企业管理流程制度执行的八大难题.doc

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1、企业管理流程制度实行的八大年夜艰苦对于现代的企业管理来说，企业流程将特不关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。我国现有特别多的夷易近营企业已经看法到，企业管理必须有一套真实可行的管理流程，靠人治的办法把企业做大年夜、做强的可以性特别小。我在东星公司任务时跟美国的马龙咨询顾问接触过程中，我了解到，西方企业假设要进入新的业务范围，起首做的是检查有不呼应的流程来指导业务任务，假设不，起首是建破呼应的流程与制度，然后才是服务，这与我国企业先服务然后再树破流程、以致情况做了多年也不会树破流程构终日壤之不。我们通过调研觉察，也有一些夷易近企树破了规章制度，如ISO9000跟TS16949系统

2、文件等，但这些流程在企业中不掉掉落特别好地实行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵摆设，一提到流程制度实行，成了企业老总们心中永世的痛：不树破流程制度等去世，树破了流程制度又得不到实行。海外企业什么缘故就能把制度贯彻实行下去，我国企业什么缘故就不克不迭，这些表面现象眼前的全然缘故终究是什么？通过对余姚及慈溪五十多家夷易近企的调研诊断，以及跟海外成熟的管理方式比较后，我们觉察如下8个方面是导致流程制度实行结果不佳的要紧缘故。一、企业指导对流程树破任务不重视:在非常多企业中，指导们认为访咨询要紧客户、制定战略方案跟目的、严峻投资决定等任务是自己的职责，流程树破、制度优化有关大年夜局，是流程管理人员

3、的情况，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是特不普遍.流程说大年夜了就象一个国家的执法制度，它规那么了企业人员业务任务要共同遵守的准那么，流程树破之时，是企业各天性性能局部、岗位任务职责的再分配，是各足色接口关系的再清楚，也是权益的再分配过程，在一些关键职责分配上，假设企业指导不摇头，下面人员屡屡是议而不决、屡屡是争得面红耳赤而不结果；在新的流程实行时，由于指导不重视，下面人员屡屡由于惯性而不去遵守。因此，在新流程系统树破与实行过程中，需要企业指导人在一些关键点长停顿表态。我们通过大批的咨询工程的结果调查也觉察，一个企业咨询工程的结果屡屡与企业指导人重视程度成正相关关系，指导越重视，咨询

4、工程的结果就越好。二、为认证而认证:现在非常多中国企业开始重视管理系统的认证，从早期的ISO9000认证，到现在的ROHS体系认证、GMP认证，以致有些所在政府对认证停顿资助跟鼓励，这些系统认证，无疑对企业管理改进指清楚道路。但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为褒奖而认证成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们屡屡花费几多万元买一套流程，这种出发点，屡屡会导致为认证而制定的管理流程形同虚设。遇到这种情况，我们顾问屡屡会对企业管理者说，“企业要为管理提升而认证，认证不是目的，假设我们出发点是为认证，为拿褒奖，不但制定的流程得不到实行，同时更要紧的是破坏了企业的诚实

5、服务的文化，谁人文化的破坏给企业带来的阻碍是深远的。什么缘故说破坏了诚实服务的文化呢，由于我们觉察，这些企业为了对付外审，屡屡是在外审人员到来之前几多天时间内，弄虚作假，补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档全然不是企业真实过程记录。三、业务人员参与缺少:企业流程树破任务是流程局部跟业务局部共同的任务，而不仅仅是流程管理局部的情况，针对业务局部人员，其中一个职责是参与公司业务流程树破任务。流程管理局部在流程树破任务中更多是结构跟管理任务，由谁人局部来结构业务局部进行流程树破跟优化。而一些企业认为流程树破与优化的确是流程局部的情况，与业务局部有关，流程管理局部把流程树破好了，我们

6、业务局部来实行就可以了。这种树破流程的办法会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务任务相距太远，可实行性差；二是由于业务局部不参与流程制度制定，在实行时抵触心境较大年夜；三是由于不参与过程，给流程培训带来压力较大年夜。四、不指定流程任务人:企业流程需要有清楚的担负人，对流程的树破、接着优化、培训、阐明担负。一个企业的运作，有非常多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理局部的员工来担负流程管理跟优化一般来说是弗成行的，要紧缘故是管理与优化的任务量比较大年夜，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，因此一般做法在流程管理局部分歧结构下，由业务局

7、部骨干人员承担某个具体流程的树破、优化、阐明、培训任务，如斯在企业中假设某个员工做情况遇到流程疑咨询，将会有一个声威的人士来阐明跟辅导，也将有专人来担负对流程接着接收改进的建议并优化流程。五、流程培训缺少:流程发布后，要对实行的人员停顿培训才能够实行得好。流程管理人员、过程审计人员的其中一个职责是要对流程实行者停顿培训，培训的机会可以选择在流程发布后，或者一个工程的启动阶段。特不是过程审计人员，应起首把培训放在第一位任务，然后才是对实行者停顿过程审计，我们经常给过程审计人员讲，起首是一个牧师要停顿布道，然后才是警察觉察违规者并传达。六、不停顿过程审计:流程制定、实行、监督是一个闭环管理圈，一些

8、公司流程实行得比较差，也与不人监督实行有关，可以说不流程审计，流程就得不到好的实行。一谈到审计，屡屡人们会想到财务审计，但不清楚流程也要审计。在企业中，过程审计人员的职责的确是担负流程培训与监督实行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程实行的情况：哪些流程、局部实行得好？哪些实行得差？好与差的缘故是什么？是实行人员不熟悉流程？仍然实行人员不甘心实行？仍然流程本身有咨询题？要把这些审计的结果在由公司高层参与的例会上暴露出来。流程审计，就象人大年夜的执法检查，审计到位才能保证实行到位。七、不接着优化:流程不是僵去世的，要随着公司的业务展开掉掉落接着优化。有些公司制定的流程从发布之日起的确是僵

9、去世的，纷歧个接着优化的机制。什么缘故要优化，一方面是由于公司的业务在展开，另一方面流程本身存在一些缺陷。因此，在一些成功的企业中，由专人对公司的流程停顿管理，接着收集对流程的改进建议，接着收集公司管理的薄弱环节，然后优化流程或者制定新的子流程并向公司发布。八、电子固化不足:制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督实行，在某种程度上都会打折扣，因此一些优秀的企业对实际检验过的流程根本上靠电子信息系统来固化。中国人特不爱讲情面，讲了情面就不记得了制度约束，而电子信息系统是没无情面可讲的，做了第一步，第二步不实行，第三步的权限是不会开放的，因此想在流程中跳过去或者绕道走根本上弗成行的。就成功以上八点，是企业流程得不到特别好实行的要紧缘故，清楚了缘故，修改实行不力的现状了一半。