咨询师常用工具5-strategy优秀PPT.ppt

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1、战略咨询工具战略咨询工具用心做事，业精于专2008年7月 jdyy999 -2-战略咨询工具须要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和层次主要取决于询问项目的范围和目的Value chain 供应供应（供应商）（供应商）转变转变（制造商）（制造商）流通流通（经销商（经销商/零售商）零售商）消费消费（最终用户）（最终用户）行业价值链行业价值链公司价值链公司价值链研发研发采购采购/物流物流制造制造/运行运行营销营销/销售销售分销分销/物流物流售后服务售后服务运营价值链运营价值链材料预备材料预备功能转变功能转变组装成型组装成型品质保证品质保证包装包装最终成果最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动

2、是关键的？3、哪些关键活动供应最大机会（杠杆效应最大）？项目l 战略供应商l 成本分析l 竞争差异化l 行业划分l 流程再造l 成本分析l 竞争差异化-3-战略咨询工具Value chain 通过产业链经济学模型来发觉产业利润区和战略限制点分析方法（以汽车为例）注释行业价值链利润率战略限制点零部件整车生产整车销售/物流售后服务？%？%？%？%？%？%在行业分析层面可以运用产业链经济学模型 产业链经济学模型是将行业价值链各环节绽开后对其利润区分布及战略限制点作深化分析 企业应将其产业链向高利润区进行延长以获得更高的盈利实力 而战略限制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）假

3、如可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略限制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位-4-战略咨询工具Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户

4、管理，维护信任度维护信任度)有效快速的信息系统的有效快速的信息系统的构筑与敏捷运用构筑与敏捷运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过快速开发独特的新产品，通过快速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势敏捷运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素敏捷运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推动充分考虑推动充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动Value chain-5-战略咨询工具q新产品开发：产品

5、Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资支配、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预料q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营支配、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Dat

6、a Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效运用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效运用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满足度qMarketing费用的运用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarke

7、ting物流物流生产生产选购选购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life CycleValue chain-6-战略咨询工具在整个分析过程中，须

8、要以事实为基础，以假设为导向，反复评估需求增长的驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购买方式是如何变更的？技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？哪些产品在创建价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种状况会持续么？哪类型的客户在创建价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？各竞争实体的单位成本状况如何？建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长.客户需求影响.影响技术EE by product groupEE%by EE竞争者成本成本战略事实基础将会供应：

9、为设计与评估企业的战略方案供应方向性建议可能的增长极-7-战略咨询工具Value Chain公司基础设施管理人力技术开发选购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润基本活动支持活动虚线表示选购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动亲密相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生干脆的联系。企业价值链企业价值链-8-战略咨询工具价值链分析价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链

10、之间的纵向联系。售渠道价值链之间的纵向联系。这些联系可以通过协调和优化各种联系干脆影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种这些联系可以通过协调和优化各种联系干脆影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的安排，取决于各方的讨价还价实力。联系产生的效益的安排，取决于各方的讨价还价实力。对客户价值链的分析应包括前后相活动的供应者，即供应商和购买者的价值链在内进行系对客户价值链的分析应包括前后相活动的供应者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链-9-战略咨询工具 Force Force 分析概念分析概念 (Framewor

11、k)(Framework)供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉实力供应商的交涉实力供应商的交涉实力供应商的交涉实力新入者的威逼新入者的威逼新入者的威逼新入者的威逼代替品的威逼代替品的威逼代替品的威逼代替品的威逼购买人的交涉实力购买人的交涉实力购买人的交涉实力购买人的交涉实力五力模型五力模型-10-战略咨询工具五种力气详解供应商讨价还价实力 供应商所供应的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供应商所在行业的集中度 供应商所供应的产品对企业生产流程的重要性 供应商所供应的产品的成本与企业自己生产的成

12、本比较 供应商所供应的产品对企业产品质量的影响 企业原材料选购的转换成本 供应商产品的标准化程度购买方讨价还价实力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度新进入者的威逼 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产实力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特殊是当他们有支配、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出替代品的威逼 替代品是指与客户产品功能相像或相同的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威逼，替代竞争的压力越大，对客户的威逼越大。确定替

13、代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利实力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本-11-战略咨询工具-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 :高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力:一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 :低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力:弱弱-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的

14、主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素.现存产业间的竞争现存产业间的竞争:一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论全全球建筑重装备产业的结构分析（例）球建筑重装备产业的结构分析（例）五力模型五力模型-12-战略咨询工具利益相关者分析利益相关者分析（利益相关者分析（Stakeholder AnalysisStakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的全

15、部个人用于分析与客户利益相关的全部个人(和组织和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。于战略的影响。利益相关者是指与客户有确定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的利益相关者是指与客户有确定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员如雇员)，也可，也可能是客户外部的能是客户外部的(如供应商或压力群体如供应商或压力群体)。大多数状况下，利益相关者可分类如下：。大多数状况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人 供应商购买者和顾客 广告商管理人员 雇员工会 竞争对手地方及国家政府 管制者媒体 公众利益群体政

16、党和宗教群体以及军队 其它-13-战略咨询工具利益相关者的角色和绘制利益相关者能够影响组织，他们的看法确定要作为决策时须要考虑的因素。但是，全部利益相关者不行能对全部问题保持一样看法，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对看法的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在实行新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力气如何，应当怎样对待他们。绘制时首先确定全部利益相关者，标出他们之间的重要关

17、系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变更对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：-14-战略咨询工具确定利益相关者的位置 权利权利-动态性矩阵动态性矩阵图示列出了一个权力图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应当引入在新战略的发展过程中在哪儿应当引入“政治力气政治力气”。1.1.最难应付的团体是处于最难应付的团体是处于D D区内的那些区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍团体，因为它们可以很

18、好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预料。新战略，但是它们的观点却很难预料。其隐含的意思特别明显：在已建立一个其隐含的意思特别明显：在已建立一个不行变更的地位前确定要找到一种方法，不行变更的地位前确定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的看法。来测试这些利益相关者对新战略的看法。2.2.相反，在细分市场相反，在细分市场C C内的利益相关者，内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的战略，这些管理人员同意他们的“观点观点”并建立那些代表他们期望的战略。并建立那些代表他们期望的战略。3.3.虽然细分市场虽然细分市场

19、A A和和B B内的利益相关者权内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的主动支持本事实上，这些利益相关者的主动支持本身，会对权力更大的利益相关者的看法身，会对权力更大的利益相关者的看法产生影响。产生影响。-15-战略咨询工具确定利益相关者的位置 权利权利-利益矩阵利益矩阵权力权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它依据利益相关者与其持有的权力的所示，它依据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的爱好对其分类。这个矩阵指

20、明白组织须要的爱好对其分类。这个矩阵指明白组织须要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。建立的与各利益相关者之间的关系的种类。1.1.明显，在制定和发展新战略的过程中，应明显，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场重点考虑主要角色（细分市场D D）是否接收该）是否接收该战略。战略。2.2.那些最困难的利益相关者常常是细分市场那些最困难的利益相关者常常是细分市场C C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要留意利益相关者影来说是相对被动的，但要留意利益相关者影响战略的方式受特定事务的影响，即特定事响战略的方式受特定事务的

21、影响，即特定事务促使他们对战略产生影响。因此，全面考务促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对将来战略的可能的反应特别虑利益相关者对将来战略的可能的反应特别重要。假如低估了他们的利益，他们突然重重要。假如低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场新定位于细分市场D D内并且阻挡接受新战略，内并且阻挡接受新战略，那么状况就会很糟。那么状况就会很糟。3.3.类似地，须要正确地对待细分市场类似地，须要正确地对待细分市场B B中利中利益相关者的须要益相关者的须要-主要通过信息来满足。在主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的看法时，他们影响更有权力的利益相关者的看法时，他们是特别重

22、要的是特别重要的“联盟联盟”。这种确定利益相关。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治题：政治/文化状况是否可能会阻挡接受特定文化状况是否可能会阻挡接受特定的战略。谁可能会是变更的主要阻挡者和推的战略。谁可能会是变更的主要阻挡者和推动者，为了重新确定特定的利益相关的位置，动者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否须要坚持战备。是否须要坚持战备。4.4.须要维持活动来阻挡利益相关者对他们自须要维持活动来阻挡利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C C有关的利益相关者的满足程度，

23、削减与细分有关的利益相关者的满足程度，削减与细分市场市场B B中的利益相关者保持联系的程度。中的利益相关者保持联系的程度。-16-战略咨询工具SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型)由美国哈佛高校产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年头建立的。该模型供应了一个既能深化具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构确定企业在市场中的行为，而企业行为又确定

24、市场运行在各个方面的经济绩效。SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变更。SCP模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。-17-战略咨询工具SCP分析框架技术突破政府政策/法规变更-国内-国际客户口味/生活方式的转变外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供应供应生产商集中度生产商集中度进口竞争进口竞争生产商差异性生产商差异性固定固定/可变成本结构可变成本结构产能运用产能运用技术机会技术机会供应曲线的形态供应曲线的形态进入进入/退出壁垒退出壁垒产业链产业链供应商讨价实力供应

25、商讨价实力用户讨价实力用户讨价实力信息市场失效信息市场失效纵向市场失效纵向市场失效营销营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能变更产能变更扩张扩张/收缩收缩进入进入/退出退出收购收购/合并合并/资产剥离资产剥离纵向整合纵向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率内部效率成本限制成本限制物流物流研发研发组织效能组织效能财务财务盈利性盈利性价值创建价值创建技术进步技术进步人员聘请目标人员聘请目标-18-战略咨询工具行业结构(Structure)市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定

26、的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：场结构类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般状况下，随着交易双方数目的削减，双方的规模会相生影响，只能是市场价格的接受者。一般状况下，随着交易双方数目的削减，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了确定阶段，必定会出现应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大

27、，到了确定阶段，必定会出现卖方垄断（买方垄断）。卖方垄断（买方垄断）。2、产品差异化、产品差异化 在志向的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实在志向的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获得垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的可替代性变弱，企业获得垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场限

28、制力导致的福利损失之间存在确定的可替代性。满足和企业的市场限制力导致的福利损失之间存在确定的可替代性。3、市场份额和市场集中度、市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构亲密相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，规模企业所占的市场份额）与市场结构亲密相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。4、进入壁垒、进入壁垒

29、 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍，主要包括：国家立法、机构政策，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商实行措施抵制新厂商进入而针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商实行措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获得行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的确定成本资源性壁垒；潜在进入者获得行业核心技

30、术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的确定成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。-19-战略咨询工具企业行为(Conduct)企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必需在不完全竞争市场中探讨企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场限制力确定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业可以依据市场价格销售任何数量的产品。-20-战略咨询工具经营绩效(Performance)经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为

31、使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。-21-战略咨询工具麦肯锡对SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses.First,it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more complete understanding of current industry S,C,a

32、nd P.Second,it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S,C,and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它供应了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它能够供应产业中S、C和P将来变更的假设。SCP provides MECE organizing framewor

33、kIdentifies key issuesHighlights information gapsCreates understanding of links between S,C,and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryInitial impact on SResultant impact on CUltimate impact on PFeedback effects-22-战略咨询工具竞争对手分

34、析竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思索和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能实行的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。现有干脆竞争对手现有干脆竞争对手客户应当亲密关注主要的干脆竞争对手，尤其是那些与客户应当亲密关注主要的干脆竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必需留意发觉自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必需留意发觉任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同

35、竞争市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手须要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有实力对手须要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有实力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要亲密留对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要亲密留意。意。新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者现有干脆竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨现有干脆竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威逼不确定来自它们，而可能来自于重，因此主要的竞争威逼不确定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进人壁垒低的企

36、业进人壁垒低的企业 有明显阅历效应或协同性收益的企业有明显阅历效应或协同性收益的企业 前向或后向一体化企业前向或后向一体化企业 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业具有潜在技术竞争优势的企业-23-战略咨询工具竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是特别重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分：年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是特别有用的，因为它们记载了很多具体信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。

37、竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的具体信息是有用的。广告。从今可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间支配。行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细微环节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。虽然这些常常带有偏见性，但地区经理的信息报告供应了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部主动索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资支配、行动水平和效率等是

38、特别有用的。证券分析师。行业探讨也可能供应有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的询问人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域供应帮助时起到有效的确定性作用。管理询问专家。-24-战略咨询工具竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、刚好地运用。应当收集的数据包括以下内容：竞争对手或潜在竞争对手的名字 竞争对手作业场所的数量和位置 每个单位的人员数量和特征 竞争对手组织和业务单位结构的具体状况 产品和服务范围状况，包括相对质量和价格 按顾客和地区细分的市场详情 沟通策略

39、、开支水平、时间支配、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售实力和销售人员划分方法 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象 顾客忠诚度的估计和相对市场形象 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理复盖区域 有关作业和系统设备的详情，包括实力、规模、范围、新旧程度、利用状况、产出效率评价、资本密集度和重置政策 重要顾客和供应商的详情 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策 在竞争对手组织内部关键人员的详情 限制、信息和支配系统的详情 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手将来的

40、战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。-25-战略咨询工具竞争对手战略分析要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必需对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此须要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：（1）职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必需确认和评价。-营销职能 -生产职能 -研发职能（2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都须要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必需分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、限制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单

41、位的业绩表现等。每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也须要分析。可能影响业务单位行为的问题有：-整个集团财务目标的评价，增长实力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的实力和总体组合投资的特点；-战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；-历史上对竞争性行为的反应；-对竞争对手的信念和期望。-26-战略咨询工具职能战略分析营销战略营销战略 相对于自己的产品服务策略，竞争对手接受了什么样的策略相对于自己的产品服务策略，竞争对手接受了什么样的策略?自己的产品自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的在服务的分市场上，每

42、个竞争对手的市场份额是怎样的?每种产品每种产品/服务的细分市场的增长如何服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和市场细分的集中程度和趋势怎样的趋势怎样的?每个竞争对手的产品服务线战略是什么每个竞争对手的产品服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略是全线战略还是独辟蹊径市场战略?每个竞争对手对新型服务实行什么策略？每个竞争对手对新型服务实行什么策略？每个竞争对手的相对服务产品质量每个竞争对手的相对服务产品质量?每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市

43、场上的定价策略是什么?每个竞争对手的相对广告促销战略是什么每个竞争对手的相对广告促销战略是什么?竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的?每个竞争对手的明显营销目标是什么？每个竞争对手的明显营销目标是什么？竞争对手对市场变更的反应速度如何？竞争对手对市场变更的反应速度如何？竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源?生产作业战略生产作业战略 每个竞争对手的生产作业单位的数量、规模和位置是怎样的每个竞争对手的生产作业单位的数量、规模和位置是怎

44、样的?它们之间是如何比较的它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的每个单位生产的产品范围是怎样的?它们的估计生产实力是多少它们的估计生产实力是多少?生产实力利用率如何生产实力利用率如何?债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?每个单位有多少人每个单位有多少人?工资水平如何工资水平如何?相对生产力是怎样的相对生产力是怎样的 向客户内其它业务单位的销售有多少向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应接受了多少来自客户内其它业务单位的供应?接受了什么样的激励制度酬劳制度接受了什么样的激励制度酬劳制度?什么样的服务须要

45、外包什么样的服务须要外包?外包的业务在增加还是在削减？外包的业务在增加还是在削减？每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产作业单位是否是关键管理人员的来源生产作业单位是否是关键管理人员的来源?每个竞争对手应变市场变更的敏捷性如何每个竞争对手应变市场变更的敏捷性如何?每个竞争对手对市场变更作出反应的速度有多快每个竞争对手对市场变更作出反应的速度有多快?-27-战略咨询工具职能战略分析探讨和开发战略 新的服务在何处开发?预料的研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变更的?探讨部门有多少人，开发部门有多少人?每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何?每个竞争

46、对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样?是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张?现金和营运资本的管理如何?-28-战略咨询工具Core Competence1990年，美国著名管理学者加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的动身点是企业的核心力气。他们认为，随着世界的发展变更，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。依据他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带

47、来特殊利益的一种独有技能或技术。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特实力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得长久的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型），总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的动身点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。

48、核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的实力，据此，小企业能够快速调整适应变更了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的学问、技能和看法的各种不同组合。Hamel和Prahalad在企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。依据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。Hamel和Prahalad认为，应当围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。企业的中心部门如财

49、务不应当作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。-29-战略咨询工具核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个：1.价值性。这种实力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。2.稀缺性。这种实力必需是稀缺的，只有少数的企业拥有它。3.不行替代性。竞争对手无法通过其他实力来替代它，它在为顾客创建价值的过程中具有不行替代的作用。4.难以仿照性。核心竞争力还必需是企业所特有的，并且是竞争对手难以仿照的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以仿照

50、的实力能为企业带来超过平均水平的利润。-30-战略咨询工具核心竞争力识别工具如图所示，它可以帮助我们相识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简洁：企业的内部资源中“与竞争对手相像的或比较简洁仿照的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不简洁仿照的”就属于企业独一无二的资源。在企业的实力中与“竞争对手相像的或比较简洁仿照的”就是一般的基本实力；而“比竞争对手好的或不简洁仿照的”实力就是企业的核心竞争力了。+企业在识别核心竞争力时，须要区分资源和实力这两个概念。假如企业具有特别独特的价值资企业在识别核心竞争力时，须要区分资源和实力这两个概念。假如企业具有特别独特的价值资源，但是企业却没有将这一资