如何让质量可久可远.pptx

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1、如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠? ?品保部品保部 2002.08.12n戴明博士曾經說過戴明博士曾經說過: :任何人如果只是實施統計方法任何人如果只是實施統計方法, ,不出三年必遭淘汰不出三年必遭淘汰. .n我們該如何改善品質我們該如何改善品質, ,提高生產力呢提高生產力呢? ? 有人可能會說有人可能會說: :“ “人人全力以赴人人全力以赴” ”, ,錯了錯了! ! 我們必須先知道該做什麼我們必須先知道該做什麼, ,一味的一味的“ “全力以全力以 赴赴” ”不是辦法不是辦法, ,朝著相互矛盾的目標橫沖直朝著相互矛盾的目標橫沖直 撞撞, ,會是何種亂象會是何種亂象? ?n品質這個名詞品質這

2、個名詞, ,只有對顧客才有意義只有對顧客才有意義, ,必須先了解客戶需求必須先了解客戶需求, ,打算用產品做什麼打算用產品做什麼, ,否則品質本身毫無意義否則品質本身毫無意義. .n切記切記! !從產品規格上看不出客戶真正的需求從產品規格上看不出客戶真正的需求, ,光看規格光看規格, ,未未必知道客戶到底需要什麼必知道客戶到底需要什麼. .n了解客戶對你的產品有什麼看法是非常重要了解客戶對你的產品有什麼看法是非常重要, ,但僅僅讓他但僅僅讓他滿意還不夠滿意還不夠, ,最重要要引導客戶願意吹噓自己買到好的產最重要要引導客戶願意吹噓自己買到好的產品或服務品或服務. .n假如你有競爭對手假如你有競爭

3、對手, ,而且非常優秀時而且非常優秀時, ,應該心存感激應該心存感激, ,因為沒有什麼事比差勁的對手因為沒有什麼事比差勁的對手 “ “那種專門生產不那種專門生產不良品的公司良品的公司” ” 更能造成傷害更能造成傷害. .n假如生產力提升的原因假如生產力提升的原因, ,是由於人們用更聰明的方是由於人們用更聰明的方法工作法工作, ,而不是更辛勤而不是更辛勤, ,這才是收獲這才是收獲, ,才是改善才是改善 好好處呈倍數增加處呈倍數增加. .n品管大師蕭華特最天才的地方品管大師蕭華特最天才的地方, ,就是他知道什麼時就是他知道什麼時候該采取行動候該采取行動, ,什麼時候讓流程自行運作什麼時候讓流程自行

4、運作. .n管理者的任務是找出改善方法的來源管理者的任務是找出改善方法的來源, ,麻煩的根源麻煩的根源, ,使工作順暢使工作順暢, ,強調強調“ “逐本溯源逐本溯源” ”, ,而非而非“ “順流而下順流而下” ”. .n戴明品質連鎖反應圖戴明品質連鎖反應圖改進品質改進品質較少重做較少重做,較少犯錯較少犯錯,減減少延遲與阻礙少延遲與阻礙,較有效較有效率的操作機器與使用率的操作機器與使用材料材料,成本因而降低成本因而降低生產力提高生產力提高以更好的品質以更好的品質和更低的價格和更低的價格攻占市場攻占市場在業界在業界屹立不搖屹立不搖提供更多的提供更多的工作機會工作機會n戴明流程圖戴明流程圖材料與設備

5、材料與設備的供應商的供應商設計與修改設計與修改消費者研究消費者研究接收並測試接收並測試材料材料ABCD測試流程測試流程.機器機器.方法及成本方法及成本生產生產.裝配裝配.檢驗檢驗消費者消費者n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”1.建立恆久目標建立恆久目標,改善產品和服務改善產品和服務.2.不斷接受新觀念不斷接受新觀念,采納新哲學采納新哲學.3.停止倚賴大量檢驗停止倚賴大量檢驗.4.不再以價格為采購的單一考量不再以價格為采購的單一考量.5.持續不斷的改善生產與服務系統持續不斷的改善生產與服務系統.6.訓練再訓練訓練再訓練.7.實施領導實施領導.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可

6、久可遠” ”8.排除恐懼排除恐懼.9.撤除部門間之藩離撤除部門間之藩離.10.避免員工對員工喊口號避免員工對員工喊口號,說教或設定工作目標說教或設定工作目標.11.消除數字配額消除數字配額.12.排除妨礙追求工作榮譽的因素排除妨礙追求工作榮譽的因素.13.實施活潑的教育與再訓練計劃實施活潑的教育與再訓練計劃.14.采取行動采取行動,完成轉型完成轉型.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”1. 建立恆久一致的目標意謂著要建立恆久一致的目標意謂著要:(1) 創新創新 -產品或服務本身必須有自已的市產品或服務本身必須有自已的市 場場,並且於某些方面並且於某些方面,能具體增進能具體增進 人

7、類生活人類生活.(2) 研究與教育研究與教育(3) 持續不斷的改善產品與服務持續不斷的改善產品與服務(4) 維護既有設備維護既有設備,並添加新的輔助設備並添加新的輔助設備,提高提高 生產力生產力. n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 於進行創新決策前於進行創新決策前,須先擬訂計劃須先擬訂計劃,並且並且仔細思考以下問題仔細思考以下問題: 我們需要那些原材料我們需要那些原材料?成本多少成本多少? 我們的生產方法是什麼我們的生產方法是什麼? 我們需要增聘那些新人我們需要增聘那些新人? 我們設備必須作那些變動我們設備必須作那些變動? 我們需要那些新技術我們需要那些新技術?多少人需要多少

8、人需要? 如何訓練現有員工具備這些新技術如何訓練現有員工具備這些新技術?n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 如何訓練監督者如何訓練監督者? 生產成本為何生產成本為何? 行銷成本為何行銷成本為何?服務的成本與方法為何服務的成本與方法為何? 客戶將如何使用這些產品或服務客戶將如何使用這些產品或服務? 公司如何得知客戶是否滿意公司如何得知客戶是否滿意?n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 公司必須對未來有信心才可能創新公司必須對未來有信心才可能創新.展現展現 對品質與生產力無可撼動的決心對品質與生產力無可撼動的決心,創新才創新才 會成功會成功. 公司如果要放眼未來公司如

9、果要放眼未來,現在就必須投資現在就必須投資.不不 進行研究進行研究,就不可能創新就不可能創新;沒有一批受過適沒有一批受過適 當教育的員工當教育的員工,也不可能從事研究也不可能從事研究.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 如果有人以為如果有人以為,只要有效率地製造產只要有效率地製造產品、提供服務品、提供服務,就一定可以使公司運作就一定可以使公司運作順利順利,於競爭中保持領先於競爭中保持領先,他就錯了他就錯了;如如果製造的產品不對果製造的產品不對,提供的服務類型不提供的服務類型不當當,都可能導致公司走下坡都可能導致公司走下坡,乃至慘遭乃至慘遭淘汰淘汰.n“ “如何讓品質可久可遠如何

10、讓品質可久可遠” ”2.不斷接受新觀念不斷接受新觀念,採納新哲學採納新哲學 品質必須成為一種新的品質必須成為一種新的“ “宗教信仰宗教信仰” ”. 同樣一筆錢買到的產品與服務愈好同樣一筆錢買到的產品與服務愈好,生活開生活開銷就愈低銷就愈低.可靠的服務降低開銷可靠的服務降低開銷,延遲與錯誤延遲與錯誤則增加開銷則增加開銷. 產品與服務發生延遲與錯誤產品與服務發生延遲與錯誤,最后負擔費用最后負擔費用的還是消費者的還是消費者. 戴明博士說戴明博士說:“ “客戶不會抱怨客戶不會抱怨,只會流失只會流失” ”.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”3.停止依賴大量檢驗停止依賴大量檢驗. 實施檢驗

11、之結局實施檢驗之結局,不外乎拋棄、降級、不外乎拋棄、降級、修改修改. 品質不是來自檢驗品質不是來自檢驗,而是來自不斷的改而是來自不斷的改善流程善流程. 老方法要我們檢驗出壞品質老方法要我們檢驗出壞品質;新方法則新方法則要我們建立起要我們建立起“ “好品質好品質” ”的觀念的觀念.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” “ “檢驗檢驗” ”的確是一種了解工作現況的途徑的確是一種了解工作現況的途徑,但就實務觀點視之但就實務觀點視之,僅須進行某一程度的僅須進行某一程度的檢驗便可檢驗便可. 無誤不代表完美無誤不代表完美,符合規格不代表顧客滿符合規格不代表顧客滿意意.同樣兩件符合規格的產品同

12、樣兩件符合規格的產品,其可能最大其可能最大之差異在於之差異在於:一件堪用一件堪用,一件不堪用一件不堪用.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”4. 不再以價格為采購的單一考量不再以價格為采購的單一考量 價格挂帥的采購模式價格挂帥的采購模式,它有三大缺點它有三大缺點: 第一第一: 會導致供應商泛濫會導致供應商泛濫. 第二第二: 會讓買主不停的轉換賣主會讓買主不停的轉換賣主. 第三第三: 會造成對規格愈來愈倚賴會造成對規格愈來愈倚賴,反成為持反成為持 續改善的障礙續改善的障礙. n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 價格本身是毫無意義的價格本身是毫無意義的-如果我們無法如

13、果我們無法 用它來衡量進料品質用它來衡量進料品質. 采購人員所能作出的最大貢獻采購人員所能作出的最大貢獻,就是與單就是與單 一供應商發展出忠實互信的長期關系一供應商發展出忠實互信的長期關系,並並 與廠內部門合作與廠內部門合作,藉以削減成本藉以削減成本,改善品質改善品質.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 一般采購人員喜歡擁有數個賣者一般采購人員喜歡擁有數個賣者,以便相以便相 互比價互比價,壓低價格壓低價格.但這種作法如果不考慮但這種作法如果不考慮 品質與服務品質與服務,只會形成劣弊驅逐良弊的現只會形成劣弊驅逐良弊的現 象象,把好的供應商與好的服務趕跑把好的供應商與好的服務趕跑.

14、 采購人員必須有一定程度的知識與技巧采購人員必須有一定程度的知識與技巧, 懂得如何判斷統計例証懂得如何判斷統計例証,了解原料是如何了解原料是如何 使用使用,才能由供應商處取得必要的資訊才能由供應商處取得必要的資訊.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”5. 持續不斷的改善生產與服務系統持續不斷的改善生產與服務系統 “ “改善改善” ”不是一件一勞永逸的工作不是一件一勞永逸的工作. 管理階層的天職在於持續不斷的進行改管理階層的天職在於持續不斷的進行改 善善,並且在設計階段並且在設計階段,就必須植入腦海就必須植入腦海. 改善必須由管理階層帶頭改善必須由管理階層帶頭,唯有高層管理唯有高層

15、管理 人員才能動員改善品質與生產力人員才能動員改善品質與生產力,單靠生單靠生 產線上的員工產線上的員工,所為有限所為有限. 去除某個搗亂禍源去除某個搗亂禍源,或解決某特定問題或解決某特定問題,都都 不算是改善流程不算是改善流程,而只是單純的而只是單純的“ “滅火滅火” ”.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 統計型的思考對於改善統計型的思考對於改善“ “系統系統” ”非常重要非常重要, 惟有正確的詮釋資料惟有正確的詮釋資料,才有可能做出明智的才有可能做出明智的 決定決定.但單單倚賴統計但單單倚賴統計,早晚會被早晚會被“ “被判出局被判出局” ”. 想辦法符合規格也無法帶來持續的

16、改善想辦法符合規格也無法帶來持續的改善,只能只能 確保現狀確保現狀. 零缺點是個容易誤導的觀念零缺點是個容易誤導的觀念,把它作為一把它作為一 個目標個目標,毫無意義毫無意義.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”6. 訓練再訓練訓練再訓練 我們要知道我們要知道,今天還算過得去的方法今天還算過得去的方法,不表示明不表示明 天過得去天過得去,而以全新的技巧訓練有其必要性而以全新的技巧訓練有其必要性. 用來判定流程是否處於統計控管范圍內的管用來判定流程是否處於統計控管范圍內的管 制圖制圖,也可以判定員工的績效表現也可以判定員工的績效表現,只要績效表只要績效表 現尚未進入統計控制范圍內現尚

17、未進入統計控制范圍內,就仍有進步的空就仍有進步的空 間間,訓練就不應停止訓練就不應停止. 假如對錯老師自己都不知道假如對錯老師自己都不知道,你說你說:學生會知道學生會知道 嗎嗎?跟著他上課跟著他上課,必定會學到許多錯誤必定會學到許多錯誤,當然也當然也 會學到一些正確的東西會學到一些正確的東西,但師生都無法辯明但師生都無法辯明.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”7. 實施領導實施領導 “ “領導領導” ”是管理階層的工作是管理階層的工作,但是大多數主管但是大多數主管 不但沒有辦法幫員工正確的做好工作不但沒有辦法幫員工正確的做好工作,反而幫反而幫 倒忙倒忙. 主管的職責是領導別人主

18、管的職責是領導別人,幫助員工把工作做得幫助員工把工作做得 更好更好,大多數沒有做好工作的人都不是裝做無大多數沒有做好工作的人都不是裝做無 能能,逃避現實逃避現實,只是被擺錯位置只是被擺錯位置.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 把員工安置在他們不知道怎麼做的職位上把員工安置在他們不知道怎麼做的職位上,管管 理階層難以卸責理階層難以卸責.身為主管發現部屬無法胜任時身為主管發現部屬無法胜任時,便有義務為這便有義務為這 名部屬找個新職位名部屬找個新職位.大部分所謂混水摸魚大部分所謂混水摸魚,看似怠惰看似怠惰,漠不關心的員漠不關心的員 工都是由於他所擔任的工作始終不適合他工都是由於他所

19、擔任的工作始終不適合他,要要 不然就是管理者奇差無比不然就是管理者奇差無比.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”8. 排除恐懼排除恐懼 戴明博士說戴明博士說,要提升品質與生產力要提升品質與生產力,便有必要讓便有必要讓 人們擁有安全感人們擁有安全感,如果管理階層有所改進如果管理階層有所改進,員工員工 也能培養出對領導階層的信心也能培養出對領導階層的信心,恐懼感就會消恐懼感就會消 失失. 在大多數受雇者心中在大多數受雇者心中,認為保持現狀認為保持現狀,才是唯一才是唯一 安全的作法安全的作法. n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”9. 撤除部門藩離撤除部門藩離 一家鞋廠的

20、設計人員設計了一款他們認為絕一家鞋廠的設計人員設計了一款他們認為絕 對暢銷的新鞋對暢銷的新鞋,並制作了八套樣品提供銷售部門展示並制作了八套樣品提供銷售部門展示. 推銷人員果然不負眾望推銷人員果然不負眾望,接回好幾萬雙鞋子的訂單接回好幾萬雙鞋子的訂單.但但 這個故事是否說明了成功這個故事是否說明了成功?一點也不一點也不!因為訂單因為訂單 太多了太多了,多到工廠無法承接多到工廠無法承接-因為設計人員和銷售人因為設計人員和銷售人 員從來就沒有征詢過制造部門的意見員從來就沒有征詢過制造部門的意見.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 部門之間如果目標不同部門之間如果目標不同,無法共同解決

21、問題無法共同解決問題,設設 定政策、規劃方向定政策、規劃方向,會造成什麼后果會造成什麼后果? - 多頭馬車四處跑多頭馬車四處跑.許多人往往被迫執行自已未曾參與起草的政許多人往往被迫執行自已未曾參與起草的政 策策.由於他們未必同意由於他們未必同意,自然不會全心投入自然不會全心投入,也不也不 完全遵照指示完全遵照指示,結果只會惹惱了顧客結果只會惹惱了顧客. 促成不同部門合作是管理階層的職責促成不同部門合作是管理階層的職責.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”10. 避免對員工喊口號、說教或設定工作目標避免對員工喊口號、說教或設定工作目標 貼標語、喊口號不能幫任何人做好工作貼標語、喊口

22、號不能幫任何人做好工作,只會只會 讓人徒生挫折讓人徒生挫折. 安全標語安全標語“ “不可在油滑的地面滑行不可在油滑的地面滑行” ”及及“ “小心落小心落 石石” ”這些毫無意義這些毫無意義.-寫下這個標語的人似乎寫下這個標語的人似乎 認為當車子以認為當車子以60公里公里(英里英里)的高速行駛時的高速行駛時,真真 能閃過滾滾而落的石頭雨能閃過滾滾而落的石頭雨.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”“ “零缺點零缺點”“ ”“第一次就做對第一次就做對” ”皆是管理者常挂在嘴皆是管理者常挂在嘴 邊的話邊的話,聽起來很偉大聽起來很偉大,但若進料規格就不符但若進料規格就不符,色色 澤偏差或有

23、其他瑕疵讓機器無法好好運轉怎麼澤偏差或有其他瑕疵讓機器無法好好運轉怎麼 辦辦?他們怎能第一次就做對他們怎能第一次就做對?所以所以,管理者不只管理者不只 要揭示目標要揭示目標,還要協助尋求達成目標的方法還要協助尋求達成目標的方法. 切記切記!口號和教條只會讓員工覺得管理階層不口號和教條只會讓員工覺得管理階層不 但不了解他們但不了解他們,連發掘問題的誠意都不夠連發掘問題的誠意都不夠.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 你可以鞭策馬匹你可以鞭策馬匹,讓它快跑一陣子讓它快跑一陣子.但但“ “目標目標“ “就就 像有些人把乾草挂在馬鼻前一樣像有些人把乾草挂在馬鼻前一樣-馬很聰明馬很聰明,

24、 不久就會發現不久就會發現,無論它怎麼快跑無論它怎麼快跑,慢跑慢跑,小跑小跑,走走 步或根本站著不動步或根本站著不動,都追不上乾草都追不上乾草,它們就會乾它們就會乾 脆不動脆不動.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”11. 消除數字配額消除數字配額 設定設定“ “配額配額”“ ”“一日工作量一日工作量” ”或或“ “等級等級” ”等標准等標准,比比 任何狀況更容易傷害品質任何狀況更容易傷害品質. 假設我們把假設我們把“ “配額配額” ”設定為一群工人的平均產值設定為一群工人的平均產值 -一半人在標准以上一半人在標准以上,一半在標准以下一半在標准以下,由於同由於同 僚的壓力僚的壓力

25、,前半段人會刻意壓低自已的水准為前半段人會刻意壓低自已的水准為 平均值平均值,后半段人卻怎麼也達不到標准后半段人卻怎麼也達不到標准.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 在某些情況下在某些情況下,員工會因生產瑕疵品被扣錢處員工會因生產瑕疵品被扣錢處 罰罰,根本不制出瑕疵品豈不是更好根本不制出瑕疵品豈不是更好?此外此外,管理者管理者 又能如何咬定錯一定在員工又能如何咬定錯一定在員工? 一套能塑造氣氛一套能塑造氣氛,讓員工自覺被接納與被肯定讓員工自覺被接納與被肯定 的制度的制度,將遠胜於以產量來衡量員工將遠胜於以產量來衡量員工,品質也會品質也會 從那個階段開始產生滾雪球效應從那個階段

26、開始產生滾雪球效應,愈來愈好愈來愈好.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 什麼地方不順利就應查閱記錄找出症結什麼地方不順利就應查閱記錄找出症結,看看看看 那里占掉太多的時間那里占掉太多的時間,觀察看看有三年經驗的人觀察看看有三年經驗的人 和有兩年經驗的人表現有何差異和有兩年經驗的人表現有何差異,也許會讓你有也許會讓你有 所發現所發現.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 配額數字就是用來衡量員工一天生產多少配額數字就是用來衡量員工一天生產多少,管管 理者一天生產多少的工具理者一天生產多少的工具.他達不到他達不到,就是失職就是失職, 不管工作做得怎樣不管工作做得怎樣

27、.這種作法導致公司沒有改善這種作法導致公司沒有改善 的可能的可能.假如配額規定的數字只有五千假如配額規定的數字只有五千,你認為你認為 管理者會向上報告七千嗎管理者會向上報告七千嗎?或者或者,報告生產五千報告生產五千 五五?不會的不會的,他只會把超額數字隱藏起來以備不他只會把超額數字隱藏起來以備不 時之需時之需.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”12. 排除妨礙追求工作榮譽的因素排除妨礙追求工作榮譽的因素 一般作業員其實相當了解一般作業員其實相當了解:品質改善品質改善,生產力就生產力就 會提升會提升.他們也非常了解他們也非常了解,他們能不能保有工作他們能不能保有工作, 要看產品或

28、服務能不能被市場接受而定要看產品或服務能不能被市場接受而定.然而然而, 他們無力改變現狀他們無力改變現狀,不知道公司對他們的要求是不知道公司對他們的要求是 不是天天相同不是天天相同;因為工作標率經常改變因為工作標率經常改變,主管愛主管愛 怎麼做就怎麼做怎麼做就怎麼做.辛勞往往要等到績效評比或加辛勞往往要等到績效評比或加 薪時薪時,才能反應才能反應,但總是為時太遲但總是為時太遲. n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 作業員另一項不滿的來源是缺失檢驗出后作業員另一項不滿的來源是缺失檢驗出后,卻卻 完全不告訴他們如何避免完全不告訴他們如何避免.有時候有時候,自已不確定自已不確定 到底

29、怎麼做才對到底怎麼做才對. 談到對員工的激勵談到對員工的激勵,的確有許多人受到激勵的確有許多人受到激勵,但但 並非人人如此並非人人如此.例外總是有的例外總是有的.有些人一再受打有些人一再受打 擊擊,因而對工作因而對工作(起碼是暫時起碼是暫時)失去了興趣失去了興趣.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”13. 實施活潑的教育與再訓練計劃實施活潑的教育與再訓練計劃 僅僅把人才綱羅到組織中還不夠僅僅把人才綱羅到組織中還不夠,他們還必須他們還必須 不斷的吸收新知識不斷的吸收新知識,新技術新技術,以便有能力處理各以便有能力處理各 項事務工作項事務工作. 就長程規劃就長程規劃,教育與再訓練對教

30、育與再訓練對“ “人人” ”都是必要的都是必要的.n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ” 我們永遠不知道我們永遠不知道,什麼東西將來可能派得上用什麼東西將來可能派得上用 場場.認為自已一定要講究實用的人無法長久認為自已一定要講究實用的人無法長久 立足立足.誰知道什麼叫實用誰知道什麼叫實用?n“ “如何讓品質可久可遠如何讓品質可久可遠” ”14. 采取行動采取行動,完成轉型完成轉型 4 1 3 2 尋求手頭有的現成資料尋求手頭有的現成資料,回答回答 步驟步驟1的問題的問題,或實施上面步或實施上面步 驟所說的變革或測試驟所說的變革或測試;以小規以小規 模為宜模為宜.步驟步驟5: 重復步驟重復步驟1,加入前面累積加入前面累積 的知識的知識.步驟步驟6: 重復步驟重復步驟2,繼續推進繼續推進.蕭華特循環圖蕭華特循環圖本團隊可能獲得的最大成就本團隊可能獲得的最大成就是是 什麼什麼? 應該進行哪些變革應該進行哪些變革? 有哪些現成資料可用有哪些現成資料可用? 需要進行新的觀察嗎需要進行新的觀察嗎? 如有需要如有需要,安排一個變革或測安排一個變革或測 試試,並決定如何運用觀察而得並決定如何運用觀察而得.研究結果研究結果.我們從中發我們從中發 現什麼現什麼? 觀察變革或觀察變革或 測試的效果測試的效果