管理咨询专业资料题库.doc

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1、.一、名词解释题：1、系统需求分析诊断方法是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来系统的功能、信息与性能需求，建立企业的需求模型。二、简答题：1、 简述管理咨询课程学习的原则。管理咨询课程学习的原则应该是：不强调知识的堆积，而强调知识的灵活运用；不强调大量全新概念的引进，而强调对已学概念和理论的重新审视和正确掌握。2、 简述对咨询工具的掌握主要涉及哪些方面。（1） 咨询工具的内涵和方法。这是最核心的工具内容，包括：研究框架、操作思路、关联因素、分析模式、分析软件

2、。（2） 咨询工具的起源与发展。要充分了解咨询工具的理论起源、发展沿革和最新进展，力图使用最新的成果。（3） 咨询工具的实用性与修正。要充分了解咨询工具的适用条件、适用领域、适用问题，理解其优缺点的同时对使用中所要进行的修正有充分的思考。三、分析题：1、 试对时髦管理理论进行分析。时髦管理理论主要有一大特征、两大影响。主要特征为：玩的是概念，追求的是时尚，往往表现为三种形式。一是以点带面，夸大局部个案的经验。二是直接玩概念，把没有经过实践的想法作为管理理论来炒作。更有甚者，会加上咨询公司和学术界人士的推波助澜，造成管理界鱼龙混杂的局面。两大影响：对企业家的影响和对企业本身的影响。对企业家的影响

3、是：搞乱了企业家的思想。在时髦管理理论的流行过程中，许多企业管理者走过了“不理睬观望躁动投入”这一过程，胸无主见、人云也云、跟着感觉走，是管不好企业的。对企业的影响是：影响了企业决策，增加了企业成本。2、 简述头脑风暴法与德尔菲法的区别。（1） 头脑风暴法是建立在小组讨论的基础上，而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。（2） 头脑风暴法分析过程具有更大的结构性，同时也是按照小组会议的形式进行的；而在德尔菲法模型下，进行分析诊断的是咨询师本人。3、 简述做访谈调查时应该做好哪些准备。（1） 构建问题树：对所面对的问题进行分析，将问题进行细分，直到可以具体提示并有明确答案。（2）

4、准备访谈提纲：提纲与问题树要相对应。（3） 提纲的主要内容：项目介绍、访谈目的、主要假设、支持的事实资料及其他要点。4、 中国本土咨询企业与国外咨询公司相比，存在哪些优势和劣势？见辅导书 P355、 以美国波士顿的哈桥屋公司为例，谈谈应该如何开发创造性的革新方法？见辅导书 P5（一）一、名词解释（每题 4 分，计 16 分）1、征兆分析是指通过观察经营者、职工和企业的行为，预测这些行为将产生的结果，然后制订相应的措施消除不利因素，使企业向其所期望的方向发展。2、定点撒网法.是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一样，哪儿有他要打的鱼，要凭经验判断。3、

5、企业过程评价是指从经济性、技术性、进度以及过程实施环境等方面对实施过程中的活动以及实施整体情况进行评估。4、 “五个为什么”分析也被称作“为什么为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它对每一个答案或反应问五个为什么，详细地探寻答案后面五个层次上的原因。二、解答题（每题 6 分，计 30 分）1、管理咨询分为哪五个阶段？各阶段的目标和任务是什么？管理咨询可以分为：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件；第二、三、四阶段则是步步深入地了解客户的问题、帮助客户解决问题的过程；第五阶段则是对咨询成果

6、的回顾总结阶段。2、请列出调查问卷问题设计时应该遵守的原则。（1）客观性原则，即设计的问题必须符合客观实际情况。（2）必要性原则，即必须围绕调查课题和研究假设设计最必要的问题。（3）可能性原则，即必须符合被调查者回答问题的能力。（4）自愿性原则，即必须考虑被调查者是否自愿真实地回答问题。3、简述咨询式培训的特点。（1）聚焦基于战略的问题解决。（2）自始至终强调并坚持互动参与。（3）关注人的业务内升力（境界、能力和动力） 。（4）依据资源的轻重缓急，确保实践效果。（5）培训、交流、提炼、总结、实践，步步为营。4、简述咨询方案实施计划的主要内容。（1）行动日程安排。（2）实施计划要达到的总体目标和

7、总目标分解后的分阶段目标。（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标。（4）明确每个成员的责任、权利和义务。（5）相关部门应该协助的事项。（6）出现紧急情况时的应急措施。5、管理者高品质完成管理咨询的关键点有哪些？管理者高品质地完成管理咨询的关键点有：智力创造、契约关系、互动过程、问题导向、咨询报告和创造价值。三、分析题（每题 8 分，计 32 分）1、试分析企业管理与管理企业两者之间的区别。企业管理是指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得更大的回报。但企业管理受市场竞争规模的限制和产品周期的制约，因而必须要从企业管理走向管理企业。管理企业是指管理企业构成的要素

8、、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效，开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇佣的观念，后者是委托经营的观念。2、联系我国企业的实际情况说明与企业上层有关的制度约束的问题都有哪些？现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。主要有：（1）企业产权问题。中国很多的家族企业、民营企业自身的产权不明确。（2）很多民营企业的产权是不合法的。民营企业过去在早年创业时期为了注册和发展需要纷纷挂.靠了某些事业单位或者国有机构。所以，很多企业做

9、大后，没有剪断与他们的关系，让它们从过去的不合法真正走向合法，这是中国民营企业所面临的一大问题。（3）产权结构优化的问题。民营企业应借助引入战略投资来优化产权结构。因为只有产权结构得到优化，才能带来决策程序的科学化，才能真正解决老板光靠个人决策的状况。3、分析企业生命周期壮年期的特征，存在的现象以及相应的管理重点。见课本 P137 表 5.44、设计一份质量较高的调查问卷，哪些地方是需要极力避免的？设计一份质量较高的调查问卷，应该做到“六忌”：（1） 忌提不必要的问题。问题应紧紧围绕主题提出，与目的无关的问题均不应列入。（2） 忌措辞不得体。（3） 忌含义笼统。每个问题都应设计得具体、明确，避

10、免歧义。（4） 忌带诱导性。问题的题性要设置在中立位置，不涉及提示或主观臆断。（5） 忌题义不准确。（6） 忌题序排列不恰当。问题顺序的安排也要有一定的规律可循。四、综合题（计 22 分）1、根据所学内容，谈谈在报告撰写时应该注意哪些问题？如何对报告进行评价？（10（1）报告撰写时要注意的问题有：明确报告的类型，期间报告、讨论报告或者终期报告；是否有撰写报告的必要性，当报告有重要意义时才需要撰写报告；精心设计报告的结构；报告的语言要符合企业文化，语言简洁、富有逻辑性，运用图形进行解释，报告应以客户为主体，注意信息保密。（2）报告的评价可借助于评价模型，以评价模型为参照，寻找自己和世界顶级咨询公

11、司的差距所在，并查看自己到底在哪些方面存在欠缺，从而不断改进。2、驱动业绩增长的主要因素有哪些？请结合实际谈谈企业应该如何利用业绩驱动因素提高公司业绩。（12 分）驱动业绩增长的主要因素分别是战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩驱动因素上所带来的业绩贡献存在着明显差异。如果一家公司能够在每一个管理阶段都能较早地发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上。高层管理者应该把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限

12、的管理资源重点投入到影响业绩增长的关键因素上。而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响企业自身业绩增长的各因素进行分析，确定关键业绩驱动因素，然后再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才有效。（二）一、名词解释（每题 3 分，计 9 分）1、集合专家智慧。就是采用特定的方法，把专家聚集起来，收集专家建议并进行分析，最后找到最佳解决方案的方法。2、人工诊断法。主要由专家进行，通过对企业内外部以及整个行业的调研获得企业现状的有关信息，依据诊断专家的经验来分析企业中存在的问题，其诊断结果的正确性和有效性能够得到一定的保障。3、项目执行力。就是咨询项目的应用与实施的能力。二、解

13、答题（每题 6 分，计 36 分）1、简述现代咨询的科学性和科学化要求的主要体现。现代咨询的科学性和科学化要求主要体现在：对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究范式。强调集体协作和智能互补；对研究过程，强调保持独立自主.性、不收任何外力的干扰和左右；对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。2、简述优势复制的含义及其优缺点。优势复制是打破思维局限常用的方法。它是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的。优点：能够快速提高质量、生产力、竞争力。缺点：过分的权威会导致来自于下层的新理念被封杀。3、

14、简述如何运用企业生命周期理论为企业诊断并制定解决方案。（1）企业整体诊断。 （2）部门诊断。 （3）确定核心阶段。 （4）寻找挑战课题。（5）明确是否需要外力的帮助。 （6）制订正确的方案。4、如何进行假设验证。（1）架构问题。2）初始假设。 （3）依序验证。 （4）验证原则。5、简述管理咨询的两个阶段。管理咨询分为进行诊断和实施指导两个阶段。第一个阶段进行诊断阶段，由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况，找出组织存在的问题并分析问题产生的原因，然后，咨询机构针对这些问题，相应地设计改进方案，并提出咨询报告；第二个阶段实施指导阶段，可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训，指导设计并帮助实施

15、具体的实施方案。6、简述咨询培训的基本类型。（1）常规培训仅限于知识、技能的获取和一定的思路启发与知识技能分享的需要，而达不到如何使企业真实环境与实践相结合并解决问题的需要，即无法达到知识技能利用的层面。（2）咨询式培训它的要点在于根据企业实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性系统解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略。三、分析题（每题 8 分，计 32 分）1、日本政府在管理咨询行业的发展过程中起了很大的作用。试谈谈我国政府应该如何支持咨询业的发展。 （1）政府相关部门应高度重视，成立专门的管理机构，在财政、税收、信贷等方面给予支持。2

16、）加强相关法律法规的建设，保证咨询产业健康有序的发展。 （3）人员培训方面，除了向大学宣传培养工程咨询人才的迫切性之外，还应鼓励企业举办业务研究班，以吸收新的知识技术，加强企业之间的人才流动。另外，还要向国外派遣咨询项目的研究生，使他们接受实地训练，或通过国外教育来培养。 （4）成立专门的咨询工程师协会。 （5）给从事海外咨询的公司以奖励。2、分析基于模型的企业诊断过程包括哪些阶段。基于模型的企业诊断过程包括四个阶段：（1） 从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库。（2） 对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行仿真，生成企业仿真报告。（3） 运用诊

17、断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告。（4） 运用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息进行诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换为企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。3、我们应该如何理解管理咨询课程学习要“未雨绸缪，以方法为导向”？我们可以从两个角度理解：（1） 管理咨询这门课程培养了我们未雨绸缪的思维方式。管理咨询强调是事前管理，也就是说，在企业的问题还没有暴露的时候，企业就要有前瞻性眼光，对企业的现状进行诊断，以便及时发现问题、解决问题。（2） 在校生学习管理咨询这门课程，可以为以后走上工作岗

18、位解决现实问题打下坚实的基础。从专业角度而言，这门课程可以帮助学生培养结合知识解决问题的能力。通过对管理咨询.的了解和学习，通过对企业诊断案例的分析，以及通过针对特定企业的模拟实践，都可以培养学生解决实际问题的能力。4、试分析平衡计分法观察和评价公司的路径。平衡计分法通过以下四个方面来观察和评价公司：（1） 从财务角度说明公司是如何满足股东要求的。（2） 从顾客角度说明公司是如何在满足顾客的价值主张中有所收益。（3） 从内部业务角度说明公司必须擅长什么或者如何能产出高效，以满足顾客要求。（4） 从创新与学习角度说明公司成员必须具备哪些素质、技术、技能才能满足前三者的需求。四、综合题（计 23

19、分）1、联系我国实际说明与企业上层有关的管理问题主要有哪些类型？请至少各举一例加以说明。（10 分）（1）战略制约。例如：随着新产业领域和国际市场的不断成长，公司应该优先选择哪些领域及如何进攻，该如何将现有业务转向新的领域等。（2）制度约束。例如：企业产权问题，很多民营企业的产权不合法、亟待优化。（3）集团管理。例如：企业在重组、合并之后应该如何谋求企业集团的最大价值？该如何重新构筑企业集团？（4）组织支撑。例如：企业进入新的产业之后，由于没有组织支撑，老的组织体系很难支撑新的战略目标，为实现成长应该形成一种什么样的新企业能力等等。（5）竞争优势。例如：企业如何在整个产业价值链中获取竞争优势和

20、地位？应该采用怎样创新性的经营模式？应该如何培育自己的核心专长和技能？企业应该聘请什么样的投资专家？2、现 A 公司欲推出一款新的牛奶产品，其主要针对是上班族中的白领群体，现欲对该产品的市场前景进行调查。请你帮其设计一份调查问卷。（13 分）说明：见课本 P145 提示一份完整的调查问卷应该包括的内容， 自己根据题目的要求设计一份调查问卷，一定要认真考虑并写下来，防止考到这样的题目措手不及。（二）一、解答题（每题 6 分，计 30 分）1、简述管理咨询的基础定位、发展定位和高级定位分别是什么？管理咨询的基础定位在于解决管理问题。管理咨询的发展定位在于客户获得管理方法。管理咨询的高级定位在于促进

21、客户提升管理境界。2、简述咨询产业特质演变的过程以及不同时期管理咨询业务重点的变化。咨询产业特质演变：首先是谋士咨询。中国古代历史上的谋士和门客的行为，实际上就是管理咨询的行为，他们是一个特定的提供真知灼见的“集团” ，通过他们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。然后发展为企业咨询。今天的咨询，更多的是从企业未来的角度出发，对企业提高管理能力、改善经营管理体系的基本策略提出建议。再到后来就是专业咨询。随着企业规模的不断扩大、专业分工的不断细化，管理咨询作为一种专门的职业逐渐从一般的管理职能中分离出来，管理咨询已形成了一种社会性的服务行业。不同时期管理咨询业务重点的变化（1）科学管理。早在 18

22、86 年，麻省理工学院的教授阿瑟就创建了第一家现代意义上的管理咨询公司理特管理顾问，当时的重点在于科学、工程和创新。此后，在泰勒等人的推动下，科学管理迅猛发展，咨询业务的重点在于如何运用科学管理提高企业的生产效率。（2）战略管理。二战以后，随着技术的发展和企业组织的日益扩大，企业管理变得日趋复杂，同时也增加了对咨询服务的要求。在 1963 年出现了纯粹的战略咨询公司波士顿咨询公司。（3）知识管理。20 世纪 70 年代，美国经济发展速度放缓，但是全球化和企业电脑化为咨询业带来了新的生机。为提高竞争力，许多企业对信息系统的要求剧增，由此带来了对软硬件和信息系统.咨询的巨大需求。3、简述管理咨询的

23、研究方法及其内涵。管理咨询离不开科学的研究方法：（1）学科交叉。许多学科与管理学有着一定的联系，也存在着区别。（2）系统研究。管理咨询是个系统工程，需要采用系统分析研究方法。（3）征兆分析。通过观察经营者、职工和企业的行为，预测这些行为将产生的结果，然后制订相应的措施消除不利因素，使企业向其所希望的方向发展。（4）因果分析。把分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。（5）生态分析。企业本身是个有机的整体，同时又是社会有机体中的一个组成部分，需要从整体上把握企业各个职能模块之间的关系，需要把企业放到整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境，

24、使企业和社会环境保持和谐。（6）定性研究。（7）具体分析。强调在经营诊断的时候重视企业的具体情况。4、简述管理咨询的基本程序（管理咨询的五大阶段）以及在正式咨询阶段的工作步骤是什么？管理咨询的基本程序可划分为五个阶段：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。在正式咨询阶段的工作步骤：（1）深入调查。 （2）分析问题。 （3）拟定方案。 （4）提交报告。5、简述项目建议书的结构和内容。项目建议书应包括的内容：（1）相关问题。主要介绍该项目的背景，介绍客户业务形势、战略、竞争地位和存在的主要问题，并指出双方有必要进行合作，改善企业的经营绩效。 （2）团队介绍。这一部分

25、咨询公司充分展示自己丰富的咨询经验和骄人的业绩。 （3）分析方法。这部分要给出咨询公司所使用的分析工具以及计量模型。 （4）期望结果。应该清楚地向客户阐明项目建议书的方案能够给客户解决什么，带来什么利益。5）阶段安排。本部分要列出咨询的日程计划，包括阶段划分和每一阶段的内容。 （6）工作方法。这部分要写清楚咨询公司的职责和客户的职责，做到责权利对等。 （7）资料提纲。这部分介绍咨询过程中所需使用的资料类别和可能来源。 （8）质量评估。要建立一定的评估标准和评估方法。（9）标准条款。二、分析题（每题 8 分，计 40 分）1、当企业出现哪些问题时，需要企业进行外部诊断？（1）当环境发生较大变化或

26、企业经营管理过程中出现重大失误或隐患问题的时候，自身无力解决。（2）企业为了集中在一段时间内系统地解决某一问题需要聘请外脑。（3）企业虽然有能力自己解决某一问题，但没有足够的人手。（4）希望通过与咨询公司的合作了解行业发展的趋势，学习最新的管理及分析方法。（5）需要解决某一问题，却为了平衡各方面的关系，需要第三方出面。（6）有时通过与知名咨询公司的合作来炒作自己的企业。2、分析项目协商中咨询公司应获取的信息。见课本 P104 3、分析咨询竞标的四个阶段及其技能要求。见辅导书 P424、分析项目竞标阶段咨询公司的目的。.见辅导书 P425、分析项目规划中战略分析与常规分析各自的内涵。（1）战略分

27、析对公司问题的诊断首先应该从整体战略角度的分析开始，以对公司有一个整体性的了解，确认公司发展的约束瓶颈以及可能会提高其竞争力和盈利能力的领域。战略分析应该研究的问题是：1）核心业务 2）业务单元 3）战略地位 4）战略潜力战略分析应该考察：公司所在行业的竞争状况和结构；对公司产生影响的各种市场力量及其竞争对手；公司中所有的竞争优势源泉。 （2）常规分析不管公司的战略地位如何，都需要对公司进行常规分析，即经营运作分析，包括活动分析和信息分析。三、综合题（每题 15 分，计 30 分）1、为什么在决策实施的过程中需要咨询机构和企业双方都投入到其中？（1）为了有效的地解决企业存在的问题，一方面，咨询

28、机构要向企业传授管理之道，把咨询的工具方法交给客户公司；另一方面，企业也要主动学习这些理论方法，进行理解、消化和创新。（2）咨询方案的认可，只有企业高层管理者的直接参与，才能使方案得到认可。中层管理者也是一个非常重要的群体，中层管理人员的接受与认可程度会直接影响到咨询方案最终的实施效果。（3）在咨询方式上，需要咨询人员和企业更加紧密地结合，把教练的方式融入到咨询过程，不但要告诉企业该做什么，更要告诉企业该怎么做，还要作出示范，指导帮助企业实施和运行咨询方案。（4）只有双方互动，共同参与，特别是客户的深度参与，才能保证咨询实施方案的成功。2、为什么人们对定性研究的态度从原来的否定、怀疑转变为今天

29、的肯定和支持？见辅导书 P54二、解答题（每题 4 分，计 32 分）1、简述企业的三个轴。企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴，层次轴是中轴。（5） 简述企业的三层结构及其内涵。上层结构，包括企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。五大支柱，是指生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。底层基础，是个人效能。3、与上层有关的中国企业的主要问题类型有哪些？说明：如果是简答题，能说出以下几点就行。（1）战略制约。 （2）制度约束。 （3）集团管理。 （4）组织支撑。 （5）竞争优势。如果是分析题或者综合题，应按照下面的来回答。（1）战略制约。中国过去很多企业不是靠战略取得

30、成功的，他们抓住某一项产品、某一项科技、某一项服务，利用非常规范的运作把企业做大，但是下一步就面临着怎样实现可持续发展的问题。（2）制度约束。中国企业在加速发展的过程中，面对着制度与组织的约束能力。特别是很多民营企业存在着产权不明晰，甚至是不合法的问题，存在着产权结构优化的问题。（3）集团管理。很多企业在实现集团化管理后，却对整个集团定义不清楚。不同的集团定义实际上是处理集团和下属公司之间的关系，如何处理好两者之间的关系是很多企业实行集团化管理后面临的一个重要问题。（4）组织支撑。很多企业进入新的层面，在寻求新的利润增长点，但是背后却没有新的组织作为支撑，组织的自身体系没有建立起来。此外，企业

31、还面临着组织的运行效率低下的问题。（5）竞争优势。中国的很多企业还没有形成自己的核心专长与技能，尤其是缺乏自主知识产权的.合法性。4、简述企业生命周期的划分。企业的生命周期分为成长和老化两个时期。成长时期包括婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段。老化时期包括稳定期、贵族期、官僚期三个阶段。（6） 简述咨询调查的数据类型和各自的种类。咨询调查的数据包括内部数据和外部数据。内部数据主要有销售业绩、财务健康性、IT 信息、人力资源。外部数据包括股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据。6、在访谈调查中常见的问题有哪些？怎样解决？（1）访谈出现冷场局面换时间或换人员，利用幽默感。（2）访

32、谈中发现被访者在编谎话再次陈述目的，换人或换时间，礼貌地告诉对方不方便回答的问题可以不回答。（3）客户批评别人千万不要参与。（4）客户有戒备心理陈述背景、目的、原则、立场，消除对方的戒备心理。（5）客户有难言之隐转换话题，不在追问。7、咨询师在项目期间可以扮演的角色有哪些？咨询师在项目期间所扮演的角色往往会影响客户的期望，从而将影响形成推荐建议的方式。咨询师往往会扮演专家、帮手、合作者、风险承担着四种角色中的一种。8、简述咨询项目（干预）成功的基本条件。 。（1）有效的项目设计。如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现。（2）项目实施，即项目的方案得以保质、保量地实施、完成。三

33、、分析题（每题 6 分，计 30 分）1、一份精心设计和构思的报告会使报告更易理解和阅读，还能够更有力地驳斥批评意见。试分析一份精心设计和构思的报告应该包括哪些部分。（1）开篇作执行小结。主要叙述诊断的目的，进行诊断的时间，调查时所用的资料、调查的对象以及诊断工作的程序和方法。 （2）大致描述最初的参考术语和条款。 （3）总结所收集的数据。证明每一种调查途径都已经研究过了，所收集的数据是客观的，并得到了认真的分析。（4）陈述研究结果。 （5）清晰陈述推荐建议，集中清晰地陈述需要开展的工作。 （6）证明其中的意义。清晰地表述建议变革所产生的意义和影响。2、简述企业生命力要素 PAEI 的内涵。企

34、业生命力要素是指在企业发展过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。P（practice ）代表企业的行动力；A(Agenda)代表企业规范能力、按照程序和步骤做事的能力；E(Elasticity) 代表创新和冒险的能力；I(Integration) 代表整合人际关系和横向协调的能力。（7） 分析德尔菲法的使用流程及其特点。使用流程：见辅导书 P78特点：（1）匿名性。 （2）多次有控制的反馈。 （3）小组的统计回答。4、分析头脑风暴法的内涵及采用头脑风暴法应遵循的原则。头脑风暴法是一种通过小型会议的组织形式，诱发集体智慧，相互启发灵感，最终产生创造性思维的程序法。采用头

35、脑风暴法应遵循的原则：（1）庭外判决原则。 （2）欢迎各抒己见，自由鸣放。 （3）追求数量。 （4）探索取长补短和改进办法。5、分析在推荐方案形成过程中，客户参与的重要性与方法。见辅导书 P80四、综合题（每题 10 分，计 20 分）1、试根据所学相关理论，为咨询师咨询调查设计一份检验单。.见课本 P190 说明：不要求全部记住，能说出几点就几点，当然是越多越好。2、如果在咨询方案实施过程中不能按照计划来进行，哪些领导策略可供选择以推动事态的进展？并简单加以说明。如果在咨询方案实施过程中不能按照计划来进行，有四种领导策略可供选择以推动事态的进展。（1）无为而治。分析一下事态发展偏离计划的原因

36、，有些原因不需要人为过多的干预，很多问题会自行解决。（2）改变方式。可以从三个方面着手：时间、成本、质量。（3）调整期望。看一看现在正实施的计划是不是实际真正所需要的。（4）控制失败。如果失败能够在早起就得到积极的控制，把它作为一种学习、调整和提高的机会，那么实施行动就容易取得成功。二、解答题（每题 4 分，计 28 分）1、与中层有关的中国企业的主要问题类型有哪些？（1）营销问题。一家企业如何设计它的产品组合，如何使它的产品组合符合新战略的要求，如何进行产业链的整合这些都是中国企业发展中在产品市场上所面临的问题。（2）人力资源问题。例如民营企业过去在高速成长时期没有科学合理的选人标准，现在这

37、种不科学的选人、用人机制的问题都暴露出来了。人力资源管理已经成为中国企业成长和发展的一个瓶颈。（3）精细管理问题。中国很多企业存在着如何从过去粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变的问题。（4）技术差异问题。很多企业没有形成自己的核心技术，研发是最薄弱的环节，还处于卖力气的阶段，这就面临如何对研发进行管理的问题。（5）市场问题。中国企业普遍面临着联产一体化，使得整个产品推向市场的速度较慢。如何引进客户经营市场？如何引进产品经营市场？这是企业所面临的重大问题。2、简述在管理咨询收集数据时的注意事项。（1）除了收集实时数据外，咨询顾问还要收集历史数据，以便纵向考察企业绩效及

38、发展态势。（2）收集客户内部资料时，要编写数据收集清单，经项目经理审核后，交给客户方面的项目负责人，项目小组成员不得私自向客户索要资料。（3）拿到客户资料后，要遵守商业道德，为客户保守商业机密，不得擅自复印客户资料，更不允许将客户资料提供给其竞争对手。3、简述鱼骨图分析法的使用步骤。（1）查找要解决的问题。（2）把问题写在鱼骨的头上。（3）召集同事共同谈论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题。（4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出。（5）根据不同的问题征求大家的意见，总结出正确的原因。（6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。（7）针对问题的答案再问为什么，这样至少深入五个层次（连续

39、问五个问题） 。（8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个解决方法。4、在权衡方案时，应该考虑哪四种因素？分别说明其内涵？在权衡方案时，一般应该考虑以下四种因素：（1）一致性。建议行动方案本身是不是存在内在的一致性？（2）现实性。所提出的行动方案是不是满足了客户的真正需求？（3）实践性。建议方案是不是完全可行？.（4）趋势性。行动方案是不是考虑到了未来的情景变动？5、简述外部顾客与内部顾客。外部顾客即受诊企业，对外部顾客的评价要通过顾客满意度、顾客保留程度、顾客获利能力，以及顾客受诊后知识、技能的提升情况来衡量。内部顾客主要是指项目小组的成员。企

40、业对员工的评价指标包括：员工满意度、挽留率、培训与技能、团队合作与沟通能力。6、简述 SMART 原则。组织要有一个总体目标，这个总体目标的设定要遵循 SMART 原则。S 代表 Specific，即设定的目标一点要清晰； M 代表 Measurable，即目标是可衡量的；A 代表Achievable，即目标是可实现的； R 代表 Result-oriented，即绩效评估活动是以结果为导向的。 T 代表 Time-bounded，即目标要在预定的时间期限内达到。7、咨询实施计划的内容。 （1）行动日程安排。 （2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标。 （3）每个成员担任的角色

41、、工作范围、个人需要达到的目标。 （4）明确每个成员的责任、权利和义务。 （5）相关部门应该协助的事项。 （6）出现紧急情况时的应急措施。三、分析题（每题 5 分，计 25 分）1、分析一个有效的变革管理计划应该包括哪些内容？（1）沟通，为项目创造和维护有效的沟通渠道。 （2）组织设计，设计报告结构、岗位和责任。（3）流程变更，确认和实施新的流程和程序。 （4）效益实现，建立商务分析，量化和保持利益。（5）最终用户培训，设计和协调必要的培训。 （6）管理，开发决策模式和相关的政策、程序。（7）小组效率，设计业绩考核指标和监测职员业绩。 （8）知识共享，设计和实施知识共享机制。（9）股东管理，确

42、认主要的股东，制订行动计划来管理他们。2、简述咨询方案实施受阻的原因。咨询方案实施受阻的原因在于：没有详细的计划或者没有考虑相应的后果。咨询方案的形成过程花费了 90%的时间去研究问题（ What） ，而只花费了 10%的时间去研究方式（How） 。而阻碍实施过程的障碍则是 90%的“方式（如何做） ”和 10%的“问题（做什么） ”。没有制订和协商出清晰的计划，没有把实施过程中可能产生的后果进行研究估计，导致咨询方案实施受阻。3、分析质疑头脑风暴法的应用程序和应用原则。质疑头脑风暴法的应用程序分为三个阶段：第一个阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二个阶段，是

43、对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。应用原则：质疑头脑风暴法的应用原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。4、请画出痛苦/利益矩阵，并进行简要的说明。见辅导书 P885、分析企业文化性格与咨询方案实施之间的关系。每一个组织都有自己独特的文化，有没有考虑到公司的文化因素，并能不能做到咨询方案的实施和企业的文化性格特征相适应，是关系到咨询方案实施能否成功的一个重要因素。咨询方案都是由人来实施的，所以需要深入洞察人在实施过程中的各种反应，及时发现问题，消除阻碍因素，才能保证咨询方案的顺利实施。1、如何理解麦肯锡思考问题的方法？（7 分）见辅导书 P85