费”为基本思想，充分发挥人.物.设备的能力，按照JUST IN TIME 方式组织生产，是迅速提高生产效率的具有划时代意义的生产管理方式。 KPS理念是顾客需要的时候、以顾客满意的质量、按照顾客需要的数量、生产顾客需要的产品，彻底消除生产现场存在的与人、物、设备有关的浪费现象，高效率生产，降低成本。 2. 推进KPS的想法1） 考虑方法的根本产品制作是一个流程，越是简单生产效率越高不求局部最佳，

3、但求全体最佳管理单位尽可能缩小（月周日小时分秒）彻底改善作业后再改善设备实施能力可发现异常的“一目了然的管理”2） KPS必要的技术和手法KPS基本思想是“彻底消除浪费”，其措施的第一步时更新观念接着在运用KPS关联图中技术和手法推进改善。 彻底消除浪费的基本：6S（整理、整顿、清洁、清扫、素质、规范）6S是现场改革的基础、企业生存的基础，也是反映现场心理是否混乱的一面镜子。一般来讲，在没有做好6S的企业内，不可能做好作业的改善，就不可能推进KPS。、 作业的标准化所谓标准化，使作业规则化、标准化，以便每个人都能完成相同的作业。标准作业的要素是：a 循环时间 b 作业顺序 c 适量的半成品 推

4、进作业的标准化后，能有效地使物品流程的方式、作业方法、作业动作得以改善。 多工程化 该方法是指以物品流程为中心对设备、工序进行配置（流水线化），作业人员按照该流程，负责操作多台设备、工序，推进一人负责多工序作业，达到人员最少化。 一贯生产 在KPS系统中，是指以从原材料到产品之前的过程全部纳入公司内生产的生产体制。如果存在不同体制（如外加工等）有可能妨碍整体生产流程。构筑了单体制生产，能大幅度缩短生产周期，削减工序间的库存。 均衡化生产 通过消除工作量的高峰和低谷，达到消除生产过量及工序进展过快，创造工作量平均的作业状态。不是单纯的使生产量平均，而是连物品种类也平均地组织生产。 单体流转 通过

5、一个生产流程制造产品的基本技术。通过实行单体流转，更容易发现生产线上存在的所有浪费（存放浪费、布置异常、搬运浪费、半成品过多的浪费等）。 设备通用化 采用通用设备，以便能应对多机钟、小批量生产（单体流传）。 设备无故障化 对设备等进行维护，使之处于必要时随时都能使用的状态。 （可使用率100%）为此，需要进行维护、特别是作业人员的自主维护和改善。 自动化 在生产线（不论加工还是装置）上，将预防产生次品的措施设置在机械、装置内部，从结构上确保一旦发生异常能自动停止运转。 缩短作业准备时间 应尽量将内部准备工作改为外部化，并彻底缩短外部准备的时间，最终达到零准备时间。注：内部准备必须停止机械设备的

6、运行更换工夹具作业 外部准备不需停止机械设备运转就能进行更换工夹具作业 零准备3分钟内完成更换工夹具作业3、引进KPS程序 要在现场实施KPS，必须掌握并灵活运用KPS关联图上的全部技术、方法2） 生产现场改善的前提更新观念所有改革是从人的头脑开始，因此，KPS首先要求现场的观念更新。虽然最终目标是要改变全体人员的观念，但至少领导和推进人员首先要有彻底改善的热情。接下来便可以一边推进程序中所说的作业改革，在现场领会技术、方法，一边推进全体人员的观念更新。2) 制定 引进KPS的体制 KPS推进体制 例如：在制造部设置KPS Group 总 体 负 责 管工、船装、机装、电装外业。涂装内业组立K

7、PS Group的主要业务： KPS理论的学习、资料的编制成为指导者 总体负责改善会议的召开 对于改善事项的建议、帮助 改善提案的评分 各编制的作用 高层整体强化推进KPS，KPS不是适用于生产本身，全部门工作都要求实施JIT，高层的作用是强有力地带动全体部门。 部长、科长设定KPS生产目标和整体跟踪、确立和贯彻KPS体制。科长、主事KPS的指导和教育运行组长、作业者拿出并实施KPS改善的智慧、找出存在的问题、并讨论、实施对策。3） 现场改善的基础彻底贯彻2S和消除浪费在6S中，整理、整顿是现场改善的基础之基础，能否完全做到整理、整顿将决定KPS生产的成功与否。对整理、整顿，必须采取一目了然的

8、管理的形式，使问题点和异常表面化。4、浪费的分类1、生产过量造成的浪费 生产量多于需要量，生产时间早于需要时间2、停止待料造成的浪费等待设备、等待零件、生产线不平衡、监视作业3、搬运造成的浪费无必要的超长距离、临时放置、重新推放、移动4、加工本身造成的浪费吊机无效移动操作、油压机空行程、居住区分段水火矫正等5、库存造成的浪费半成品过多、大量库存积压6、作业准备造成的浪费寻找工夹具、部材等、不必要的调整作业7、动作造成的浪费无效抬起、放下、无效移动等8、生产次品而增加的材料费、加工费、返工作业。 KPS关联图KPS基本思想：“彻底消除浪费”（更新观念）观念更新 人 物 设备 KPS5S（整理、整

9、顿、清扫、清洁、素质） 无障碍化作业标准化连续生产化通用化多技能化小批量均衡化缩短准备作业自动化多工序兼职化工序流程化配员最小化后工序接收单体流动半成品库存最小化混合生产线化 按照JUST IN TIME(JIT) 方式生产 第三节 KPS改善活动的原则1、 不辩解。2、 不是寿命如何做到，而是倾注力量考虑实现的方法。3、 不要担心实施的结果。4、 立即实行。5、 不遇到困难就不会生出智慧。6、 不要力求完美，60分即可。7、 从无效益的移动转换到产生效益的劳动。8、 不要花钱，要拿出智慧。拿不出智慧就献出汗水。9、 改善是无限的。10、 破除神话。第四节 改善的检查要点1 车间内是否有“何物

10、、在何时之前、生产多少个”的标示？2 是否在进行单体流转？3 两手经常动吗？4 是否根据“标准作业票”、“作业要领表”等，按照相同动作、相同速度进行重复作业？5 是否存在浪费动作？（该动作能转变为效益吗？）6 是否存在多余的库存？物品是否还在流动？7 零件是否存在直接放置、转载？8 设备停止运行，一看以后是否对状况立即作出判断？（更换工夹具、故障、计划停止等）9 该车间存在的问题点和改善的主题明确吗？改善项目一览表（兼用做改善建议表）（ 月份）所属科班组科长主事担当号码改善项目对策姓名实施月日采取级别KPS自主研修活动问题提出单 整理号码： 提出日期： 年 月 日提取问题部门：NO问题点内容期

11、待效果123KPS自主研修活动跟踪表所属：小组名组 长成 员No程 序计 划工作单类1设定主题及改善目标问题提出单2制作对象工工程的“标准作业票”标准作业票3通过录像实施JMJM活动跟踪表4制作“改善方案”5实施改善6把握成果（收入录像中）录像7总结 活动报告书8发表成果KPS自主研修活动报告书小组名组长成员改善对象科： 活动期间：对象科的问题把握现状期待效果对策方案问题及其解决方案实际效果第二章 关于6S 第一节 6S的概念6S是推进KPS活动的基本手法之一，KPS的基本思想是“彻底消除浪费”，而彻底消除浪费的基本则是6S。6S是现场革新的基础、企业生存的基础，也是反应现场心里混乱的一面镜子

12、。一般来讲，在没有做好6S的企业内，不可能做好作业的改善，就不可能推进KPS。在MINGDE要推进KPS活动，首先要从6S做起。1、 什么时6S?6S就是：整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范 整理：将工作场所任何东西区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的彻底从现场清除。 整顿：把要用的东西，按规定的位置和方法摆放整齐，并做好标示进行管理，做到拿取方便，安全可靠。 清扫：随时清理、打扫作业场所（底面、设备等）的垃圾、灰尘和污物等，自己产生的垃圾自己进行清理。 清洁：维护整理、整顿、清扫3S的成果，保持工作场所的干净、整洁。 素质：也称“修养”，“素养”。自觉遵守已规定的事项，养成良好的行

13、为习惯，在此基础上维护公司利益，关怀同僚。 规范：也称“做法”掌握作业规则并正确地作业。2、6S不良的常见症状 产现场有用的和无用的物品长期混放，活动场所变得越来越小； 仓库里堆放很多不用的物品，占用大量空间； 现场设备、物品、橱柜等随意放置，作业场地分割，有效作业空间小； 现场地面遗留的纸、布、塑料等废物，上方有人动火时将其引燃“ 生产用道路被堵塞，行人、搬运车无法顺利通过；马上要使用的工具，找来找去却找不到，不知道上次使用后放在哪里了； 想要用2T的葫芦，却那用了0.5T的，使用中链条崩断了； 作业的地方本来就有很多的杂物，我做事完了，我也不管了。 上述列举的都是些小事，但是如果这些小事每

14、天不断发生，积累，不能消除，创造安全、舒适、清爽的作业环境，追求高效率，消除浪费，就成为空话。6S就是要从小事做起第二节 6S的实施要领1. 整理-擅长整理即擅长丢弃。（不要的东西要丢弃） 整理的步骤 对工作场所内的任何东西进行判别，哪些是有用的，哪些是无用的； 将无用的东西与有用的东西明确地、严格地区分开； 无用的东西扔到指定地方或清除出工作场所。整理的方法 确定整理的对象 地面、作业面（包括船上） 作业现场周边 工具橱、箱、架 墙面、公告牌、天花板等 办公场所（包括现场办公区域）、休息场所b 判断要点 “必要”与“不必要”物品的判断标准，一般以三个月内要使用的为必要的，三个月内不用的，要撤

15、出作业现场。 即便是必需品，也要适量，将必需品的数量降低到最低程度。 经常对现场物品进行判断。 要有决心与魄力，不必要的物品应断然地加以处置，要考虑物品现在的使用价值而不是原来的购买价值。 在场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，看看还有没有可利用的空间。2、 整顿即避免寻找技术。（需要的东西能立刻取出）整顿的步骤a) 确定物品放置场所b) 确定物品放置方法c) 确定物品放置种类、数量并进行适当标示。整顿的实施方法a) 集中保管废除个人保管，确定一个地方集中管理。一次性集中所有工具、计量器具、办公用品、手册等，在机器或办公桌边只放置必备的最小限度的用品。危险物、溶剂、有机物放在指定

16、的地方保管。b) 定位配置制作布置图决定、标示位置编号确保安全通道划分安全通道、作业通道标示待加工、完工成品堆场 -直角、平行、水平、垂直标示叉车、手推车、清洁工具等的推场 -直角、平行确定刀具、工具、计量工具对场和放置形状3、 清扫清扫实为点检。(要做到事先发现异常)1） 清扫的原则a) 自己生产的垃圾，自己进行清理（不给他人制作麻烦）b) 作业结束后，将垃圾、杂物等清理出现场。（日产日清）2） 清扫的对象a)扫黑（落下物） b）扫漏（溢出物）c)扫怪（不对劲之处）3）清扫的实施方法a) 确定例行清扫的时间与时段b）废弃物放置区的规划、定位 第三节 6S的推进技巧 1、 一目了然管理1） 地

17、面划线如：划置安全通道、作业通道、置场区域、休息吸烟场所等2） 管理看板如：张贴班组管理事项及各种公告、报表等，设置点检表、薄等。3） 现物标示如：对要分类区分的东西用文字等进行标识。4） 机器开关标示如：用标牌标示阀门开闭状态。2、 色别管理1) 现物的颜色区分如：种设施、设备、工器具、物品等按规定的颜色区分来进行分类识别，使这些东西容易识别，不会搞错。3） 不符合物的颜色标示如：对巡回检查中发现的要整理撤除的物品，用红色的标记（胶带纸等）来标示，提示从现场撤除。3、 摄影拍照对巡回检查中发现的6S不良处，进行摄影拍照，反馈给相关责任人员，予以改善。第四节 6S巡回检查表现场6S巡回检查表检

18、查场所： 检查者： 对 象内 容结 果要/不要物的整理要/不要物是否明确区分。不要物的处理是否确定。作业平台上、工具棚/电器箱内或顶部是否放置不要物。墙角、立柱周围是否放置不要物。宝箱设置是否合理，标示是否明确。宝箱内有用物/无用物是否混放。物品堆放方法制品与材料/工器具的堆放场所是否确定区分，置场是否标示。物品堆放时是否与建筑物或标示线等保持平行或直角是否在梯子/出入口/起重机轨道红线内/配电柜前放置物品。电线、气管拉设是否妥当，是否设置过线架/过线钩等。工具棚内物品放置种类/位置是否确定，放置是否整齐，责任人有否标示。危险物品是否定点放置/标示。工具棚/箱等外观是否整洁。不急用物长期存放，

19、是否有存放期限及理由。安全通道安全通道是否确保。安全通道是否整洁/破损。临时占用通道是否标示。设备/作业场所机械/设备是否定期清扫。作业平台是否有油类泄漏/沾污。焊丝盘/纸片/保护具/砂轮片/电焊条等是否随意丢弃。临时动力线布设位置是否妥当。车辆（含自行车/摩托车）是否停放在指定的位置。紧急设备消防栓/灭火器/担架箱前是否放置物品。灭火器置放位置四周是否醒目标示。素质与规范服装、仪容、行为、言谈等是否良好。是否按正确的规范作业。其他吸烟场所是否明确标示。是否有陈旧/破损/不符的标示。6S相关事例事例1：正确把握现状的3种方法 开始改善前，我们先要对想实施的事情，正确把握其现状。也就是说先了解自

20、己目前处于哪种状态，然后在开始。这里，通过具体事例来介绍一下把握现状的3种方法。 所谓的3种方法就是6S、工程分析、PQ分析（p,product: Q,Quantity,指从利用生产方式向小单位生产方式过渡时，为了达到改善效果，单位时间所需生产的数量）所谓的6S是指整理清扫清洁素质规范。这里以S县某从事汽车相关业务的A社为事例来予以介绍。当时，A社销售额急剧下降，造成创业以来的首次营业赤字。该社长在日本经营合理化协会召开的新春讲演会上听取了我的讲演之后，开始了改善活动。我首次参加该现场时，公司破产的危机感渗透到公司里每一个人，为了挽救公司，大家都拼命的工作者。但情况却适得其反，危机感又从另一侧

21、面显露出来。由于提高了作业速度，所有工序都处于过剩生产状态。由于没有放置场所，只好将生产出来的产品临时放置到空的地方，接着空的地方也不够了，最后只好搬进了外部仓库里。其结果，造成使用前无法配齐部件，耽搁了很多时间。最终赶不上交期，只好慌忙以对，造成产品品质下降。后来尽管生产减少，但库存依旧在不断的增加，越来越影响到收益，完全陷入了“恶性循环”状态。为此，我提案工场最初应该做的应是6S。听后，A社的社长表现出相当失望的样子。因为他认为公司目前处于这样的危机状态，我却提出了更加错误的提案。在此之前,A社在改善活动中也投入了很多的力气，5S活动过去也曾实行过几次。但我依旧认为无论何时都应从5S开始做

22、起。但是这并非是指普通的5S。以目前为止的经验，无论哪位社长看了我的5S之后都会大吃一惊的。因为这与到目前为止的做法完全不同。虽说是完全不同，但整理整顿的思考方法依旧不变，不同的只是更严厉、细致。于是从社长、高级职员、管理人员、一般工人、零时工都来实行6S，大家站在不同立场上正确把握目前的状况，进行改善活动。下面是整理、整顿状况这全部是仅仅3个月的时间里，由员工们在这么大的车间里，将所有部件一个一个进行分类，整理、整顿的结果。这数万个部件都是通过人的手一个一个的进行搬运处理的。通过6S活动，有些东西被扔掉了。A社长为之而哭泣。某些东西全部被搬运到流水线旁边去，下次购买该部件时的信息全部通过流水

23、线目视管理来进行。某些东西通过设计的变更进行了活用。总之在很短的时间内进行了很多的变更。最终该工场从恶性循环转为了“良性循环”。他们明白了过量生产的后果，通过对生产计划和人员配置进行变更，使场所变得空荡、生产变得顺畅，效率和品质得到惊人的提高。通过库存大幅度的减少，将照片上借来的仓库还给了人家，使资金流转变得宽裕起来。事例2 ：将工场染成通红这次，我将就6S为什么有助于现状的正确把握给予说明。我想在此之前，作为构思法，很多人都曾使用过“集体创造新提案”和“KJ法”。所谓“集体创造新提案”就是先拟订一个题目，然后就此提出很多提案。比如,决定好要提出100个提案，然后按以下两个原则实施。第一是确保

24、数量。无论提出内容水平的高低。不管是接着别人的话柄来讲也好，还是无聊的笑话也好，必须提出100个。第二是对于别人的提案，禁止一切的批判。接着，使用“KJ法”，一边看提出的100个提案之间的关联性，一边在小组内进行总结，在各个小组内系上标牌，之后再研讨小组间的关联性。通过这两个过程，我们将会从最初乍一看似乎没有任何关联性的意见，突然生成本质性的主张。大型企业一般都是使用这两种方法，但几乎都是一些虚张声势的东西。尽管一开始有要提出100个提案的意思，但最后只收集了30个左右，此时便会说“哎哟，看来只能这样了”，结果最后差不多都就此而终。我想之所以会这样，是因为谁都害怕在集体创造新提案活动中引起波澜

25、，只愿在常识范围内进行思考，所以才会就此而终的。如果只在这种水平上进行，那么就无法想出好的构思来。“集体创造新提案”只是公平听取大家意见的一种手段。并且，水平很低的30个提案就算是利用KJ法分析其关联性，进行汇总讨论，也是毫无意义的。下面用“集体创造新提案”和“KJ法”进行现场的6S。参加人员都各拿50张红纸条，奔赴现场，然后大家将这50张纸条都贴到现场中去。 张贴过程中，可能会暂时发现了不被使用的物品了。由于不贴完所有纸条，此项活动就不算结束，所以大家都会不断的去打开抽屉，打开工具箱，窥看机器的下面。通过这种方法，将所有的红纸条都贴上。然后，将所有被红纸条贴上的物品分为不需物品、不急物品、需

26、要物这3大类。这就是KJ法。通过这样的方法，大家将以平日里看不到的水准来注意工场的各个角落，发挥能动性，所有参加者将会正确的把握现场的状况，再把握现状的基础上，在获得如何改变才更好的构思思维。不过，我所说的红牌活动要比你们所想象的要细致、严格。比如，一个箱子里装有同样的部件10个，其中的2个将会在这个月使用。这样，差不多所有人都会因为这个箱子里装有这个月将会使用的部件，所以就不贴纸条了，但我感兴趣的不是箱子，而是箱子里的部件，所以将会对剩余的8个不被使用的零件进行判断。最终，我将会对那个箱子也贴上红纸条。所谓的严格就是不把所有的红纸条贴完，该活动就不结束。这项活动是由社长、高级职员、管理人员、

27、一般职员以及包括我在内的所有人员一起进行的。这是A社从“恶性循环”中拔出，转为“良性循环”活动的第一步。事例3：社长的带头作用为了让5S活动获取成果，这里讲几个注意事项。第一点是社长一定也要参加。也就是说社长自己也必须拿着50张红纸条去现场贴完，并且参加之后的分类和重排。这并非是说要去主宰监视部下活动。很多经营者、管理者无论何时都摆着同样的姿势来进行工作。也就是只对部下和现场的人进行红牌活动的指示，而自己却站在管理者的立场上进行旁观。这绝对不行。常规工作中，根据公司的职务体系进行分工，然而这里的红牌活动却与此完全不同。这是谁都无法与预料会有什么/会发生什么的活动.所有的人都站在对等的立场上临阵

28、以待.并且,各个人站在不同的立场上, 将会有各种各样的不同的惊人发现 .社长也为之”吃惊”非常的重要.对于平时不是很细致观察现场的社长,要将很多的红纸条贴完,恐怕是件非常的事情?事实上也是件很难的事.但是,和平时不怎么说话的年轻职工混杂在一起,一边呼哧呼哧的交谈、一边一起拼命的劳作，非常的重要。所谓的“拥有1000人以下职工的社长在现场严厉申斥”也是在该场合实践而来的。很多社长都说他们通过该项活动 ，改变了现场的看法。为此，务必要这样实行。前面也曾说过，管理工作不会生成附加值。尽管如此，管理本身也成了工作，另外远离现场进行工作的管理人员为什么回有这么多呢？如果感觉倾向的话，正好可以利用这次机会

29、，让管理人员重新注意到现场中来。就是从这一刻起，社长流的汗最多，社长最吃惊，社长的脸最红。红牌活动应注意的第二点是立即回答。所有人都到现场去，面对现场，现实的迅速做答。也就是所谓的“三现主义”。在会议室里很容易将结论拖后，而红牌活动中必须即断即决，当场决定是丢还是改变，并且立即进行搬运。在现场，大家都动用其肋骨进行搬运。由于大家都想“社长站在那里，情行大不一样啊”，所以速度将会很快。这胜过任何教育，比起在晨会更能生成效。第三点应注意的事项是不要忘记之后的巡回。该活动并不是一次就结束的。职场中的6S将要永久的进行。头脑里充满现场样子的社长应从第二天以后，就经常去现场进行巡视，并且应该鼓励现场那些

30、正在维持整顿的职工们加把劲。事例4：M社长的“初次红牌体验”我第一次获知6S的“红牌活动”是从互联网上看到柿内先生的主页“社长的现场改善100”的时候。我公司从江户时代开始就进行麻蚊帐的生产，昭和30年代后半期，应用制造蚊帐的技术，改行为生产汽车和住宅内装饰相关的事业，一直延续至今。随着经济急速增长的昭和时代结束、泡沫经济的崩溃，日本进入了不景气的平成经济时代，迎来了通货紧缩，整个日本、整个行业都在思考如何进行重组、胜出。一直以来，我公司都在进行着5S改善活动，每3个月对个职场进行一次检查打分，每年进行一次表彰，并作为一个制度永久的保留了下来。但这仅仅是一些表面的整理、整顿、清洁、清扫，现在几

31、乎快要被大家认为是件很讨厌的事情。大约1个月之前，当地工业协会的成员到我公司参观，在答复了疑问之后，我们对参观的各个公司的人进行了问卷调查。调查之一是对我公司的6S实施情况进行评价，结果15个人当中有2个人给打了最差分。在学习了“社长的现场改善100”之后才知道了其中的原委。我们之前并不知道6S是现场改善的最初的窗口，也不知道进行6S活动可以提高生产率。我们只是认为，只要看起来好，不散乱，6S就做好了。进行红牌活动那天，我们先听取了柿内先生2个小时左右的讲演，接着让20个左右的人在一个职场内贴红纸条，然后大家聚集一处，当场吵吵嚷嚷的区分哪些东西是“需要品“、哪些东西是“不急物品”还是“不要物品

32、”。该职场一个星期之前，曾利用一个休息日进行了机器移动，尽管很多东西作为“不急物品”、“不要物品”而移动或废弃，但由于出来越来越多，最后临时放置场地也放不下了。对该职场一无所知的其他部门的人也参加了贴红纸条活动，由于每个人都有30张纸条的定额任务，他们就将之贴在了数量多的物品上，并且被移放到职场上去。结果，30天之内需使用的物品还不足原来的20%正如我们所看到的那样，以前的6S黑板也被作为红牌物品进行了处理。我们也随之掌握并明白了“理解与醒悟是不同的”这句话的含义。将此作为踏出的第一步，今后我公司准备以下面的3项内容作为具体目标，让所有人都参与进来，提出自己的想法，思考为实现这一目标我们应该怎

33、么去做。1. 半年时间内生产率提高30%2. 库存减少50%3. 领导时间减为一半正因为M社在严峻的汽车产业中积极的活跃着，所以才拥有非常高的技术能力和改善能力，当然正如M社长所说的那样，6S活动中，有些地方做得似乎还不太好。事例5：你相信吗？通过“整顿”生产率提高了30% 到上回为止，我们谈了6S的必要性以及整理的一些话题。这次我想就第2个“S”也就是“整顿”进行阐述。通过整理活动（红纸条）之后的现场，只剩下了一些必要物。没有了不需要的物品。但是，如果就此而欣喜的话，那么很快又会回到原有的状态中去。为什么这么说呢，因为还没有对这些物品进行计划。为了不再回到原有状态，我们必须决定每一个必要物的

34、放置场所，并且对这些放置场所进行标示。整顿的定义是：设定必要物的放置场所，使其便于自己以及后道工序的使用。也就是说进行一目了然的管理。首先我们就“便于自己使用的放置场所”进行阐述。如果我们到制造现场去观察作业台上物品的放置方法的话，可以发现相当一部分，依旧是按照过去实行6S活动是的遗迹来决定放置场所的。但是，那些放置场所的决定方法都处于不彻底的状态。也不是说绝对不好，只是如果要问这些放置方法是否最好时，很遗憾回答是NO如果和作业担当者一起谈论该场所便于使用的放置方法，试着将部件和工具进行重新排列的话，那么很多情况之下，效率立即会提高10%左右。举个身边最简单的例子，为什么要将部件、工具放在自己

35、无法下手的地方呢？如果全公司都将之予以改善的话，那么生产效率将一下子提高10%。为什么不去做呢？只要这么去做就一定能取得很大成果的一些职场却怎么也不去实行。他们大多数是正么回复的：“一个人一个人的教育太麻烦了”、“那个应该已经做了”等等。使用摄像机在生产量怎么也提高不上去的作业者旁边进行拍摄的情景。研究人员对拍摄到的内容进行分析。使用分析结果，正对物品的放置方法以及手的使用方法进行指导的情景。生产率很容易的就提高了30%。、 将取得的结果报告给大家，表明今后此项改善要在全体人员之间进行的坚定决心。 第三章 JM（凝神观察）活动第一节 JM(凝神观察)活动指南1. JM活动的目的 随着新生产方式

36、（KPS）的推进，是否能够基于事实准确地指出现场存在的问题点变得非常的重要。 通过JM（凝神观察）活动，指导现场管理者、监督者如何凝神观察（Jitto Miru）部下作业，发现其中不合理、不均一、浪费的地方。 简单地说，“JM活动”就是“盯着看现场，找出浪费点”2. JM活动对象1） 作业方法2） 搬运方法3） 管理多台机器4） 作业准备方法5） 加工方法6） 工夹具使用方法3. JM活动的准备1） 选择车间内问题较多的作业2） 该作业的作业程序，分发给各参加人员3） 资料1“浪费检查单”，分发给各 4） 资料2“JM活动跟踪表”分发给各参加人员5） 摄像机、放映机*活动时如无法看到作业场合，

37、要预先摄影4、JM实施程序1）JM活动的参加者： KPS GROUP 担当者、各科长、主事、科员、组长2）组长说明作业程序3）一边用摄像机拍摄整个工序的过程，一边让所有参加人员凝神观察现场作业 *预先摄影的场合，通过放映机实施JM4）参照“浪费检查单+资料1）各参加人员指出存在的浪费*先指出问题，不论能否找出对策5、JM活动总结1担当组长将指出的浪费点进行整理，记入“JM活动跟踪表”（资料2）参照“浪费检查单”（资料1 ）进行分类。在“记号”一栏记入类别。 填写对策方案、实施担当者和期限。2）对策的实施立即实施根据方案逐步解决（自主研修等） 联系其他部门解决（各相关部门、科系等）3各科KPS担

38、当对实施情况进行确认，各科科长批准对策方案。5） JM结果反馈报告（制造部会议室）担当组长或PS担当在下一个的现场基础研修改善会议中，做本次JM活动的反馈报告。第三节 浪费检查单项目记号浪费种类担当备注作业浪费A1A2A3A4A5A6A7A8A9A102人作业浪费监视（闲视）的浪费多步行的浪费材料、作业、起重机、检查等待料浪费作业姿势不佳的浪费、坐着作业的浪费修改、不合格、误差的浪费不必要移动的浪费、无附加价值移动的浪费更换工夹具的浪费不必要工序、不必要作业的浪费散布切屑、碎渣的浪费待料的浪费不安全作业的浪费生产不合格品的浪费动作的浪费作业准备的浪费加工本身的浪费搬运.管理浪费B1寻找的浪费零

39、件直接放置、转载、重复搬运的浪费搬运距离的浪费金属接触的浪费目视不能发现异常的浪费过早得到材料、部件的浪费缺货的浪费半成品、库存的浪费不懂标准作业的浪费无库存品标示的浪费搬运的浪费碰伤的发生目视管理生产过多的浪费库存的浪费产量管理、生产管理板人出库日、品名标示B2B3B4B5B6B7B8B9B10设备.工夹具的浪费C1无整理、整顿的浪费6S不必要使用起重机C2直接放置软管、软线的浪费C3机械故障的浪费C4螺栓多旋转半次以上的浪费C5使用起重机的浪费C6材料、辅资材使用方法的浪费C7实物对合的浪费C8临时治具的浪费C9治具过多的浪费C10配置闲置设备的浪费第三节JM活动跟表科长确认担当1、观察作业： 3、观察者2、观察日期： 4、作业者NO改善项目记 号对 策担 当期 限1234567891011121314