某企业绩效处理的现状与~对策研究计划.pdf.doc

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1、.一、引 言 近年来 全球经济一体化的迅猛发展 对企业、员工都产生了深刻的影响。 对一个企业来讲 企业的结构发生了根本性的变化 管理者拥有了更大的自主权 同时也承担了更重的责任和义务。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企 业目标和员工个人发展的平衡 解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管 理体制和管理方法。 绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的 目标保持一致这样一个过程 是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成 共识 并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效考核又称人事考核、员工考 核、绩效评估、绩效考评等等 是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科

2、学的考评方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工 的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的重要一 部分 绩效管理包含绩效考核。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关 而 且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。有效的绩效考 核 有赖于整个绩效管理活动的成功开展 而成功的绩效管理也需要有有效的绩 效考 核来支撑。 在经济飞速发展的现代社会 拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济 腾飞的必要和先决条件 是每一位成功企业家的共识。我国企业也不例外 想跟 上国际化的脚步 发展壮大 增强核心竞争力 实现有效的绩效管理是必须的。 绩 效管理将

3、企业的战略目标分解到各个部门和岗位 最终由员工来实现 因此 对每 个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效 使得企业获 得竞 争优势 因此 绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位 发挥着重 要的作 用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。 本文拟对杭州华兴实业集团有限公司 以下简称华兴公司 进行实证研究 找 出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因 并尝试建立一个符合该公司实 际 的绩效管理制度。.- 1 -.二、 华兴公司概况 (一)公司背景介绍 华兴公司成立于 1998 年 注册资金为 5000 万元 总资产规模超过 3 亿元 营业额达 5 亿元。华兴公司八年

4、来在专业化的基础上实现多元化发展 目前已拥 有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。 为浙江省知名企业之一。 华兴公司的房地产开发总量已超过 100 万平方米。华兴地产以文化发展地 产 打造中国特色新兴城镇为开发理念 使华兴地产在小城镇开发颇有建树。华 兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了 9 个小城镇 为促进当地的经济发 展做出巨大贡献。医药产业方面 公司已通过国家药品监督管理局的 GMP 认证现 场检查 取得了中华人民共和国药品 GMP 证书。机械制造方面 公司云集了一批 具有国内一流水平的专业优秀人才 应用高新技术生产出高水平、高品质的机械 设备 产品已

5、远销全球众多国家。 华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。面 向未来 集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、 兴盛世界”的企业经营理念。集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和 资本经营五大战略 围绕这五大战略 华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的 企业核心价值观 深入贯彻科学发展观 努力提升核心竞争力 通过打造卓越的 经营管理体系 建设卓越的团队 培育卓越的人才 为打造百年名企不懈奋斗。 二 公司组织架构 人 行 市 投 力 政 场 财 工 企 资 后 审 资 总 营 务 程 划 决 勤 计 源 务 销 部 部 部 策 部 部.- 2 -

6、.三、华兴公司绩效管理现状分析 一 公司现行考核制度的介绍 1、公司人力资源现状 从员工性别结构看 华兴公司现有员工 1753 人 其中男性 1246 人 女性 507 人 男女比例为 2.45 1 在人员分布上 各职能部门占人数的 28% 比例 最大。 从员工年龄结构看 如图 1 所示例 华兴公司现有员工 1753 人中 收集到 有效数据 1720 人 占总人数的 98.12% 缺失数据 33 人 占 1.88%。其中 20 至 25 岁的 792 人 占总人数的 46.04% 26 至 30 岁的为 524 人 占总人数的 30.46% 31 至 45 岁 404 人 占总人数的 23.4

7、8%。整体上看 员工年龄普遍较轻 主要集 中在 20 至 30 岁年龄段。 华兴公司员工年龄结构图 20-25 26-30 图 1 从学历结构看 如图 2 所示 华兴公司员工学历水平基本平均 但主要集 中 在高中及中专和本科两大部分。初中及大专分别占总人数的 21%、20% 而本 科以上即硕士和博士只占总人数的 6%。 华兴公司员工学历结构图 本科 硕士 博士 高中及中专 大专 图 2.- 3 -.综上所述 可以得出结论 华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合 理。虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比 员工素质虽然领先 但目前公司 拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。 2、公司现行

8、绩效管理体制 1 考核内容 专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品 德言行、成本意识、出勤及奖惩。 2 考核标准 原则上 考核标准分为五个等级:优秀、良好、一般、较差、 极差。各等级的总体要求及对应分数参见表 l。 华兴公司绩效考核标准 考核标准 达到要求 分数 优秀 远远超过期望值 90 分以上 良好 超过期望值 8090 分 一般 达到期望值 7080 分 较差 低于期望值 6070 分 极差 远远低于期望值 60 分以下 表 1 3 考核者 绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。 4 考核方法 出勤考核 根据公司考勤记录加分和扣分 加分和扣分标准 旷工一天一 扣 10 分 病

9、假一天一扣 1 分 迟到一次一扣 2 分 未打卡一次一扣 1 分 事假 一天一扣 2 分 产假、婚假、丧假、休假等超假期 事先请假的按事假扣分 事 先没有请假的按旷工扣分 提前上班的每天加一分。 奖惩考核 加分和扣分标准 大功一加 10 分 小过一扣 8 分 小功一加 6 分 警告一扣 6 分 嘉奖一加 3 分 通报批评一扣 3 分 大过一扣 10 分。 5 考核频率 绩效考核为月度考核 考核期限为每月的第一天至最后一 天。 6 员工绩效考核表 见附录 1 二 公司绩效管理体制存在的问题 1、对于绩效管理的认识有偏差 目标错位.- 4 -.华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。

10、从本文第二部 分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知 提高绩效的有效途径是绩效管理 绩 效成功与否不仅取决于考核本身 而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩 效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展 而成功的绩 效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实 施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程 目的在于通过这个过程不断 提升组织和员工的绩效。因此 本论文对 NH 公司现行的的绩效考核制度进行了 改进 重新建立绩效管理体系 使绩效考核向绩效管理转变。 2、没有科学的绩效考核指标体系 从华兴公司的绩效考核制度来看 公司并没有一套将公司战略目标、经

11、营目 标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制 各部门的绩效目标不是从企业的战 略逐层分解得到的 而是根据各自的工作内容提出的 即是自下而上的申报 而 不是自上而下的分解。因此 也就不存在科学的绩效指标体系。绩效指标的设置 缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标 考核时仍没跳出传统的 “德、能、勤、绩”的圈子。 3、绩效考核标准设计不科学 公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准 而对其它 的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准 特别是对公司中 高层管理人员的绩效考核。因此 现有绩效考核未成体系 难以及时将明确、具 体的工作目标层层分解 并将压力传下去。 4、绩效考核缺乏公平 (1)考核主体单一 主要是从上到下的考核 考评仅靠上级的印象进行 令考评结果不全面且可 能有失公允。员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价 由此也易引 起员工的不满。 (2)考核方法不科学 考评内容没有量化 不宜操作 考核不全面 没有能 落到实处。 (3) 无信息反馈或反馈速度慢 结果往往带有主观性 缺乏有效的申述机制。 在公司的绩效管理制度中 并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议.- 5 -