三级薪酬优秀PPT.ppt

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1、三级人力资源管理师三级人力资源管理师薪薪 酬酬 管管 理理 主讲：赵宏主讲：赵宏思索思索v每一个企业对会面对三类主体：股东、员工每一个企业对会面对三类主体：股东、员工和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重和顾客，对于企业而言，他们哪一个是最重要的？要的？v美国西南航空公司的回答：美国西南航空公司的回答：“员工第一，员工第一，顾客其次，股东第三顾客其次，股东第三”。基于价值链的人力资源管理模式转变基于价值链的人力资源管理模式转变企业可持企业可持续发展续发展顾客顾客忠诚忠诚顾客顾客满足满足为顾客创建为顾客创建价值带来利价值带来利益益优异的优异的产品与产品与服务服务企业人力企业人力资源开发资源开发与

2、管理与管理企业人力企业人力资源产品资源产品服务的供服务的供应应员工需求得员工需求得到满足与个到满足与个人价值实现人价值实现员工员工满足满足员工生产员工生产率与素养率与素养外部营销外部营销内部营销内部营销本章内容本章内容职业功能职业功能职业功能职业功能工作内容工作内容工作内容工作内容技能要求技能要求技能要求技能要求相关知识相关知识相关知识相关知识五、五、五、五、薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理（一）薪酬（一）薪酬（一）薪酬（一）薪酬制度设计制度设计制度设计制度设计1.1.1.1.能够进行薪酬制度设计的准备工作能够进行薪酬制度设计的准备工作能够进行薪酬制度设计的准备工作能够进行薪酬制度设计的准备工

3、作2.2.2.2.能够提出专项薪酬管理制度的草案能够提出专项薪酬管理制度的草案能够提出专项薪酬管理制度的草案能够提出专项薪酬管理制度的草案3.3.3.3.能够检查工资奖金制度的执行情况能够检查工资奖金制度的执行情况能够检查工资奖金制度的执行情况能够检查工资奖金制度的执行情况并提出修订建议并提出修订建议并提出修订建议并提出修订建议1.1.1.1.薪酬的概念和影响因素薪酬的概念和影响因素薪酬的概念和影响因素薪酬的概念和影响因素2.2.2.2.薪酬管理的概念、原则和薪酬管理的概念、原则和薪酬管理的概念、原则和薪酬管理的概念、原则和内容内容内容内容3.3.3.3.薪酬制度设计的基本要求薪酬制度设计的基

4、本要求薪酬制度设计的基本要求薪酬制度设计的基本要求（二）工作（二）工作（二）工作（二）工作岗位评价岗位评价岗位评价岗位评价1.1.1.1.能够设计岗位评价指标及标准能够设计岗位评价指标及标准能够设计岗位评价指标及标准能够设计岗位评价指标及标准2.2.2.2.能够运用各种方法进行岗位评价能够运用各种方法进行岗位评价能够运用各种方法进行岗位评价能够运用各种方法进行岗位评价3.3.3.3.能够评价结果进行处理和分析能够评价结果进行处理和分析能够评价结果进行处理和分析能够评价结果进行处理和分析1.1.1.1.岗位评价基本原理和方法岗位评价基本原理和方法岗位评价基本原理和方法岗位评价基本原理和方法2.2

5、.2.2.岗位评价要素指标和标准岗位评价要素指标和标准岗位评价要素指标和标准岗位评价要素指标和标准3.3.3.3.岗位测量评定误差分析岗位测量评定误差分析岗位测量评定误差分析岗位测量评定误差分析（三）人工（三）人工（三）人工（三）人工成本核算成本核算成本核算成本核算1.1.1.1.能够核算人工成本指标能够核算人工成本指标能够核算人工成本指标能够核算人工成本指标2.2.2.2.能够运用相关方法确定人工成本能够运用相关方法确定人工成本能够运用相关方法确定人工成本能够运用相关方法确定人工成本1.1.1.1.人工成本概念和构成人工成本概念和构成人工成本概念和构成人工成本概念和构成2.2.2.2.人工成

6、本核算方法人工成本核算方法人工成本核算方法人工成本核算方法（四）员工（四）员工（四）员工（四）员工福利管理福利管理福利管理福利管理1.1.1.1.能够编制员工福利总额的预算计划能够编制员工福利总额的预算计划能够编制员工福利总额的预算计划能够编制员工福利总额的预算计划2.2.2.2.能够核算各类保险金和住房公积金能够核算各类保险金和住房公积金能够核算各类保险金和住房公积金能够核算各类保险金和住房公积金1.1.1.1.社会保障的基本概念社会保障的基本概念社会保障的基本概念社会保障的基本概念2.2.2.2.福利管理的主要内容福利管理的主要内容福利管理的主要内容福利管理的主要内容一、企业薪酬的基本概念

7、：一、企业薪酬的基本概念：薪酬的本质薪酬的本质薪酬是组织对员工的贡薪酬是组织对员工的贡献包括员工的看法、行为等所做出的献包括员工的看法、行为等所做出的各种回报。包括外部回报和内部回报。各种回报。包括外部回报和内部回报。第一节第一节 薪酬制度的设计薪酬制度的设计全部报酬全部报酬来自工作本身的报酬来自工作本身的报酬（非货币报酬）（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬直接报酬（薪酬）（薪酬）基本薪资基本薪资 基本工资绩效工资岗位津贴绩效报酬绩效报酬 股票期权奖金奖励间接报酬间接报酬 （福利）（福利）社会基本保险各类休假单位补充保险其他福利学习发展各类福利项目：五险一金

8、：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育保险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆、其他工作保障身份标志社会报酬任务本身绝绝绝绝不不

9、不不仅仅仅仅仅仅仅仅是是是是发钱发钱发钱发钱！二、影响员工薪酬的主要因素二、影响员工薪酬的主要因素(07年5月，13分)决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素员工个人因素企业整体因素企业整体因素劳劳动动绩绩效效生生活活费费用用与与物物价价水水平平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业薪薪酬酬策策略略技技术术和和培培训训水水平平工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄职职务务或或岗岗位位三、薪酬管理三、薪酬管理1 1、薪酬管理的目的、薪酬管理的目的保证薪酬具有竞

10、争性，吸引优秀人才保证薪酬具有竞争性，吸引优秀人才激励在职员工激励在职员工限制人工成本限制人工成本促进公司与员工结成利益共同体促进公司与员工结成利益共同体2 2、企业工资制度设计的原则、企业工资制度设计的原则对外具有竞争对外具有竞争力原则力原则支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬对内具有公平对内具有公平性原则性原则支付相当于员工工作价值的薪酬对员工具有激对员工具有激励性原则励性原则适当拉开员工之间的薪酬差距对企业（老板）对企业（老板）经济性原则经济性原则防止人工浪费对社会合法性对社会合法性原则原则不低于政府规定的最低工资标准三、薪酬管理三、薪酬管理什么是公允什么是公允三种不同的公允观三

11、种不同的公允观福利经济学的公允观福利经济学的公允观平均律：平均律：古典经济学的公允观古典经济学的公允观贡献律：贡献律：共产主义的公允观共产主义的公允观须要律：须要律：OA=OB 说明：假如说明：假如A A和和B B表示两个人，表示两个人，o o表示他们得到的酬劳，表示他们得到的酬劳，D D表示表示他们的须要，他们的须要，I I表示他们的贡献，那么：表示他们的贡献，那么：三、薪酬管理三、薪酬管理3 3、薪酬管理的内容、薪酬管理的内容企业薪酬制度设计与完善企业薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作开展市场的薪酬调查，写出调查分开展市场的薪酬调查，写出调查分析报告析报告制定年度员工薪酬激

12、励支配，对薪制定年度员工薪酬激励支配，对薪酬支配执行状况进行统计分析酬支配执行状况进行统计分析进行员工满足度调查进行员工满足度调查进行人工成本核算进行人工成本核算对员工薪酬进行必要的调整对员工薪酬进行必要的调整一汽一汽大众奥迪的薪酬方案大众奥迪的薪酬方案-3P-3P模型模型Role Clarification岗位澄清岗位澄清Position Evaluation岗位评估岗位评估Objective Setting目标设定目标设定Performance Review业绩评估业绩评估Compensation薪酬薪酬Person Development人才发展人才发展四、薪酬体系四、薪酬体系职位评价任

13、任务务分分析析和和人人员员特特性性，包包括括职职位位、技技能、形成的绩效、市场竞争等能、形成的绩效、市场竞争等 薪酬体系的确定薪酬体系的确定职位职位导向导向确定薪酬体系设计的目标确定薪酬体系设计的目标市场市场导向导向技能技能导向导向绩效绩效导向导向工作分析和工作评价工作分析和工作评价选择薪酬体系的结构导向选择薪酬体系的结构导向薪酬方案薪酬方案诊断诊断薪酬方案薪酬方案实施实施技能评价绩效评价市场调查薪酬水平和等级差别确定薪酬水平和等级差别确定要素评价和等级确定要素评价和等级确定市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬方案薪酬方案调整完善调整完善 薪酬体系的类型薪酬体系的类型薪酬薪酬结构结构绩效绩效评估评估优

14、点优点缺点缺点岗位薪酬岗位薪酬体系体系以职位等级为以职位等级为基础基础职位评价职位评价实现了同工同酬；实现了同工同酬；操作简单，管理费用低操作简单，管理费用低由于员工只想到晋升，可能由于员工只想到晋升，可能会运用不合理的竞争手段，会运用不合理的竞争手段，不利于内部的团结和效益的不利于内部的团结和效益的提高；提高；不能快速适应外部环境的变不能快速适应外部环境的变化，不利于激励员工化，不利于激励员工技能薪酬技能薪酬体系体系以员工掌握的以员工掌握的技能（能力）技能（能力）为基础为基础技能、能力技能、能力测试测试有助于员工提高技能；有助于员工提高技能；调配弹性；调配弹性；有利于创新有利于创新员工能力可

15、能会与其实际的员工能力可能会与其实际的生产力脱节，从而在成本增生产力脱节，从而在成本增加的同时，不能形成利润；加的同时，不能形成利润；管理复杂管理复杂绩效薪酬绩效薪酬体系体系 以员工的工作以员工的工作绩效为基础绩效为基础业绩考核业绩考核有利于提高员工的绩效；有利于提高员工的绩效；薪酬与员工的贡献挂钩，薪酬与员工的贡献挂钩，促进内部公平促进内部公平员工很少从事那些与企业绩员工很少从事那些与企业绩效评估无关，但又确实是企效评估无关，但又确实是企业运行需要的活动；业运行需要的活动；不利于员工的创新不利于员工的创新市场薪酬市场薪酬体系体系以公司竞争对以公司竞争对手的薪酬水平手的薪酬水平为基础为基础市场

16、调查市场调查竞争性强；竞争性强；实现外部公平实现外部公平不考虑公司内部各种工作之不考虑公司内部各种工作之间在对公司贡献上的相对关间在对公司贡献上的相对关系，可能失去内部公平；系，可能失去内部公平；竞争对手的薪酬状况较难获竞争对手的薪酬状况较难获取取（一）体现薪酬的基本职能（一）体现薪酬的基本职能1 1、保障职能、保障职能2 2、激励职能、激励职能3 3、调整职能、调整职能4 4、效益职能、效益职能（二）体现劳动的基本形态（二）体现劳动的基本形态1 1、潜在形态、潜在形态2 2、流淌形态、流淌形态3 3、凝固形态、凝固形态五、薪酬体系设计的基本要求五、薪酬体系设计的基本要求一、薪酬体系设计的前期

17、准备工作一、薪酬体系设计的前期准备工作1 1、明确企业的价值观、明确企业的价值观2 2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求、明确企业总体发展战略规划的目标和要求3 3、驾驭企业生产经营特点和员工特点。、驾驭企业生产经营特点和员工特点。4 4、驾驭企业财力状况、驾驭企业财力状况5 5、明确劳动力供需关系、明确劳动力供需关系6 6、驾驭竞争对手的人工成本、驾驭竞争对手的人工成本 实力要求低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略高品质战略高品质战略一般的人员一般的人员有特殊创意人才与普有特殊创意人才与普通人才的结合通人才的结合高素质的人才高素质的人才低薪酬水平低薪酬水平大差距的薪酬水平大差距的薪酬

18、水平高薪酬水平高薪酬水平企业战略与薪酬水平企业战略与薪酬水平二、岗位薪酬体系设计二、岗位薪酬体系设计1 1、环境分析、环境分析2 2、确定薪酬策略、确定薪酬策略3 3、岗位分析、岗位分析4 4、岗位评价、岗位评价5 5、岗位等级划分、岗位等级划分6 6、市场薪酬调查、市场薪酬调查7 7、确定薪酬结构与水平、确定薪酬结构与水平8 8、实施与反馈、实施与反馈三、技能薪酬体系设计三、技能薪酬体系设计1 1、技能分析：是对某个工作所需技能信息进行收、技能分析：是对某个工作所需技能信息进行收集和分析。基本内容包括：技能单元、技能模集和分析。基本内容包括：技能单元、技能模块、技能种类块、技能种类2 2、技

19、能评估：技能评估就是获得不同技能相对价、技能评估：技能评估就是获得不同技能相对价值的过程值的过程3 3、技能评估以及能分析为基础、技能评估以及能分析为基础4 4、技能分析确定技能评估的合理性、真实性、技能分析确定技能评估的合理性、真实性四、绩效薪酬体系设计四、绩效薪酬体系设计1 1、含义：是将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连，依据绩效水平确定薪酬、含义：是将员工个人或者团体的业绩与薪酬相连，依据绩效水平确定薪酬2 2、优点：、优点：（1 1）使薪酬支付更具有客观性和公允性）使薪酬支付更具有客观性和公允性（2 2）有利于企业提高生产率）有利于企业提高生产率（3 3）有利于改善产品质量）有利于改善

20、产品质量（4 4）有利于增加员工的主动主动性）有利于增加员工的主动主动性3 3、缺点：、缺点：（1 1）若不能精确衡量绩效简洁使薪酬流于形式，导致更大的不公允）若不能精确衡量绩效简洁使薪酬流于形式，导致更大的不公允（2 2）若设计不合理，会演化为固定薪酬，人人有份）若设计不合理，会演化为固定薪酬，人人有份（3 3）若以个人绩效为基础则不利于团队合作；而与团队挂钩只适用于人数较）若以个人绩效为基础则不利于团队合作；而与团队挂钩只适用于人数较少、强调合作的组织少、强调合作的组织其次单元其次单元 专项薪酬管理制度专项薪酬管理制度一、薪酬管理制度一、薪酬管理制度1 1、薪酬战略、薪酬战略2 2、薪酬体

21、系、薪酬体系3 3、薪酬结构、薪酬结构4 4、薪酬政策、薪酬政策5 5、薪酬水平、薪酬水平6 6、薪酬管理、薪酬管理二、薪酬制度的类别二、薪酬制度的类别 （一）薪酬与工资的区分（一）薪酬与工资的区分工资：人力资源作为劳动而享受的回报工资：人力资源作为劳动而享受的回报薪酬：人力资本作为资本享受的回报薪酬：人力资本作为资本享受的回报（二）薪酬制度包括（二）薪酬制度包括1 1、工资制度、工资制度2 2、嘉奖制度、嘉奖制度3 3、福利制度、福利制度4 4、津贴制度、津贴制度一、设计单项薪酬制度的基本程序一、设计单项薪酬制度的基本程序明确作用对象和范围明确作用对象和范围准确标明制度的名称准确标明制度的名

22、称明确薪酬支付与计算标准明确薪酬支付与计算标准涵盖该项工资管理的工作内容涵盖该项工资管理的工作内容薪酬构成制度薪酬构成制度奖金制度奖金制度劳动分红制度劳动分红制度长期激励制度长期激励制度支付原则支付原则等级划分等级划分过渡方法过渡方法实力要求二、岗位工资或实力工资的制定程序二、岗位工资或实力工资的制定程序确确定定岗岗位位工工资资或或能能力力工工资资总总额额确确定定工工资资分分配配原原则则进进行行岗岗位位评评价价或或能能力力评评价价确确定定薪薪酬酬等等级级数数量量及及划划分分等等级级薪薪酬酬调调查查及及结结果果分分析析了了解解企企业业的的财财务务支支付付能能力力确确定定薪薪酬酬等等级级的的等等中

23、中点点确确定定薪薪酬酬等等级级之之间间的的薪薪酬酬差差距距确确定定薪薪酬酬等等级级之之间间的的薪薪酬酬幅幅度度确确定定薪薪酬酬等等级级间间重重叠叠部部分分大大小小确确定定具具体体计计算算方方法法 例子例子 十一级九档薪点工资制十一级九档薪点工资制层层次次等等级级薪点数薪点数平均平均级差级差薪点档次薪点档次平均平均档差档差1 12 23 34 45 56 67 78 89 9高高11111000-7011000-7011751751000100098098094594591091087587584084080580577077073573535351010700-601700-601100100

24、7807807607607407407207207007006806806606606406406206202020中中9 9600-551600-551505064064063063062062061061060060059059058058057057056056010108 8550-501550-501505059059058058057057056056055055054054053053052052051051010107 7500-451500-45175755405405305305205205105105005004904904804804704704604605 5低低6

25、6450-401450-40150504504504404404354354304304254254004004154154104104054055 55 5400-351400-35150504004003903903853853803803753753703703653653603603553555 54 4350-301350-30150503503503403403353353303303253253203203153153103103053055 53 3300-251300-251505020020029029028528528028027527527027026526526026

26、02552555 52 2250-201250-20150502502502402402352352302302252252202202152152102102052055 51 1200200以下以下50501951951901901851851801801751751701701651652602601551555 5级差档差三、奖金制度的制定三、奖金制度的制定（一）奖金制度的制定程序（一）奖金制度的制定程序确确定定奖奖金金总总额额确确定定奖奖金金分分配配原原则则确确定定奖奖金金发发放放对对象象及及范范围围确确定定个个人人奖奖金金计计算算方方法法（二）奖金设计方法（二）奖金设计方法序号序号

27、奖金项目奖金项目注意事项注意事项1佣金的设计比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时2超时奖的设计鼓励员工在规定时间内完成任务；明确界定超时；明确规定何种岗位有超时奖；允许一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖3绩效奖的设计绩效标准要明确、合理；达到标准后奖金要一致；以递增方法设立奖金；4建议奖的设计出于达到组织目标的动机，都应奖励；金额要较低，获奖面要宽；若重复，只奖励第一个；若被采纳，还可以给予其他奖金5特殊贡献奖的设计制定标准要有可操作性；为企业增加的金额要大；他人或它时无法完成才可获奖；人数少，金额大；要大力宣传6节约奖的设计奖励真节约而非假节约；明确规定指标确定是否降低了成本；降低

28、的成本可以通过累计而获奖7超利润奖的设计只奖励有关人员；根据贡献大小发放奖金；明确规定百分比，不要轻易改变其次节其次节 岗位评价岗位评价v一、岗位评价的含义一、岗位评价的含义v 工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，工作岗位评价是在工作岗位分析的基础上，依据预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简依据预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限的大小，所需的任职资格难易程度，责任权限的大小，所需的任职资格条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。条件以及劳动环境等方面所进行的测量、评定。v 岗位评价的对象：评价的是岗位，而不是岗位评价的对象：评价的是岗位，而不是具体个人具体个人v 岗位评

29、价的目的：发觉和确认企业中的重岗位评价的目的：发觉和确认企业中的重要岗位，从而为改进管理和合理确定薪酬供应要岗位，从而为改进管理和合理确定薪酬供应依据依据 岗位评价的原则岗位评价的原则v系统原则系统原则v好用性原则好用性原则v标准化原则标准化原则v能级对应原则能级对应原则岗位评价的基本功能岗位评价的基本功能v为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据为实现薪酬管理的内部公允公正供应依据v对岗位工作任务的若干要素进行测评，从而以对岗位工作任务的若干要素进行测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征量化数值表现出工作岗位的综合特征v在客观衡量的基础上进行横向纵向比较在客观衡量的基础上进行横向纵向比较v

30、为岗位归级列等奠定了基础为岗位归级列等奠定了基础 20 20世纪初，美国福特汽车公司的产品世纪初，美国福特汽车公司的产品T T型轿车创建了一个奇迹，曾连型轿车创建了一个奇迹，曾连续生产续生产2020年，最高年产量达到年，最高年产量达到200200万辆，成为世界上第一种产量最高、万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了福特在他的传记我的生活和工作一书中揭露了T T型轿车的隐私，型轿车的隐私，他具体地叙述了他具体地叙述了80008000多道工序

31、对工人的要求：多道工序对工人的要求：949 949道工序须要强壮、灵敏、身体各方面都特殊好的成年男子；道工序须要强壮、灵敏、身体各方面都特殊好的成年男子；3338 3338道工序须要一般身体的男工；道工序须要一般身体的男工；剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童担当，其中：剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童担当，其中：50 50道工序由没有腿的人来完成；道工序由没有腿的人来完成；2637 2637道工序由一条腿的人来完成；道工序由一条腿的人来完成；2 2道工序由没有手的人来完成；道工序由没有手的人来完成；715 715道工序由一只手的人完成；道工序由一只手的人完成；10 10道工序由失明的人完成。

32、道工序由失明的人完成。福特的工作设计为岗位付钱福特的工作设计为岗位付钱二、岗位评价的信息来源二、岗位评价的信息来源v干脆的信息来源干脆的信息来源v形式：组织现场岗位调查，采集有关数据资料形式：组织现场岗位调查，采集有关数据资料v优点：真实牢靠、具体全面优点：真实牢靠、具体全面v缺点：须要投入大量的人力、物力和时间缺点：须要投入大量的人力、物力和时间v间接的信息来源间接的信息来源v形式：通过现有的人力资源管理文件形式：通过现有的人力资源管理文件v优点：节约时间、节约费用优点：节约时间、节约费用v缺点：信息过于笼统、简洁，影响岗位评价的质量缺点：信息过于笼统、简洁，影响岗位评价的质量三、岗位评价与

33、薪酬等级的关系三、岗位评价与薪酬等级的关系v确定工资水平确定工资水平 绘制薪酬曲线绘制薪酬曲线职务分值收入水平01002003004005006007008000100020003000400050006000图表分析题：图表分析题：1515分（分（2003/112003/11）v通过薪酬调查，得到通过薪酬调查，得到A A、B B、C C、D D四个规模大小相像的四个规模大小相像的同类生产企业的薪酬曲线图（如图同类生产企业的薪酬曲线图（如图1 1所示）所示）v请分析各企业薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足请分析各企业薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？是什么？企业企业A企业企业D企业

34、企业C企业企业B该类企业薪酬该类企业薪酬水平市场趋势水平市场趋势薪薪酬酬水水平平薪酬等级薪酬等级答案要点：答案要点：v（1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高层岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作主动性。v（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作主动性。v（3）企业C：基层员工的薪酬

35、水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高层人才，平均主义的色调比较深厚。v（4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，简洁导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作主动性。岗位评价的主要步骤岗位评价的主要步骤v组建岗位评价委员会组建岗位评价委员会v制定、探讨、通过岗位评价体系制定、探讨、通过岗位评价体系v制定岗位评价表，评价委员人手一份制

36、定岗位评价表，评价委员人手一份v评委会集体探讨岗位清单，并充分沟通岗位信息评委会集体探讨岗位清单，并充分沟通岗位信息v集体探讨集体探讨v代表性岗位试评代表性岗位试评v评委打分评委打分v制定岗位评价汇总表制定岗位评价汇总表v依据汇总计算的平均岗位点数，按升值依次排列依据汇总计算的平均岗位点数，按升值依次排列v划岗归级划岗归级v将结果反馈给评价委员，对有争议的进行复评将结果反馈给评价委员，对有争议的进行复评v将复评结果汇总将复评结果汇总v提交工资改革委员会探讨通过，形成最终的岗位等级序列表提交工资改革委员会探讨通过，形成最终的岗位等级序列表实力要求其次单元其次单元 岗位评价系统设计岗位评价系统设计

37、v一、岗位评价系统一、岗位评价系统（一）岗位评价指标（一）岗位评价指标（二）岗位评价标准（二）岗位评价标准（三）岗位评价技术方法（三）岗位评价技术方法（四）岗位评价结果的加工分析（四）岗位评价结果的加工分析二、岗位评价指标二、岗位评价指标劳动责任要素劳动责任要素劳动技能要素劳动技能要素社会心理要素社会心理要素劳动强度要素劳动强度要素劳动环境要素劳动环境要素分级标准（分级标准（P319P324P319P324），全部表格的项），全部表格的项目以目以5959个为宜个为宜评定指标评定指标测评指标测评指标确定工作岗位评价要素和指标的基本原则确定工作岗位评价要素和指标的基本原则少而精的原则少而精的原则界

38、限清晰便于测量的原则界限清晰便于测量的原则综合性原则综合性原则可比性原则可比性原则三、岗位评价技术与方法三、岗位评价技术与方法v非解析法：排列法、分类法非解析法：排列法、分类法v解析法：因素比较法、评分法解析法：因素比较法、评分法四、工作岗位评价结果误差的调整四、工作岗位评价结果误差的调整q测评误差的分类登记误差代表性误差随机误差系统误差q工作岗位评价结果误差的调整事先调整（加权法）事后调整（平衡系数）岗位测评信度和效度检查岗位测评信度和效度检查信度：是指测评结果的前后一样性程度，即测评得信度：是指测评结果的前后一样性程度，即测评得分可信任程度的大小。分可信任程度的大小。信度的检查，是通过信度

39、系数即两次测评得分的相信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成。关系数来完成。效度：是指测评本身可能达到期望目标的程度，也效度：是指测评本身可能达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被评价对象的真实程度（客观就是测评结果反映被评价对象的真实程度（客观性、有效性）。性、有效性）。包括：内容效度、统计效度（阅历效度）、其它有包括：内容效度、统计效度（阅历效度）、其它有关岗位的信息关岗位的信息二、二、岗位评价指标的量化标准制定岗位评价指标的量化标准制定p单一指标计分标准的制定p自然数法确定数值（一个自然数、多个自然数）p系数法相对数值（函数法、常数法）p多种要素计分标准的制定p简洁相

40、加法 p系数相乘法p连乘积法p百分比系数法实力要求三、评价指标权重标准的制定三、评价指标权重标准的制定权重系数的确定：概率加权法四、岗位评价方法的应用四、岗位评价方法的应用v（一）排列法：（一）排列法：又称又称“排级法排级法”、“岗位等级法岗位等级法”，古老而简洁之法。在，古老而简洁之法。在不对工作内容进行分解的状况下，由评价人员靠着自己不对工作内容进行分解的状况下，由评价人员靠着自己的阅历和推断，将各岗位的相对价值、重要性按凹凸次的阅历和推断，将各岗位的相对价值、重要性按凹凸次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。关系。排序法（

41、排序法（rankingmethod）工作步骤：）工作步骤：步骤一：获得职位信息步骤一：获得职位信息步骤二：选择等级参照物（避开把不同部门或职群的人员步骤二：选择等级参照物（避开把不同部门或职群的人员干脆比较）干脆比较）步骤三：选择酬劳因素：通常是选择关键的酬劳因素（通步骤三：选择酬劳因素：通常是选择关键的酬劳因素（通常为一个），依据职位的总体状况进行排序。常为一个），依据职位的总体状况进行排序。步骤四：对职位排序步骤四：对职位排序优点：简洁易行优点：简洁易行缺点：主观性强，对职位相对价值没有说明，只缺点：主观性强，对职位相对价值没有说明，只知道次序。特殊当某一岗位受特殊因素的影响知道次序。特殊

42、当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高；岗位序数差不确定能反映出岗位的相对价值差；岗位序数差不确定能反映出岗位的相对价值差；评价结果的精确程度不高且不稳定。评价结果的精确程度不高且不稳定。适适 用：生产单一、岗位较少的中小企业。用：生产单一、岗位较少的中小企业。形式：简洁排列法、选择排列法、成对比较法形式：简洁排列法、选择排列法、成对比较法（一）排列法（一）排列法（二）岗位归类法（二）岗位归类法 又称又称“套套级级法法”、“岗岗位分位分类类法

43、法”。工作与。工作与标标准的非量化比准的非量化比较较。在。在岗岗位分析的基位分析的基础础上制定一套上制定一套职职位位级别标级别标准，然后将准，然后将职职位与位与标标准准进进行行对对比，比，将它将它们归们归到各到各级级别级级别中去。中去。步步骤骤：1、组组成成评评定小定小组组，收集各种有关的，收集各种有关的资资料料;2、依据生、依据生产经营过产经营过程中各程中各类岗类岗位的作用和特征，将企位的作用和特征，将企业业的全部的全部岗岗位分成几个大的系位分成几个大的系统统;3、事先、事先设设定一个等定一个等级标级标准（准（标标尺），将待定尺），将待定级级的的职务职务与之比照与之比照套套级级，以确定，以确

44、定该职务该职务的的级别级别。将各个系。将各个系统统中的各中的各岗岗位分成若干位分成若干层层次，最少分次，最少分为为5-6档，最多的可分档，最多的可分为为11-17档档;4、明确、明确规规定各档次定各档次岗岗位的工作内容、位的工作内容、责责任和任和权权限限;5、明确各系、明确各系统统各档次（等各档次（等级级）岗岗位的位的资资格要求格要求;6、评评定出不同系定出不同系统统不同不同岗岗位之位之间间的相的相对对价价值值和关系和关系适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员 岗位级别描述表岗位级别描述表等等级等等级描描 述述1 1例行的事例行的事

45、务:按照既定的程序和按照既定的程序和规章工作章工作;处在主在主管人管人员的直接的直接监控下控下;不不带有技有技术色彩色彩.2 2需要一定独立判断能力的需要一定独立判断能力的职位位:具有初具有初级的技的技术水水平平;需要一定需要一定经验;需要主管人需要主管人员监督督.3 3中等中等负责程度的工作程度的工作:根据既定的政策、程序和技根据既定的政策、程序和技术能独立思考能独立思考;需要接受需要接受专业训练并具并具备一定的一定的经验;无需他人无需他人监督督.4 4复复杂工作工作:独立作出决策独立作出决策;监督他人工作督他人工作;需要接受需要接受高高级的的专业训练和和较丰富的丰富的经验.（三）因素比较法

46、（三）因素比较法v因素比较法（因素比较法（factor comparison methodfactor comparison method）：对）：对排序法的一种改进。排序法把职位看成一个整体，排序法的一种改进。排序法把职位看成一个整体，以总的酬劳指标排序，而要素比较法依据不同酬以总的酬劳指标排序，而要素比较法依据不同酬劳因素进行多次排序，然后再综合考虑每个职位劳因素进行多次排序，然后再综合考虑每个职位的序列等级。的序列等级。步骤一：从全部的工作中选择基准职位，步骤一：从全部的工作中选择基准职位，15-2015-20个个“关关键职务键职务”。步骤二：确定酬劳因素：典型的五个酬劳要素（心理要步骤

47、二：确定酬劳因素：典型的五个酬劳要素（心理要求、技术要求、身体要求、职责、工作条件）求、技术要求、身体要求、职责、工作条件）比较的要素：比较的要素：智力条件（包括记忆力、理解力、推断力、专业学问等）智力条件（包括记忆力、理解力、推断力、专业学问等）技能（包括协调、敏捷、专业操作、阅历、创新等技能（包括协调、敏捷、专业操作、阅历、创新等 ）责任（工作目标与具体任务）责任（工作目标与具体任务）身体条件（体质、体力、运动实力等）身体条件（体质、体力、运动实力等）劳动环境条件（环境、紧急性、污染、出差等）劳动环境条件（环境、紧急性、污染、出差等）步骤三：依据酬劳因素将关键职位进行排序，通常由评步骤三：

48、依据酬劳因素将关键职位进行排序，通常由评价委员会每个成员分别将职位排序，然后再合议。如下价委员会每个成员分别将职位排序，然后再合议。如下图图因素比较法工作步骤因素比较法工作步骤依据酬劳要素对关键职位排序依据酬劳要素对关键职位排序步骤四：岗位评定小组应对每一岗位的工资总步骤四：岗位评定小组应对每一岗位的工资总额额,经过细致协调经过细致协调,按上述五种影响因素进行按上述五种影响因素进行分解分解,找出对应的工资份额。找出对应的工资份额。步骤五：找企事业单位中尚未进行评定的其他步骤五：找企事业单位中尚未进行评定的其他岗位岗位.与现有的已评定完毕的与现有的已评定完毕的 重要岗位对比重要岗位对比,某某岗位

49、的某要素与哪一主要岗位的某要素相近岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近,就就按相近条按相近条 件的岗位工资支配计算工资件的岗位工资支配计算工资,累计后累计后就是本岗位的工资就是本岗位的工资（四）评分法（四）评分法 评分法，也称要素计点法依据付酬因素中计算评分法，也称要素计点法依据付酬因素中计算出的权重，界定付酬因素，赐予每个要素不出的权重，界定付酬因素，赐予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。位的总分数。适用范围：规模大、岗位多、工作性质比适用范围：规

50、模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织较稳定的组织评分法的工作步骤评分法的工作步骤v1.1.确定工作岗位评价的主要影响因素。确定工作岗位评价的主要影响因素。v(1)(1)岗岗位位的的困困难难难难易易程程度度。包包括括执执行行本本岗岗位位任任务务所所需需的的学学问问、技技能能、受受教教化化的的程程度度.必必要要的的训训练练,必要的实际工作阅历等。必要的实际工作阅历等。v(2)(2)岗岗位位的的责责任任。包包括括对对所所运运用用的的设设备备、器器具具、原原材材料料、产产品品等等的的责责 任任;对对下下属属监监督督的的责责任任,对对主主管管上上级级应应负负的的责责任任;对对保保管管的的文文件件资资料料