粮油公司资源能力与核心竞争力_参考.docx

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1、泓域/粮油公司资源能力与核心竞争力粮油公司资源能力与核心竞争力目录一、 公司基本情况2二、 项目简介3三、 战略决策的层次8四、 内部因素评价矩阵10五、 价值链分析12六、 可持续竞争优势的四个标准20七、 核心竞争力25八、 企业的资源26九、 项目风险分析28十、 项目风险对策30发展规划分析31（一）公司发展规划311、战略目标与发展规划31公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。31一、 公司基本情况（一）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强

2、。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （二）核心人员介绍1、钟xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、邹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学

3、历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、姚xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。4、莫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。5、金xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼

4、任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约77.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积51333.00（折合约77.00亩），预计场区规划总建筑面积73275.36。其中：主体工程47589.79，仓储工程6881.91，行政办公及生活服务设施8610.15，公共工程10193.51。（四）

5、项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立

6、了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利

7、于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。坚持锻长板、补短板，巩固提升现有优势，持续推进传统优势产业转型升级，着力培育壮大战略性新兴产业，加速布局发展高潜产业、未来产业。保持制造业比重基本稳定，聚焦重点制造业链条，着力推进稳链、补链、强链，推动产业链变革、供应链重构、创新链重塑、价值链升级，努力构建高端化、智能化、绿色化特征突出的先进制造业体系，打造具有全球影响力的先进制造基地。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资29670.33万元，其中：建设投资23243.55万元，占项目总投资的78.34%；建设期利

8、息259.91万元，占项目总投资的0.88%；流动资金6166.87万元，占项目总投资的20.78%。2、建设投资构成本期项目建设投资23243.55万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用19581.94万元，工程建设其他费用3102.37万元，预备费559.24万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入65800.00万元，综合总成本费用56463.88万元，纳税总额4719.76万元，净利润6805.11万元，财务内部收益率15.42%，财务净现值4368.93万元，全部投资回收期6.34年。2、主要数据及技术指标表主要经

9、济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积51333.00约77.00亩1.1总建筑面积73275.36容积率1.431.2基底面积28746.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩282.212总投资万元29670.332.1建设投资万元23243.552.1.1工程费用万元19581.942.1.2工程建设其他费用万元3102.372.1.3预备费万元559.242.2建设期利息万元259.912.3流动资金万元6166.873资金筹措万元29670.333.1自筹资金万元19061.743.2银行贷款万元10608.594营业收入万元65800.00正常运营年份5总成本费用万元5

10、6463.886利润总额万元9073.487净利润万元6805.118所得税万元2268.379增值税万元2188.7510税金及附加万元262.6411纳税总额万元4719.7612工业增加值万元16094.1013盈亏平衡点万元30652.97产值14回收期年6.34含建设期12个月15财务内部收益率15.42%所得税后16财务净现值万元4368.93所得税后三、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以

11、避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该

12、有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此，公司的经营可以看作是一种事业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及

13、产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”。四、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IF

14、E矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表示次要优势，4分

15、表示重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分。例如，花花公子杂志的标语既帮助了该公司，又损害了

16、该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身特定、战略焦点与

17、问题，提出适当的战略奠定良好的基础。五、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了

18、总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司

19、就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以

20、及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于

21、向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。

22、大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的

23、计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在

24、运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获

25、这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的

26、规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有

27、创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具

28、体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作

29、伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。六、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替

30、代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手

31、塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书

32、店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色

33、导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通

34、过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原

35、因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大

36、的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能

37、力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。七、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞

38、争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公

39、司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。八、 企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并

40、不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重要。但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说，一

41、般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在2004年，可口可乐的品牌价值大约是673.9亿美元，微软的品牌价值大约是613.7亿美元，而IBM公司的品牌价值大约是547.9亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相

42、机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。九、 项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，

43、但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品

44、都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大

45、职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目

46、的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。十、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最

47、低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。发展规划分析（一）公司发展规划1、战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。2、措施及实施效果公司立足于本行业，以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求，为国内外生产商率先提供多种产品，为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献，同时通过与产业链优质客户紧密合作，为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合，建立创新引领、合作共赢的模式，再造行业新格局。3、未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最