工作分析之职务分析.pptx

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1、 第三讲第三讲 职务分析职务分析职务分析（工作分析）职务分析（工作分析） 指对某特定的职务作出明确规定，并确定指对某特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。完成这一职务需要什么样的行为的过程。 结果：职务描述、任职资格、工作规范结果：职务描述、任职资格、工作规范职务分析的地位责任任务职责职务分析工作描述任职资格知识技能能力劳动关系安全健康报酬福利绩效考评招 聘人力规划培 训英国的品位分类制 第一个阶段（1870年以前）的标志是建立了由高、低两级构成的职位结构框架。 第二个阶段（18711920年）的标志是建立了由行政级、执行级、事务级和助理事务级构成的职位结构框架。

2、第三个阶段（19211967年）的主要标志是在原有等级划分的基础上横向区分了公务职位，建立了由职类和职级构成的现代职位框架。 第四个阶段（1968年以后）的主要标志是建立了统一的行政机关职位结构框架。 参见刘俊生著：公共人事管理比较分析，人民出版社2001年版。美国的职位分类制 1923年美国联邦政府制定了第一个职位分类法。1949年，美国国会通过新的职位分类法，这个法律一直沿用至今。新的职位分类从两方面对以前的职位分类进行改进：一是将公务员职位由原来七大类减并为一般职和技艺保管两大类。一般职职类分为18职等，技艺保管类分为10职等，规定了各职等标准和统一的工资表。两大类职位共分为27个职系、

3、569个职系，以后又逐步减为22个职组、439个职系。从而一方面使工资标准进一步统一，另一方面适应了政府行政工作要求，分工越来越细、专业化程度越来越高的发展趋势。1976年至1978年间的改进一是向规范化、标准化和定量化方向发展，其重要标志是因素评价制定的应用。二是向重视人的因素发展，主要表现为：（1）设立高级行政职务，实行品位分类，以促进人员流动，实行“级随人走”，增加了管理上的便利。（2）建立“职业通道”，即：一种是指将现有的400多个职系由若干个职业通道所取代，从而大大简化了分类；另一种是指人员快速升迁通道。（3）人员流动不受职系所限，而是靠竞争。三是向简化方向发展，如将原来18个职等简

4、化为五类职业等级。法国的职位结构 1946年建立公务员制度以后，中央政府行政与公职总局统一规划了职位结构框架，从纵向和横向两个方面进行了交叉分类，职类、职系和职称是其核心概念。该框架按照职位高低将常任职位划分为A、B、C、D四个职类，然后根据工作的业务性质在每个职类中划分出若干不同的职系，在每个职系中依工作难易和责任大小再划分出高低不同的若干职级（法国称之为职称），最后将职类、职系、职级和职位加以规范化，制定出相应的服务条件、职务内容、选用方法、晋升路线和工资范围等。 参见刘俊生著：公共人事管理比较分析，人民出版社2001年版。职位分类的优点 它在调查评价的基础上，明确规定每个职位的职责任务和

5、工作标准以及应具备的资格条件，为公务员的录用、考核、奖惩、职务升降等提供了客观依据。 以科学的分类方法，将公务员的工作职位按其性质、难易程度等分门别类地予以排列，使职位状况一目了然，为人事管理科学化打下了良好的基础。 在一套严格的程序和严谨、客观、准确、完整的法规文件，如职位说明书、职系说明书、职级规范、职等标准等，对每一个职位都有详尽的说明，便于公务员明确职责、掌握标准、做到现、权、利相统一，有利于提高工作效率职位分类的缺点 较适合于专业性、机械性、事务性较强，易于规范化的职位，而对于责任较大、需要高度发挥个人的主动性和创造性的职位，以及职责范围不易确定的职位，则不适合。 职位分类重视的是职

6、位，而不是人，许多硬性的规定虽然适应了行政工作量化和专业化的要求，但忽视了人对职位的影响，使个人积极性和创造性的发挥受到限制。 职位分类结构的严密性给人事管理带来了许多方便，但职系区分过细，职级设置过死，官员的升迁、调转缺乏弹性，非特殊情况一般不准跨职系进行，阻碍了人员的流动，不利于人才的全面发展。 程序繁琐，需要花费大量的人力、物力、财力和时间职务分析的职务分析的6W1H 工人完成什么样的体力和脑力活动？工人完成什么样的体力和脑力活动？(what) 完成工作的人应具备什么条件？完成工作的人应具备什么条件？(who) 工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？(when) 工作将在哪里完成？

7、工作将在哪里完成？(where) 为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？(why) 他的上下级是谁？他的上下级是谁？(for whom) 工人如何完成此项工作？工人如何完成此项工作？(how)职务分析的流程1. 确定职务分析的目的和分析使用范围。2. 选择被分析的工作1. 选择信息来源。2. 选择分析者3. 选择使用的方法和系统1. 收集分析综合工作情报1. 工作描述2. 任职资格3. 工作规范1. 培训分析结果使用者2. 传播分析结果1. 分配进行职务分析活动的责任和权限控制方面管理方面设计方面分析方面结果方面运用方面职务分析的流程职务分析的流程（另一种表述）（另一种表述）职务分析的方

8、法职务分析的方法 工作实践法工作实践法 观察法观察法 工作日志法工作日志法 访谈法访谈法 典型事例法典型事例法 问卷法问卷法以某单位人力资源小组为例以某单位人力资源小组为例一、组织的任务：一、组织的任务：组织战略与目标：（略）。组织设计与组织结构图：（略）部门的性质、任务与部门内组织设计： 人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为： A以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为组织各项工作的有效开展提供组织保证；负责组织人力资源的开发与使用；建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作； . 以为总部提供完

9、善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。 根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。人力资源管理小组的任务： 根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策、进行日常人事管理,具体有： A招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配； B绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析； C薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放； D员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理； E人事信息：人事档案、劳动合同、电

10、子文档、有关证明等。以某单位人力资源小组为例以某单位人力资源小组为例二、职务调查：二、职务调查：职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。职务调查的方法：通常有实践法、观察法、面谈法、调查问卷法等。实践法用于一些比较简单的工作的分析；观察法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。此外还有一些定量分析方法，如：职位分析问卷法、功能性工作分析方法，管理岗位描述问卷法等。职务

11、调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。以某单位人力资源小组为例以某单位人力资源小组为例三、工作分析：三、工作分析： 1. 根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。 如人力资源小组的工作有： 工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究；组织年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系 (车房改革、期权、奖惩)的方

12、案设计、实施监督与相关说明；招聘录用； 2. 根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块；工作分析、人力规划模块：杂项模块：考核模块；薪酬前操作模块；保险模块；福利模块；薪酬后操作模块；户口、合同、印章模块；人事信息管理模块；外事模块；政策制定模块；员工关系模块。3. 工作关系分析：对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。以某单位人力资源小组为例以某单位人力资源小组为例四、职务设计四、职务设计:在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。职务设计

13、的原则： “因事设职” 原则；系统性原则； 实用性原则；简单化原则；匹配原则。根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位: 人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责； 招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项； 绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等； 人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块； 外事专员：负责外事模块。 五、职务说明书的形成五、职务说明书的形成 对某岗位进行工作分析的具体内容对某岗位进行工作分析的具体内容工作名称分析工作规范分析 （1）工作任务分析 （2）工作责

14、任分析 （3）工作关系分析 （4）劳动强度分析工作环境分析 （1）物理环境分析 （2）安全环境分析 （3）社会环境分析工作执行人员必备条件分析 （1）必备知识分析 （2）必备经验分析 （3）必备专业能力分析 （4）必备素质分析职务说明书的内容工作认定：包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务，以及编写人、编写日期、审批人等。工作摘要：对该职位工作职能活动的概括描述，所用语言应尽量具体明确，切忌泛泛的概括。工作关系：描述该职位与组织内上、下级、同事的关系；与组织内其它部门的工作配合关系；与外部机构与人员的合作关系。职责：指该职位主要工作内容与责任，一般应分条记载并略加说明。职权：

15、指与该职位工作职责相应的权利权限。包括决策权限、用人权限、财物支配权限、监督权限等。工作条件：指与工作有关的特殊环境条件，如噪音、粉尘等。任职资格：指从事本职位工作所需的资历条件，亦称工作规范。波扩受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。例：例： “人力资源主管人力资源主管”职务说明书（职务说明书（P1)职务名称：职务名称：人力资源主管人力资源主管所属部门：所属部门：人事行政管理部人事行政管理部职务代码：职务代码：HR-02-01薪资等级：薪资等级：B2直接上司：直接上司：人事行政部部长人事行政部部长直接下属：直接下属：招聘与录用专员：绩效与报酬管理专员：人招聘与录用专员：绩效与报酬管

16、理专员：人事信息管理专员：外事专员事信息管理专员：外事专员工作概要：工作概要：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责全面负责 例：例： “人力资源主管人力资源主管”职务说明书职务说明书(P2)主要职责：主要职责： 负责各种人事政策的制定、检讨与改进；负责各种人事政策的制定、检讨与改进； 负责人事审批工作；负责人事审批工作； 处理劳资协调和咨询，以及劳资纠纷、人事申诉、离处理劳资协调和咨询，以及劳资纠纷、人事申诉、离职面谈；职面谈； 负责员工合理化建议制度的推行；负责员工合理化建议制度的推行； 与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况；与员工进行积

17、极沟通，了解员工工作、生活情况； 负责工作关系分析；负责工作关系分析； 例：例： “人力资源主管人力资源主管”职务说明书职务说明书(P3)工作环境：工作环境：办公室，舒适。有时需要出差。办公室，舒适。有时需要出差。任职资格：任职资格： 工作经验：三年以上管理类工作经验工作经验：三年以上管理类工作经验 专业背景要求：曾从事人力资源管理工作两年以上专业背景要求：曾从事人力资源管理工作两年以上 知识要求：本科以上，能流利听说英语知识要求：本科以上，能流利听说英语 年龄要求：年龄要求：40岁以下岁以下 个人素质要求：积极热情、善于沟通、待人公正、有个人素质要求：积极热情、善于沟通、待人公正、有良好的团队精神良好的团队精神工作规范举例 工作任务：工作任务：将应付账户准确过账将应付账户准确过账 职务规范：职务规范： （1）在同一个工作日内收到的发货单在当在同一个工作日内收到的发货单在当天过账天过账 （2）收到的所有收据都必须在第二天之前）收到的所有收据都必须在第二天之前交部门经理交部门经理 （3）平均每月发生记账失误不得超过三次）平均每月发生记账失误不得超过三次 （4）每月的第三个工作日结束时必须平衡）每月的第三个工作日结束时必须平衡总账总账