农业银行零售业务转型路径研究_张宁.docx

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1、 农业银行零售业务转型路径研究 I 前，农业银行零售业务经营环境正发生着深 刻的变化，既面临着国家惠民政策频出、居 民收入提高、消费结构升级等良好的发展机 遇，又存在着业务规模、经营方式、盈利能力与同业 差距逐步扩大的压力和挑战。面对这种形势，如何发 挥农业银行城乡联动、网点网络覆盖面大的优势，加 速推进零售业务转型，努力打造省内主流零售银行， 是各级行迫切需要解决的问题。带着这个问题，笔者 深入基层行进行了认真调研。从各层面反映的意见建 议看，大家普遍认为，零售业务是农业银行特别是欠 发达地区行的战略性业务，必须进一步强化市场定位， 紧紧围绕渠道、产品、服务和队伍建设，加快转型升 级，努力实

2、现经营模式和增长方式的根本转变。 推进零售业务转型的基础条件 (一）消费环境改善为零售业务发展提供了有利 条件。一是城乡居民收入持续增长，为农业银行发展 零售业务提供了丰富的资金来源。二是消费品市场不 断壮大，预示着将会有一大批中高收入的 “ 新中产阶 层 ” 以及部分富裕阶层涌现，将成为农业银行发展零 售业务的主要对象。三是消费结构不断升级，消费需 求多元化趋势明显，体现发展与享受需要的交通通信、 医疗保健 、文教娱乐等支出比重迅速上升，为农业银 行个人信贷、信用卡、电子银行、理财等与消费直接 相关的业务发展提供了广阔的空间。四是非公有制经 济蓬勃发展。同时， 2008 年以来，为减少金融危

3、机影 响，保持经济平稳较快发展，国家先后出台一系列扩 内需、保增长的政策，这必然会从源头上增加居民收 入，为农业银行零售业务发展创造了良好的市场环境。 (二）发展零售业务有利于适应经济周期变化 & 2008年下半年以来，受金融危机影响，经济周期、宏 观调控、产业和行业风险逐步显现，法人客户贷款的 风险管控压力随之加大，农业银行支持的部分钢铁、 有色金属等重点行业及出口加工等领域的企业，不同 程度地出现流动性问题。而零售业务具有客户数量 多、风险低、业务分散等特点，可以很好地规避系统 性风险。，如果经营得当，零售业务将是一种 “ 常青 树 ” 业务，可在不同的经济周期中持续增长。同时， 随着利率

4、市场化进程的加快，在竞争角逐中银行存贷 净利差不断收窄，单靠法人业务拉动盈利增长，显然 己不能满足持续快速发展的需要。在这次金融危机 后，零售业务无疑会成为各家商业银行着力发展的热 点业务。 激烈的同业竞争迫使农业银 行加快零售业 务发展。随着经济金融环境不断变化，各家商业银行 自上而下启动了零售业务转型。而农业银行零售业务 转型起步较晚，不论是规模还是质量与效益，与同业 相比处于劣势。可见，加快零售业务转型已迫在眉 睫，只有迎头赶上，才能在激烈的同业竞争中分得一 杯羹。 (四）零售业务的特点决定商业银行业务重心向 其转移。一是零售业务利润率较高。零售业务在西方 发达银行的利润贡献率一般达 4

5、0% 50%，香港恒生 银行零售业务的贡献率为 48%，远高于公司业务或投 资收益。据统计，2008 年全省商业银行零售业务利 润占经营 利润的比重己接近 30%，农业银行目前这一 比重不到 10%，今后的发展空间较大。二是零售业务 资本回报率高。在波士顿顾问公司 （ BCO调查的 75%的机构中，其零售业务的股本回报率（ ROE) 直高于银行的整体水平。 2008 年工商银行被评为国 内最佳零售银行，其零售业务成本收入比为 40.1%， 低于其他商业银行，零售业务利差收益率为 10.5%， 在上市银行中居首位。三是零售业务收益比较稳定。 零售业务具有 “ 利润稳定器 ” 的特征，是商业银行保

6、 证经营利润和持续发展的关键。从商业银行经营实践 中可以看出，零售业务利润率高，资本占 用少，且收益较为稳定，己成为各商业银 行竞争的重点。 推进零售业务转型面临的难题 (一）对零售业务发展缺乏战略思 考。一是战略导向对农业银行优势体现不 足。从农业银行的经营资源和条件看，发 展零售业务应当是我们的优势所在。但目 前农业银行对零售业务发展在战略导向上 城乡统筹、业务统筹、资源统筹不够，存 在 “ 重公司轻零售 ” 、 “ 重城市轻农村 ” 的倾向，财务资源、信贷规模、人力资源 等更多倾向于批发业务，零售业务资源供 给明显不足，使得最有条件做零售业务的 县域行受到各种条条框框限制，自身优势 得不

7、到发挥。二是制度建设缺乏连续性和 灵活性。由于观念缺陷和市场定位不稳， 各级行长期缺乏系统、连贯 、有效的零售 业务发展战略规划，使得营销策略、配套 制度的前瞻性、适应性较差，信贷政策、 制度频繁调整。同时，缺乏针对区域经济 特点和自身优势的差异信贷策略，许多区 域性优质客户被拒之门外，形成贷款难、 客户维护难等问题。三是组织模式仍需改 进。目前，农业银行零售业务分散于 “ 三 农 ” 个人、个人金融、电子银行、信用 卡、国际业务等多个部门，管理层级多、 信息反馈和组织损耗成本高，且客户经理 营销与管理职责不对等，容易出现推诿、 扯皮、功能重复或缺位的情形。四是机制 建设仍然滞后。农业银行网点

8、转型工作推 开后， 由于服务质量评价、员工业绩考 核、零售产品计价等机制和系统建设尚未 跟上，对员工业绩、服务质量等难以科学 计价，网点及员工的积极性尚未真正调动 起来，内部经营活力仍显不足。五是零售 业务人力支持不足。目前基层行人员普遍 紧张，客户经理严重不足，全省配有客户 经理、大堂经理、理财经理的网点分别仅 占 35.6%、 22.5%和 17%，大量人员集中 后台从事授权、复核、三农等工作，零售 业务综合性人才更为匾乏，全省取得 AEP 和 CEP 资格证书员工仅占员工总数 的 1.5%。由于人员少、年龄大、素质低， 零售业务特别是 理财业务 “ 没人做、做不 了 ” 的问题十分突出。

9、 (二）现有零售业务结构不尽合理。 目前，农业银行的零售业务仍以储蓄为 主。2008 年末储蓄余额达 516.34 亿元， 占存款总量的 61.74%。而零售资产业务 发展十分缓慢，不论是规模，还是品种、 质量，都与建设省内主流零售银行的目标 相差甚远。2008 年末资产剥离后，全行 个贷余额 44.13亿元，仅占各项贷款总量 的 12.81%，个人住房、个人用车、一般 消费贷款分别只有11.5 亿元、 2.04 亿元 和 1.74 亿元。同时，中间业务发展不均 衡，主要靠银行卡和代理业务拉动， 2008 年银行卡业务实现收入 2.07亿元，占中 间业务收入的 60.43%。虽然近年来逐步 开

10、展了代客理财、投资银行、财务顾问等 高附加值中间业务，但多数产品处于落后 水平，无论是规模、档次、内容还是水 平，还处于初级阶段，没有形成特色和优 势。 O零售服务渠道建设明显滞后。 一是物理渠道呈现 “ 三多三少 ” 。即小面 积网点多，大面积网点少， 5 成以上网点 营业面积在 150 平米以下；装修老化网点 多，高标准新装修网点少，近 5 成网点 5 年内未装修改造过；封闭式高柜网点多， 多功能分区 网点少，近 9 成网点尚未实施 功能分区，理财中心、精品网点分别仅占 网点总量的 1.3%和6.2%。二是电子渠道 发展快，但利用率较低。至 2008 年底， 全行现金类自助设备 321台，

11、网上银行客 户 9.59 万户，电话银行客户 1.23 万户， 手机银行客户 9000 余户，电子渠道业务 占比升到 20.48%。但由于售后服务跟不 上，相当数量的客户不愿或不会使用电子 渠道办理业务，部分网点顾客排队现象仍 较普遍。比较同业，农业银行电子渠道客 户规模、市场占有率、渠道分流率、业务 贡献率仍存在较大差距，还没有形成农业 银行特 色和规模优势。三是服务渠道统筹 利用程度低。对各种服务渠道建设仍缺乏 统一的策略和规划，柜台系统、网上银 行、手机银行等相互分离，渠道之间缺乏 信息交互通道，业务数据和客户信息得不 到充分挖掘和利用。 (四）产品创新及竞争能力有待提高。 一是产品自主

12、研发权小。目前，农业银行 的产品研发权集中于总行，省、市行根据 区域经济 “ 随需而变 ” 创新产品的权限较 小，时常面临有产品无市场、有市场无产 品的局面 。二 是产品准入受限多。贷款业 务准入 “ 一刀切 ” ，对各地经济差异考虑不 够；个人消费、个人住房、个人用车等个 贷业务 虽然品种不少，但准入严、手续多， 业务严重边缘化 。三 是一些产品稳定性不 强。如短信通业务受客户青睐，推广速度 较快，但时常出现漏发信息或网络不通的 现象；由于后续维护工作跟不上， ATM、 网上银行等也频频出现故障。四是部分产 品适用性低。目前，农业银行产品数量很 多，但真正适用的不多。如个贷产品有 3 个系列

13、 21 个品种，但能广泛推广的大概有 7 种，其他品种受客户资源、准入条件、运 行环境等限制，适用性较低。同时，产品 的同质化现象突出，像 “ 惠农卡 ” 一样真 正具有农业银行特色的产品仍然较少。 客户管理和售后 服务亟需加强。 一是缺乏有效的客户管理机制。由于内部 考核不到位，责任未落实，客户经理对客 户提供金融产品和服务后，很少进行跟踪 服务。加之缺乏客户信息收集和分析工具， 许多高端客户沉睡在庞大的客户群体中无 法识别，分层服务难以实施 s二是欠缺科 学的营销服务模式。由于网点转型工作起 步晚，大多数网点仍实行以自我为中心的、 封闭的、一字排开的柜台营销方式，业务 流程以风险控制、自我

14、便利为原则； “ 以 产品为中心 ” 的思想根深蒂固，不重视对 客户需求的研究，只看到银行价值的创造， 忽视了客户利益的维护 。三 是欠缺人性 化 的高质量服务。面向贵宾客户的增值服务 体系尚未建立，贵宾客户无法体验减费优 惠或优先、优质和增值服务，客户价值没 有得到最大体现；对一些新推出的大众化 产品，如短信通业务等，没有设定免费试 用期，客户体验选择余地小，不利于营销 推广；对个贷产品设计考虑风险控制多， 考虑客户消费偏好、个人价值、心理需求 等因素少，加之责任追究过严，人性化体 现不足，员工惜贷、怕贷思想较为普遍。 推进零售业务转型的基本途径 (一）强化零售业务战略思考和市场 定位 一是

15、加强零售业务战略支撑。在工作 布局上，要把零售业务作为未来农业银行 改革发展的战略性业务之一，制定建设省 内主流零售银行的中长远战略规划，明确 指导思想、阶段目标和重点工作，引导各 级行切实转变“ 重对公、轻零售 ” 的观 念，高度重视、扎实推进零售业务发展， 特别是要把零售业务作为县域行的主体业 务，集中精力做大做强，力争用 3 年时间 解决零售业务边缘化问题，5 年时间达到 同业平均水平， 10 年建成省内主流零售 银行。在资源配置上，从实现农业银行企 业价值稳定增长、全面提升市场竞争力的 角度出发，统筹城市与农村 ，兼顾对公、 三农和零售业务发展，使信贷规模、财务 资源、人力资源等与零售

16、业务战略目标合 理匹配，并在基础设施建设、人力资源配 备等方面，给予零售业务大力支持。在制 度建设上，以服务和保障零售业务经营为 目标，与战略规划、业务创新等紧密联 系，同步推进，并充分考虑各地经济差 异、客户规模、管理能力等因素，特别是 在信贷制度建设上，不宜搞一刀切，应切 实体现区域性、差异性和灵活性，给予经 营行一定的经营自主抉择权。在机制创新 上，在加强内部激励、考核、管理、风险 控制等机制建设的同时，应把客户满意度 作为评价 工作的重要标尺，以客户为中心 建立健全对客户经理、理财经理、产品经 理、大堂经理和网点柜员营销业绩、服务 质量等方面的评价机制，促进员工服务态 度、服务方式和服

17、务理念的根本转变。， 二是细分零售业务服务目标。加快零 售业务发展，关键在于预知客户的兴趣、 需要和欲望，并提供合适的产品服务，以 满足客户各种变化的需求。因此，做好零 售业务，必须加快个人优质客户管理系统 推广上线和升级换代，细分市场和客户， 明确农业银行零售业务 “ 为什么人服务、 提供什么样的服务 ” 。 按地域特征细分 市场：即按不同的地域划分客户， 明确业 务发展的重点和策略。如根据城市客户的 风险、价值和理财偏好，将零售资产业 务、中间业务的发展重点放在兰州市、工 矿区城市和县城。 按人口特征细分市 场：即按年龄、家庭规模、职业和性别特 征把客户区分为不同群体，并针对每个群 体的购

18、买行为和产品需求度身订做金融服 务。 按心理特征细分市场：即按个性特 征、社会经济地位、财富收入和生活方式 划分客户群体。比如富裕阶层、企业高管、 政府官员等群体，社会经济地位高，应通 过提供财富管理等形式的特定理财产品和 贵宾服务，来迎合、增强或者反映其个体 兴趣。 按行 为特征细分市场：即按人们 如何使用某项特殊的银行产品或一组产品 的行为、对产品表现的态度以及感知的产 品价值收益来区分客户。比如通过发行银 行卡的钻石卡、白金卡、金卡等品种多样 化、个性化，创新贷款与存款、理财相结 合的产品，满足不同客户需要。 三是转变零售业务增长方式。要坚持 城市和农村并重，大、中、小客户兼顾， 结合当

19、地资源优势和市场需求特点，着力 发展区域内最具有市场基础和竞争优势的 零售业务，不宜面面倶到，全面开花。 零售负债业务是农业银行的传统优势业务， 在继续做大总量的同时，应强化主动负债 意 识，加快结构调整，逐步降低储蓄和定 期存款比重，并不断丰富存款工具功能， 推广个人自动转账、个人资金归集等产品， 加大与证券、保险、信托等第三方合作力 度，实现零售负债 多样化、多渠道发展。 零售资产业务是农业银行的薄弱环节， 应将贷款投放由支持生产为主转变为支持 生产与消费并重，把服务对象由企业为主 转变为企业与个人消费并重，围绕工薪白 领、个体商户、私营企业等客户群体，大 力发展个人住房、个人用车、个人综

20、合消 费、个人生产经营等个贷业务。同时深入 推进蓝海战略实施，在风险可控的前提 下，以惠农卡为载体，做大做强农户贷款 业务。 零售中间业务是转变收入增长方 式的主要途径，在做大代理、结算等传统 业务的同时，应重点关注能为银行带来高 额利润的高端客户，为其提供全方位、个 性化的产品，以及良好的服务与消费体 验，建立长久良好的客户关系。如对在校 大学生、青年职员、务工人员等有较强增 长潜力的客户，重点发展网上银行、借记 卡等业务；对中高端客户提供各种优惠待 遇和综合理财服务，包括代理证券、基 金、保险、信用卡等，并把信用卡发卡和 收单作为零售板块的战略性业务，全力抢 占市场份额；对非常富有的客户和

21、最高端 客户，提供高层次尊贵理财服务，包括推 出私人银行业务，提供各种资产管理、财 产信托、税务咨询、投资顾问等服务。特 别要把电子银行业务作为零售业务转型的 “ 排头兵 ” ，稳步提高 业务替代率、渗透 率、动户率和收益率。 完善零售业务组织体系和服务 流程 一是组织体系要面向客户。总体而 言，“ 事业部制 +产品线管理 ” 的 “ 大 个金 ” 经营格局，更能适应 “ 贴近市场， 面向客户 ”和零售业务管理及组织的要 求。应逐步改变目前总、分行制体制下条 块分割的管理体系状况，按照零售业务特 点和客户金融需求的变化趋向，建立适应 性的组织指挥和决策构架；在事业部设置 基础上，系统内部应按照

22、产品线设置管理 部门和人员，形成产品经理、客户经理、 理财经理共同支持的组织框架。在总行和 分支机构的组织管理上，总行事业部中心 和一级分行事业部分中心侧重于统一组 织、策划、管理、研发等职能，而二级分 行和县级支行可直接改造成营销平台，打 造成总、分行的销售和服务终端 6 当前， 应加快推进机构改革，尽快完成省、市行 零售部门职能划分，落实机构、岗位和人 员，科学整合零售业务板块渠道、产品、 系统和营销资源，自上而下建立零售板块 组织体系，为逐步向 “ 大个金 ” 事业部过 渡打好基础。 二是业务流程要便利客户。 “ 以客户 为中心 ” 是零售业务发展的核心理念，也 是竞争致胜的关键。应始终

23、以客户为中 心，突出市场 营销、信贷审批、业务操作 等核心流程，全面推进零售业务流程整合 和优化；逐步推进专业化条线管理和机构 扁平化管理改革，梳理和完善前中后台职 能，形成统一、高效、安全、灵活的零售 业务营销前台、产品服务中台、风险控制 与技术支持后台；分层推进“ 零售业务下 沉 ” 工作，逐步将市、州所在地区域法人 业务集中到二级分行，将其他县域对公业 务集中到支行营业室，其他网点专注办理 零售业务 （ 可保留对公结算服务 ） 。对柜 面业务流程应按照先简后繁、先易后难原 则，从制度修订、交易优化和系统再造方 面着手改进；对个贷业务从方便客 户、提 高效率入手，积极试行集中经营模式，在

24、二级分行设立个贷中心，对风险控制关键 环节如抵押登记等集中后台统一操作，为 前台营销松绑，使客户经理集中精力拓展 市场；对中间业务服务流程逐步推广客户 开户签约流程优化项目，充分利用电子渠 道，促进交易流程转移。 三是服务渠道要满足客户。 “ 零售业 务，渠道为王 ” 。目前，柜台仍是零售业 务主阵地。为此，在渠道建设上，应坚持 物理渠道和电子渠道并重，外部形象改善 与内部流程整合并举，形成虚拟银行和实 体银行相互补充、功能互补。一方面，全 力推进网点转型。按照 “ 一点一 策 ” 的基 本思路，加快网点“ 硬转型 ” 进程，力争 在 3 5 年内将兰州市 80%以上、其他地 区 60% 70

25、%的网点建成精品网点或财富 型网点，在市、州所在地城市行至少建成 一家理财中心，县城 30%和乡镇 15%的 网点改造转型为骨干网点，客户服务和等 待时间明显缩短。加快跟进标准文明服务 导入，这可以说是网点转型的灵魂。要按 照总行文明标准服务手册规定动作， 加强导入工作的组织、培训、实施和检查， 确保高标准、高质量将标准化服务模式传 承和导入到每个营业网点，将标准化服务 理念根植于每位员工的思想，并跟进文明 标准服务评价机制、监督检查制度建设和 流程优化、销售资源整合等工作，确保文 明标准服务能够长期坚持和固化，同时结 合网点转型，对现有城区网点整合，撤销 布局密、面积小、效益低的网点，在一些

26、 经济发达乡镇增设网点。另一方面，加快 建设电子渠道。电子银行是未来竞争中的 一个利器。要加快城市离行式自助银行建 设和自助机具投放，尽快实现所有网点自 助机具全覆盖，并逐步将一般纯交易型网 点 （ 100 平米以下）改建为离行式自助银 行；建设和开放电话、网络、关系、营销 等渠道，充分挖掘这些渠道的潜在价值， 加强客户、产品 等信息共享，为客户提供 3A 式24 小时全天候无障碍服务。力争 2010 年电子银行客户渗透率在 30%以上， 电子渠道业务占比在 25%以上。 O 创新零售业务产品和营销模式 一是适应经济金融环境变化，及时推 出适销产品。随着经济环境、生活方式的 改变，零售银行客户

27、的消费习惯发生了变 化。我们必须因势而变，及时推出适销产 品，即使目前没有利润，也要先把好的客 户留住。首先，加强省级分行基础平台产 品体系建设，包括数据库产品、电话与网 络产品、零售系统产品等，完善产品研发 部门职能，加强相关部门纵横协调，壮大 产品研发队伍，提升产品自主研发能力。 其次，开发新的重点产品、特色产品和核 心产品，如个人循环授信业务、县域工薪 人员贷款、特色消费服务等，并建立产品 创新快速响应机制，对市场急需产品实行 研发 “ 直通车 ” 制度，由总行授权省分行 自主研发具有本地特色的产品，或由省、 市分行提出产品创意，上报总行适时研发。 再次，对现有零售业务产品特别是个贷和

28、中间业务产品，逐个分析研究，广泛征求 基层意见，对适销对路的，适当放宽准 入，大力宣传营销；对有市场、有客户， 但产品本身设计有缺陷的，应区别不同目 标客户进行组合包装，改进功能与特性， 简化流程与手续，以满足客户的新需求； 对既无市场又无卖点的产品，应及时清理 退出。同时，积极推行 “ 拿来主义 ” 式创 新，研究、吸收同业产品的优点，结合农 业银行目标客户需求，加以改进、调整、 补充和运用。产品研发要注重客户消费体 验需求和心理需求，对短信通、信用卡等 大众化产品，应给予一定免费消费体验 期。 二是创新产品营销模式，加快新产品 推广使用。 积极推广零售业务批量营 销。以与农业银行有良好合作

29、关系的行政 机关、优质企事业单位 为重点，通过公私 业务联动，主动锁定其优质个人客户群 体，推进优势行业个人客户的集中批量授 信、批量发卡、批量签约、批量注册等业 务；依托当地资金周转量大、经营良好的 大中型专业市场、小商品交易中心，集中 营销 POS、转账电话、网上银行等中间业 务，批量发放个贷；从业务宣传、流程改 进和服务效率提升等方面入手，加强住房 开发贷款与住房按揭贷款的联动营销。 大力实施 “ 赢在大堂 ” 策略。结合内部机 构改革，压缩中后台管理人员和高柜区员 工，配齐配强前台大堂经理，充分发挥其 分流客户、营销产品、答疑解惑的作用， 促进营业网点从核算交易型向营销服务型 转变。同

30、时加强产品的宣传和传导，通过 刻制产品介绍光盘，短信群发，在内部网 站、当地报纸开辟产品介绍专栏，建立户 内外 LED 屏滚动显示，设立客户体验区 由大堂经理现场讲解、客户实机体验等方 式，促进客户对产品的了解和掌握，扩大 宣传营销效果。 推行专业化产品售后服 务。采取社会化用工方式，招聘大中专院 校学生，在每个支行组建 3 5 人的零售 业务售后服务团队；通过集中培训、每日 晨会、 “ 传、帮、带 ”等方式，使其在短 期内掌握农业银行各类零售产品的性能和 操作规则；制订售后 服务规则、内控制度 和奖惩机制，建立双人维护、正向激励制 度，常年进机关、进企业、进社区维护， 并征集客户对产品服务的

31、满意度和意见建 议；加快省分行 95599 人工坐席服务问题 库建设和推广上线，解答客户咨询，并给 予下级行智力支持。 加强服务客户的技 术开发，协助产品使用者完成常规计算机 服务，比如分支机构电子导服或网络银行 人机对话。目前农业银行推广的转账电 话、惠农卡等产品，迫切需要服务客户的 技术支持，如果农业银行产品像使用手 机、电视遥控器一样，能在短时间内学会 功能使用，将会产生事半功倍的营销效 果。 三是重视研判客户行为，切实做好保 值增值服务。银行经营的不仅仅是产品， 更是一种服务。客户值得信赖的银行，应 能够提供建设性意见，并选择恰当的产品 和时间，运用服务和投资工具满足客户需 要。因此，

32、我们对零售客户应将关注的焦 点逐步从产品本身转变过来，转向关注如 何提供银行顾问、帮助客户实现保值增值 这一终极目标。根据不同层次客户需求动 机，可将客户需求分为交易需求、预防需 求和投机需求三大类，对交易类客户重点 从柜台功能分区、优化产品性能、改进服 务流程入手，提供优质便捷的服务；对预 防类客户，重点从 产品的安全性、获利 性、简洁性上下功夫，使客户的资金在实 现预防目的的同时获得增值；对投机类客 户，可提供各类私人服务，在理财中心、 VIP室和低柜区为客户提供财务顾问、理 财咨询等专家服务。简而言之，就是要摒 弃传统卖产品的观念，实施差别化服务管 理，对重点和核心客户实施增值服务，帮

33、助客户实现财富增值的愿望，给客户以良 好的消费精神体验。 (四）建立强有力的零售业务营销队 伍 零售业务营销战略能否有效实施，最 终取决于人的力量。一要构建团队营销新 模式。结合人力资源改革工作，采取增机 (自助机具）减人、 优化劳动组合等方式， 调整和充实零售业务队伍；明晰零售业务 岗位序列与职责，制定网点负责人、大堂 经理、个人客户经理、个人理财顾问、柜 员等岗位序列人员管理规定；明确各岗位 工作职责、工作目标、考核办法、晋升办 法，并建立柜员、个人客户经理、个人理 财顾问等级管理制度。通过标准化、低成 本的服务，为一般客户提供业务处理和产 品销售渠道；通过产品经理、风险经理、 客户经理以

34、及相关业务专家的搭配，为重 点客户、高价值客户提供高效率、高质量 的理财咨询、财务顾问等融智服务。同时， 应通过扩招高校毕业生、放宽社会化用工 条件、完善员工内部退养和离退休制度等， 切实解决人员不足、年龄偏大、结构失衡 的问题。二是加大全面培训力度。目前农 业银行对基层员工培训工作滞后，导致员 工对新产品、新业务不了解，直接制约零 售业务营销和农业银行形象提升。加强培 训工作刻不容缓。各级行应把培训工作摆 上重要日程，采取请进来、送出去方式， 利用各种内外培训资源和手段，开展高强 度、持续性、多层面的集中培训和轮岗学 习，努力促进员工对新产品、新业务、新 制度的学习和掌握。当前，应以总行内训

35、 师标准服务体系为 基准，加大内训师培训 力度，按照一级分行 5 人以上、二级分行 3 人以上、支行 1人以上的标准，组建一支 专业内训师队伍。重点抓好网点负责人、 大堂经理、客户经理、理财师培训，对所 有网点负责人和大堂经理要开展经常性的 轮训，对所有员工进行营销服务理念及文 明标准服务意识的普及培训。同时，以内 训师为骨干力量，借鉴保险行业务做法， 组建零售业务讲师团队伍，利用机关单位 开会、企业举办活动等机会，讲授农业银 行产品，现场推介。三是打造高素质的零 售队伍。规范零售业务队伍的选拔、认证、 聘用、上岗、晋升、退出等程序， 实行等 级管理；建立零售业务岗位持证上岗制度， 实行岗位资格考试和培训、准入制度；建 立人才挖掘和职业生涯发展规划，分步骤 选拔和培养一批零售业务高级专业人才， 建立专家库，归口省分行管理，并建设高 素质的个贷客户经理队伍，为全行零售业 务发展提供智力支持。同时，重视员工价 值实现，引导员工在服务客户的过程中发 挥和体现个人价值。3B