集成灶项目管理规划【范文】.docx

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1、泓域/集成灶项目管理规划集成灶项目管理规划目录一、 公司简介3二、 产业环境分析4三、 集成灶消费正向生活品质提升的趋势发展6四、 必要性分析7五、 规划人力资源管理7六、 建设项目团队8七、 项目沟通管理概述24八、 控制沟通25九、 控制干系人参与25十、 规划干系人管理26十一、 经济效益分析28营业收入、税金及附加和增值税估算表29综合总成本费用估算表30利润及利润分配表32项目投资现金流量表34借款还本付息计划表37十二、 项目投资分析38建设投资估算表40建设期利息估算表40流动资金估算表42总投资及构成一览表43项目投资计划与资金筹措一览表44十三、 项目实施进度计划45项目实施

2、进度计划一览表45一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：叶xx3、注册资本：1270万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-11-87、营业期限：2012-11-8至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率

3、型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展

4、新突破。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 二、 产业环境分析“十三五”时期，发展环境和形势将发生深刻的变化。全球经济处于后危机时代，世界经济和贸易进入恢复性增长期，新一轮科技革命带来新一轮产业革命，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。我国经济发展处于增速换档、结构升级和动力转换的新常态，发展速度由高速转向中高速，发展方式从规模型转向质量效益型，发展动力由要素投入转向创新

5、驱动。同时，国家宏观调控由传统强化需求端作用转向供需两端同时发力，在继续扩大投资、消费、出口有效需求的同时，加快推进供给侧结构性改革，通过提高土地、资源、资本、创新等全要素的优化配置，以高质量的供给满足市场需求或引导有效需求，建立供需匹配、可持续发展的新经济结构，推动经济提质增效。总体判断，“十三五”时期我市发展面临难得的机遇：一是兰州新区建设的机遇。未来五年，兰州新区伴随基础设施的完善和入驻企业的投产，产业集聚效益逐步发挥，新增产能不断释放，将逐步形成全市经济发展的重要增长极。二是政策平台的机遇。“十二五”时期兰州争取到的国家级新区和众多产业转型、科技创新、基础设施建设、节能减排、生态环境、

6、社会事业等方面的政策支持和资金支持将在“十三五”时期发挥效益，成为经济社会发展的强大支撑。三是创新驱动的机遇。创新驱动将成为推动经济社会持续健康发展的动力源泉，随着兰白科技创新改革试验区建设的扎实推进，我市丰富的科技资源和人才优势必将高效转化为发展的新动能，战略性新兴产业、现代服务业、非公有制经济、中小企业必将迎来一个大的发展机遇，大众创业、万众创新必将带来新的发展动力和活力。四是对外开放的机遇。随着国家“一带一路”战略深入实施，围绕国家中欧国际货运班列集结站和国际港务区建设加快推进，兰州对外开放必将迎来一个全新的阶段，对外开放的层次和水平将大幅提升，国际美誉度和影响力将持续提高，丝绸之路经济

7、带核心节点城市的作用将日益显现，兰州市将会成为国家实施向西开放的前沿阵地和重要战略平台。同时，我们也清醒地看到，兰州的发展也面临诸多困难和挑战：一是产业布局不均衡。工业总量的85%集中在黄河河谷的主城区，第三产业的50%以上集中在城关区，部分产业园区活力不足、优势不明显、产业集聚水平低。二是一产、二产、三产内部结构不尽合理。工业中石油化工、有色冶金等传统产业比重较大，能源消耗较高、污染排放较大，战略性新兴产业和高新技术产业比重低、规模小；服务业以传统业态为主，现代服务业特别是生产性服务业发展滞后；现代农业规模小，加工转化水平低，增值链条短。三是自主创新能力不强。创新体系不完善，创新内生动力不足

8、，科技成果转化率不高。四是城市建管水平较低。城市建设和管理相对滞后，支撑发展的综合承载力不强，尤其是城市重大基础设施欠账大，畅交通、治污染任务艰巨，实现城市科学高效管理任重道远。五是民生保障能力有待于提高。教育、卫生、文化旅游等公共服务设施相对薄弱，基本公共服务保障水平较低，城乡二元结构矛盾依然存在，城乡居民收入差距较大。这些问题和矛盾必须在“十三五”期间下大力气加以解决。三、 集成灶消费正向生活品质提升的趋势发展烟灶消仍是主要品类，但烟灶蒸烤销量快速提升，共同拉动品类大幅增长过去两年，烟灶消仍是主力产品，21年1-10月销售量占比超过45%。但蒸烤一体机占比迅速提升，较同期提升18.1%，达

9、38.6%。2021年1-10月集成灶线上销售量增长达85.0%，主要由烟灶消和烟灶蒸烤一体机拉动。受产品结构升级和厨电原材料上涨压力等多方面因素影响，中高端价格段产品的销售额占比提升对比同期，“1万元以上”产品的销售额占比增加了21.2%，达42.5%。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 规划人力资源管理规划人力资源管理包括3个

10、方面的内容：确定项目的组织结构。建立项目的责任分配矩阵。编制项目的人力资源使用计划。在大多数项目中，组织计划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一活动的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的适用性。如果最初的组织计划不再有效，就应当立即修正。规划人力资源管理总是和沟通计划紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。不同领域的项目在组织计划的内容上有很大的差异，没有一个通用的模板，我们以一个包含产品研发过程的工程实施项目为例。（一）项目的组织结构不同类型的项目，项目的组织结构会有很大的区别，但大体上可以分成项目管理人员和项目工程实施人员。为了保证监督的独立性质量保证人员采

11、用了双线汇报机制。在具体的实践中需要把这张图逐步细化到每一个人上，所以可能会用多图分级绘制。（二）项目的责任分配矩阵项目的责任分配矩阵主要用来将项目的主要工作职责和人力资源产生对应关系，以明确人员在项目活动中的作用和责任关系。（三）人力资源使用计划人力资源使用计划为项目的人力资源使用在时间上作出计划。六、 建设项目团队建设项目团队过程是项目管理里唯一具有“管人”概念的过程。对“人力”这一特殊资源有两种看法：一种看法认为，人力只是所需资源的某一类，只关注数量而忽视人本身的独特性；另一种看法认为，伴随着人力资源管理理论的发展，强调人的本性和人与人之间社会联系的独特性，充分挖掘人的才能。这两种思路并

12、不相互排斥，般来说，前者广泛应用在宏观层面。在高层管理中，领导者无法仔细甄别每一个具体人的特征，只能依赖群体特征制定政策和制度。而在微观层面，则应更多关注个体及个体差异，采取不同策略应对。影响和利用员工的工作动机，可以激发员工努力工作，也称作激励。为什么员工需要激励呢？对于机器和设备，只要给足所需要的资源，它们就会不折不扣地完成“本职工作”。但人除了能像机器一样提供“劳动力”外，还有思想和情感。这是不同于机器的一个优势但也会是一个劣势。驱动人工作的要素，最直接的就是工资或薪水。某些管理学的研究方向也曾把组织系统想象成一条生产线，把人看成生产线上的一个环节，只要提供工作动力（工资），就可以重复而

13、稳定地工作。这种假设在某些领域，例如制造业是个不错的简化模型。但在一些更多依赖智力活动的行业，则必须考虑感情因素对工作绩效的影响。实际上，驱动人努力工作的动力要比我们的简单假设复杂得多。人力资源管理理论中有很大一部分是探讨影响人们工作动机的因素，现汇总如下：讨论“基本人性”的麦格雷戈X理论一Y理论和沙因的四种人性假设。需要型理论，包括马斯洛的需要层次理论、ERG需要理论、麦克利兰的成就需要理论。满意度理论，包括赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论。行为理论，包括期望理论、强化理论。（一）麦格雷戈X理论一Y理论麦格雷戈认为，基于人性的理论存在两种截然相反的假设基础分别被定义为X理论和Y理论。X

14、理论主要体现了集权型领导者对人性的基本判断，这种假设认，为：一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人编动。人们天生反对改革。基于X理论对人的认识，持这种观点的领导者认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。Y理论对人性的假设与X理论的假设完全相反，主要观点是：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感。外来的控制和处罚不

15、是促使人们为组织实现目标的有效方法下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制。在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。大多数人具有一定的想象力和创造力。在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。基于Y理论对人的认识，领导者应该对职工采取民主和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心的、宽容的、放权的领导原则，将下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。X理论一Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。但是迄今为止，还没有足够的证据证明哪一种假设更为有效。实际中既有因采取X理论而取得成效的例子，也有因采取Y理论精华而得到发展的例子。（二）需要层次理论

16、需要层次理论是研究人的需求结构的一种理论，为美国心理学家马斯洛首创。他在1943年出版的人类动机理论一书中提出了需要层次理论。马斯洛的需要层次理论可以说是研究组织激励时应用得最广泛的理论。这个理论的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。当人的某一级的需要得到最低限度的满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。基于此，马斯洛把人的需要分成生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我实现需要五类，依次由

17、较低层次到较高层次。生存需要，顾名思义，是寻求生存的基本要求。这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他的主要动力是“活着”。管理者应该明白，如果员工还在为生存而忙碌，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。人们是为报酬而工作，只关心收入、工作的环境条件等，所以激励手段包括：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等。安全需要。这里的“安全”一词更多的是指生存的稳定性和对意外伤害的规避等。例如，当一个人找到一份工作可以满足基本生存的需要之后，他会进一步想到工作是否稳定，是否有足够的福利等来保障

18、稳定的生活、抗御外来意外的伤害。安全需要没有被满足的员工，一般较少冒险，更愿意承担把握性大的工作，对工作本身并不挑剔。社交需要。这是与前两者截然不同的另一层次。可简单表述如下：人们寻求被接纳的社会环境，工作被作为寻找和建立和谐人际关系的机会。在这种需求下，员工十分希望工作场所和同事之间有着“家”一样的感觉。管理者此时可以采取一些强调集体氛围之类的团队建设活动，以增强员工的集体感和主人意识。自尊需要。员工非常关注他人对自己的认可与尊重是他们自尊需要的体现。这是他们在被接纳成为团队一员（社会需求）之后的进一步要求。有尊重需要的人希望别人认可他们的实际能力，按照自我评估的要求接纳他们。他们关心的是成

19、就、声誉、地位和晋升机会，这需要得到别人的认可。当需求得不到满足时，他们会变得沮丧。而徒有虚名的名誉地位也会对他们的心理构成威胁。因此，可以采取公开奖励和表扬等方式，包括颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等激励方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性和成功所需要的高超技巧等，以提高人们对自己工作的自豪感。自我实现需要的目标是自我实现，也称发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。这类人有较强的解决问题的能力，自觉性高，善于独立处事。他们可能已在某个时刻部分地满足了其他的需要，希望得到更充分的发挥来显示自己的才华。当然，他们可能会由于过分关注这种最高层次的需要的满

20、足，而自觉不自觉地放弃满足较低层次的需要。自我实现需要占支配地位的人在受到激励后，会在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。他们认为，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。（三）激励因素一保健因素理论激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出的，又称为双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：工作的激励因素、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更有人性（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作

21、丰富化方面，他也进行了开创性的研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪能持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果发现，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的：使员工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，把后者叫做保健因素。保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对

22、身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督体系、人际关系、工作条件、工资、福利待遇等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会产生积极的态度，这就形成了某种既不是满意又不是不满意的中性状态。那些能带来积极、满意和激励作用的因素叫做“激励因素”，这是些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、被赏识、挑战性的工作、更多的工作责任，以及成长和发展的机会。这些因素能对人，们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为

23、传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的激励因素即使达到最佳状态，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦产生不满意以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别。但总地来看，激励因素基本上归属于工作本身或工作内容，保健因素基本归属于工作环境和工作关系。赫茨伯格也注意到，激励因素和保健因素会发生若干重叠，如赏识

24、属于激励因素，起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能产生消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生存需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的实现”这两点联系起来。但是，双因素理论促使企业管理人员注意到工作内容因素的重要性，揭示它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的

25、激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但它的作用往往又是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意他们在精神层面的需要，满足他们这方面的需求，如注意合理的工作安排，给人以成长、发展、晋升的机会等。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。（四）斯金纳的强化理论强化理论由美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出。斯金纳生于1904年，1931年获得哈佛大学心理博士学位，1943年回到哈佛大学任教，直到1975年退休。1968年他曾获得美国全国科学奖章，是第二个获得这种奖章的心理学家。斯金

26、纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境，当行为后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用正强化或负强化的办法影响行为的后果，从而修正其行为。这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上能决定这种行为今后是否会重复发生。根据强化的性质

27、和目的，可分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳的强化理论和佛罗姆的期望理论都强调行为与其后果之间的重要关系，但佛罗姆的期望理论较多地涉及主观判断等心理过程而强化理论只讨论刺激和行为的关系。强化理论具体应用的一些行为原则如下：经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素，就是会使某种行为在将来重复发生

28、的可能性增加的任何一种后果。例如，当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要也会不同，强化方式也应不一样。如有的人重视物质奖励，而有的人更看重精神鼓励，就应区分情况采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行评估和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，细分为许多小目标，这样不仅有利于目标的实现，而且能提高目标的新颖性和增加目标的持续性，更有利于激励的长效实施，达到充

29、分调动人们积极性的目的。及时反馈。指通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，应在行为发生后尽快采取适当的强化方法。员工在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也能起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，行为重复发生的可能性就会减少甚至消失。可见及时反馈对有效实施强化手段有积极作用。正强化比负强化更有效，所以在强化手段的运用上，应以正强化为主。强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会

30、有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。如果能在事前通过理论分析使后果按预期发生将有利于管理，同时也为员工能在有利于发挥才干的备选方案中进行选择提供良好条件。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和对行为的改造上。（五）人为什么需要工作：激励理论总结及实践应用如果我们对上述繁杂的激励理论做个总结，可以发现这么一个规律：驱动人们工作的动力因素可以分为物质和精神两大类。动力可以来自自身，也可以来自外部环境。我们分析3种需求理论，其中生存和安全需求都属于来自外部的物质满足，社会、合群和被认可的需求则属于来自外部的精神满足而自我实现和权力需求属于来自内在的精神满足。可以简单地认为这

31、是一个从低级被动到高级主动的需求变化。这些需求因素在什么条件下可以起作用呢？赫茨伯格的双因素理论给了很好的总结，简化来看，激励因素总是和精神层面的需求有联系，而保健因素则依赖于物质需求的满足。但作为管理者去施加这些因素的时候，对被激励者来说是来自外部的被动作用。事实上，在最高层次的自我精神满足方面，管理者提供的是一个可以让被激励者自我获得需求满足的平台。也就是说，给他提供自我发展的空间和平台，这就是更高层次的激励。期望理论是这种高层次激励的一种表述。进一步分析可以发现期望理论包含两个层面的需求满足：第一，对人潜在能力进行认可，这也包括对其过去成绩的肯定；第二，为人获取更高的需求满足提供发展空间

32、。两者共同产生作用。但显然，期望理论起作用的基础是更低层次的保健因素已经被满足。强化理论关注的是激励因素的运用时机。它强调在行为过程中就可以实施正负激励因素来强调所期望的行为。显然在运用强化理论的时候，更多的是物质层面的短期行为。被动性的精神鼓励也有作用但对最高层次的自我激励因素则几乎不起作用。公平理论强调实施激励或者惩罚措施对所有人的标准都要一致。但在实践中我们发现维持公平更多的是起到了“保健作用”，也就是说公平是一种底线。具体到实践操作层面上，给予被激励者物质奖励比较容易操作，见效也比较快，对实施者的要求也低，所以物质奖励是最常用的一种手段。但如果长期使用物质激励，其缺陷也显而易见：考虑到

33、“人的适应性”，其作用会逐步递减。所谓“人的适应性”，是指边际效应递减原理。一个饿了的人，你马上给他一个苹果，这个苹果对他来说效用就非常大。他吃完这个苹果后，你继续给他第二个，仍然会有效用。但显然其作用小于第一个。以此类推，到第五个的时候，可能已经完全不起效用了。直接提高了成本，这在很多财务基础不是很雄厚以及初创的公司里都不容易操作。会逐步改变人员的工作动机，从而产生负面影响。物质激励用得过度会导致员工产生依赖性。心理学有这么一个经典的例子：一群小孩在一个老人家门前踢球，老人觉得很吵，就让小孩们离开。但小孩们不听老人的，继续吵吵闹闹地玩耍。老人就想出一个办法。第二天小孩们继续来踢球时老人就给了

34、每个人1元钱。小孩们很高兴，第三天继续来踢球，老人又给了他们每人2元钱。小孩们看到踢球还能挣钱，第四天就又来了。这时老人就不给小孩们钱了，小孩们非常生气，就去别处玩了。不利于创造性工作的发挥，因为创造性工作的动力来自成就感。我们发现物质激励作用的效果和所付出的成本相对比，其优势并不大，所以大多数真正有持续性的激励手段都在于如何有效利用精神需求来实现目标，而激励的艺术性也体现在这点上。精神层面的激励是一个优秀管理者必须掌握的软技能之一，其最终达到的效果是：不需要太多的物质手段就可以让员工努力工作。笔者在实践中总结出两点基本原则供读者参考：第一，让员工感觉到他是在为自己工作。企业和员工之间是雇佣关

35、系，员工在一个企业中工作一定是有所图的，企业仅仅通过强调“员工对企业奉献”来实现精神上的激励，基本上不可行。反之，应强调管理者把企业目标和个人目标相对应，也就是说：“通过实现企业目标，个人可以得到什么？”特别强调员工个体的收获，才真正符合大多数普通人的工作动机。第二，作为强势一方的企业应主动示好。企业和员工之间很容易形成对立关系，企业总希望员工先奉献，然后才会给予付出。但员工总觉得企业在想办法榨取自身利益。两者之间久而久之就成了“互相算计”的对立关系。这就好像两个陌生人，如果都在假设对方对己不利，就谁也不会首先伸手和对方握手。但只要有一方主动示好，或许一切猜疑就都在无形中化解了。然而在企业和员

36、工这两者关系上，企业是强势的，员工处于弱势。在这种情况下，强势者主动放下姿态示好往往是破冰的关键一步。先示好，就意味着企业要先行投入，但换来的就是员工心甘情愿地为一家好雇主奉献。七、 项目沟通管理概述项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。这包括如下几个过程：规划沟通管理：制订项目沟通活动的计划。管理沟通：将项目相关信息收集、生成、汇总、传递和发送的过程。控制沟通：监督和控制项目信息沟通的活动，以确保信息被及时有效地准确传递。项目内部需要进行的沟通信息主要是有关项目本身的信息，这些信息产生于项目的实施过程中。经过一定的收集和整理，产生了反映当前项目状态

37、的报告，一方面可以和计划进行对比来对项目实施控制；另一方面则通过事先约定的机制把相关信息发送给干系人，由干系人据此评估项目运行是否正常并作出相应决策。这一过程在最新版的PMBOK中单独形成“项目干系人管理”一个领域。八、 控制沟通控制沟通是在项目生命周期中对沟通活动的实施状况进行监督和控制的过程，其目的是确保项目干系人对项目实施状态和信息的需求。其作用是保障这一过程有效果且有效率。控制沟通过程可以从两个层面来监督和提升项目实施沟通过程的效果和效率：在项目层面，按照项目沟通管理计划监督项目沟通活动的实施效果，确保已定义的项目沟通体系有计划、有效率地运作。在一线的项目沟通活动实践中，不断总结和挖掘

38、可以改进的项目沟通方法、技术和流程，并上升到组织层面进行改进。九、 控制干系人参与控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果。这一活动和管理干系人参与联系紧密。对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系。但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。十、 规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效地调动干系人参与整个项目生命周期的过程。其结果就是规划一份为与项目干系人的互动提供可操作的计

39、划，以支持项目的最终利益诉求。规划干系人管理工作过程：分析项目的目标、活动和结果将如何影响干系人。分析干系人对项目的目标、活动和结果带来的影响可能会有什么样的反应或者期望。分析什么样的管理策略会利于有效调动干系人参与项目，或者引导干系人对项目产生正面影响。将这种管理策略具体化到可操作管理活动，形成干系人管理计划。干系人管理计划通常应包括以下内容：关键干系人所需要的参与程度和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系；项目现阶段干系人的沟通需求；需要分发给干系人的信息；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的安排：干系人管理计划优化和更新的过程

40、。持领导及支持立场的干系人大多是项目直接参与者，他们需要时刻关注项目的进展情况，特别是当发现项目偏离预期目标时，或对项目需求发生变化时，都需要和项目组沟通。项目组和项目干系人之间必须有某种约定的固定渠道，以便于双方通过沟通共同应对项目进行中的各种情况，这包括：项目中间出现了重大问题，威胁到项目目标的实现，而这一问题又可能无法在项目内部解决，需要提交到项目干系人层面进行分析和协商，提出相应的解决措施和办法。由于项目实施活动的原因，使得预先约定的项目目标无法达成，从而导致项目变更。最常见的是进度拖延，费用超支。这些变更必须得到干系人的认可和批准。项目干系人由于某种原因需要对预定的项目目标提出新的要

41、求，导致项目变更。项目组需要对变更的可行性及影响进行评估，提出新的项目计划供干系人最终决策。项目中对干系人的管理大多是多方参与的正式沟通活动，所以是通过定期举行各个干系人参加的项目状态评审会，进行项目状态通报以及对项目重大目标进行决策来实施的。而对一些重大的突发事件，在进行应对处理的时候，也会邀请相关的干系人参与决策，这是项目问题解决会议。在一些项目中，相关干系人也会要求对关键性的技术问题进行评审。干系人管理的内容虽然大多数都是以定期的信息沟通形式展开，但其所包含的实质内涵要比仅仅改善沟通广泛得多。其核心目标是在项目团队和干系人之间建立并维护良好的、有利于项目目标的关系环境。随着项目的进展，干

42、系人及其参与项目的程度可能发生变化，因此规划干系人管理也是一个反复定期开展的过程。大多数情况下，干系人管理计划具有某种敏感性内容，所以项目经理应该注意对干系人管理计划内容可能带来的负面影响采取恰当的预防措施。例如，需要限定相关指定人员可以接触到干系人管理计划的目标和内容。十一、 经济效益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运

43、营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入61400.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0042980.0049120.0061400.002增值税0.001970.712252.242400.182.1销项税0.005587.406385.607982.002.2进项税0.003616.694133.365581.823税金及附加0.00236.48270.27288.023.1

44、城建税0.00137.95157.66168.013.2教育费附加0.0059.1267.5772.013.3地方教育附加0.0039.4145.0448.00（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=2400.18万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成

45、本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用50775.11万元，其中：可变成本42121.08万元，固定成本8654.03万元。达产年项目经营成本49039.68万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0027820.7231795.1139743.892工资及福利费0.002377.192377.192377.193修理费0.00779.02779.02779.024其他费用0.006139.586139.586139.584.1其他

46、制造费用0.00385.50385.50385.504.2其他管理费用0.00604.44604.44604.444.3其他营业费用0.005149.645149.645149.645经营成本0.0037116.5141090.9049039.686折旧费0.001217.371217.371217.377摊销费0.0020.0820.0820.088利息支出0.00497.98497.98497.989总成本费用0.0038851.9442826.3350775.119.1其中：固定成本0.008654.038654.038654.039.2可变成本0.0030197.9134172.304

47、2121.08（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加288.02万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10336.87（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=10336.8725.00%=2584.22（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额10336.87万元，缴纳企业所得税2584.22万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=10336.87-2584.22=7752.65（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号