现代企业管理第2版：第09章生产计划.ppt

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1、第九章第九章 生产计划与生产控制生产计划与生产控制本章的主题是：本章的主题是：生产计划生产计划生产作业计划生产作业计划生产作业控制生产作业控制第一节第一节 生产计划生产计划一、生产计划的内容和主要指标一、生产计划的内容和主要指标（一）生产计划系统的层次（一）生产计划系统的层次生生产产计计划划系系统统 长期生产计划长期生产计划 中期生产计划中期生产计划 短期生产计划（主生产计划；物料短期生产计划（主生产计划；物料需求计划；能力需求计划；作业计需求计划；能力需求计划；作业计划；生产控制与反馈）划；生产控制与反馈）第一节第一节 生产计划生产计划公司战略公司战略经营环境经营环境需求预测需求预测企企 业

2、业 计计 划划生生 产产 计计 划划生生 产产 作作 业业 计计 划划第一节第一节 生产计划生产计划（二）生产计划的主要指标（二）生产计划的主要指标1 1产品品种指标产品品种指标 2 2产品质量指标产品质量指标 3 3产品产量指标产品产量指标 4 4产品产值指标产品产值指标 第一节第一节 生产计划生产计划二、生产能力的核定二、生产能力的核定 生产能力，是指企业生产系统在一定的生产组织和技术水生产能力，是指企业生产系统在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内（一般为一平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内（一般为一年）所能生产的产品最大数量或所能加工的最大原材料总年）所

3、能生产的产品最大数量或所能加工的最大原材料总量，一般以生产系统的输出量描述其大小。量，一般以生产系统的输出量描述其大小。它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力三种。能力三种。设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定设计能力，是指企业设计任务书和技术设计文件中所规定的生产能力。的生产能力。第一节第一节 生产计划生产计划查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽查定能力（修正的设计能力），是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种有设计能力，但由于企业的生产组织、技术、水平、品种结构等

4、发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况结构等发生了变化而不能正确反映企业的生产水平的情况下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生下，根据企业新的生产组织情况和技术水平审查核定的生产能力。产能力。计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据计划能力（有效生产能力），是指企业在计划期内，根据现有的技术水平，所能够达到的生产能力。现有的技术水平，所能够达到的生产能力。第一节第一节 生产计划生产计划影响企业生产能力的主要因素有以下五个方面：影响企业生产能力的主要因素有以下五个方面：固定资产的数量固定资产的数量 固定资产在计划期的有效工作时间固定资产在计划期的有效工作时间 固定资产

5、的生产效率固定资产的生产效率 加工对象的技术工艺特征加工对象的技术工艺特征 生产与劳动组织生产与劳动组织 第一节第一节 生产计划生产计划(一一)单一品种生产能力的核定单一品种生产能力的核定1 1当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为：当生产能力取决于设备组时，其生产能力公式为：第一节第一节 生产计划生产计划2 2当生产能力取决于生产面积时，其生产能力的计算公式当生产能力取决于生产面积时，其生产能力的计算公式为：为：3 3当采用连续开机的联动生产时，其生产能力的计算公式当采用连续开机的联动生产时，其生产能力的计算公式为：为：第一节第一节 生产计划生产计划4 4当采用流水生产线生产时，原则是以

6、关键设备的能力为当采用流水生产线生产时，原则是以关键设备的能力为标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道工序标准计算生产线的能力，即选择加工工时最长的一道工序为关键工序。其生产能力的计算公式为：为关键工序。其生产能力的计算公式为：(二二)多品种生产能力的核定多品种生产能力的核定 1 1标准产品法标准产品法 2 2代表产品法代表产品法 3 3假定产品法假定产品法 第一节第一节 生产计划生产计划（三）系统生产能力的核定（三）系统生产能力的核定 （四）生产能力的技术经济分析（四）生产能力的技术经济分析（五）生产能力计划（五）生产能力计划长期生产能力长期生产能力计划（计划（3-53-5年）年）中

7、期生产能力中期生产能力计划（计划（1-21-2年）年）短期生产能力短期生产能力计划（计划（1-31-3个月）个月）计划目标计划目标与企业生产发展规划协调与企业生产发展规划协调提高生产能力利用率提高生产能力利用率充分挖掘生产潜力充分挖掘生产潜力设设 备备厂房建设计划、设备购置厂房建设计划、设备购置和改造计划和改造计划修改基本建设和技术修改基本建设和技术改造计划改造计划提高厂房设备利用强度提高厂房设备利用强度技术组织措施计划技术组织措施计划人人 员员智力开发方针、人才招聘、智力开发方针、人才招聘、职工培训的战略安排职工培训的战略安排职工招聘和培训计划职工招聘和培训计划合理配备临时调动加班合理配备临

8、时调动加班计划计划物物 资资取得资源的方针取得资源的方针落实订货计划落实订货计划原材料和零部件的发送原材料和零部件的发送第一节第一节 生产计划生产计划三、生产任务的综合平衡三、生产任务的综合平衡 (一一)科学地确定产品的产量科学地确定产品的产量 损益分歧点分析模型是分析企业产量、成本、利润三损益分歧点分析模型是分析企业产量、成本、利润三者关系的数学方法。者关系的数学方法。(二二)产品生产进度安排产品生产进度安排1.1.大量生产产品产出进度的安排。大量生产产品产出进度的安排。2 2季节性需求商品生产进度的安排季节性需求商品生产进度的安排 第一节第一节 生产计划生产计划(三三)品种搭配品种搭配 进

9、行合理的品种搭配。这主要应该考虑几个方面的问题：进行合理的品种搭配。这主要应该考虑几个方面的问题：1 1对经常生产和产量较大的产品，要考虑在保证市场供应对经常生产和产量较大的产品，要考虑在保证市场供应和满足顾客订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排和满足顾客订货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。2 2对于企业生产的非主要品种，组织对于企业生产的非主要品种，组织“集中轮番集中轮番”生产，生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务之后，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务之后，再安排其他品种的生

10、产，以减少设备调整和生产技术准备的再安排其他品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。时间和费用。第一节第一节 生产计划生产计划3 3复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以生产面积得到充分的利用。生产面积得到充分的利用。4 4新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐

11、下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。提高新产品生产的合格率。第二节第二节 生产作业计划生产作业计划生产作业计划就是详细描述生产什么产品、生产多少、生产作业计划就是详细描述生产什么产品、生产多少、何时生产的计划。生产作业计划是生产计划的具体执行何时生产的计划。生产作业计划是生产计划的具体执行过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产过程，是生产计划的延续和补充，是组织企业日常生产活动的重要依据。活动的重要依据。一、生产作业计划的概念与步骤一、生产作业计划的概念与步骤（一）生产作业计划的概念（一）

12、生产作业计划的概念第二节第二节 生产作业计划生产作业计划（二）制定生产作业计划的步骤（二）制定生产作业计划的步骤1 1挑选被包括在主生产计划中的产品。挑选被包括在主生产计划中的产品。2 2决定主生产计划的时间长度及单位。决定主生产计划的时间长度及单位。3 3获得计划中的每个产品的需求信息。获得计划中的每个产品的需求信息。4 4通过计算获得一个初步的主生产计划通过计算获得一个初步的主生产计划 5 5按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备按此初步的主生产计划进行粗能力平衡，即对生产设备负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈负荷、人员负荷与生产能力进行一次平衡工作，找出瓶颈资源

13、，进行调整。资源，进行调整。6 6修改主生产计划，使能力得到平衡。修改主生产计划，使能力得到平衡。第二节第二节 生产作业计划生产作业计划二、生产作业计划的特点二、生产作业计划的特点（一）计划期短（一）计划期短（二）计划内容具体（二）计划内容具体（三）计划单位小（三）计划单位小 三、期量标准的制定三、期量标准的制定 (一一)批量和生产间隔期批量和生产间隔期 第二节第二节 生产作业计划生产作业计划1 1经济批量法经济批量法 2 2最小批量法最小批量法 3 3以期定量法以期定量法 (二二)生产周期和生产提前期生产周期和生产提前期 (三三)在制品定额在制品定额 第二节第二节 生产作业计划生产作业计划四

14、、生产作业计划的编制四、生产作业计划的编制（一）在制品定额法（一）在制品定额法 （二）累计编号法（二）累计编号法 （三）生产周期法（三）生产周期法 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差生产控制的步骤主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差三个阶段。生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是三个阶段。生产作业控制，是生产控制的主要内容，它是指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的指在生产作业计划的执行过程中，对有关产品或零部件的数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证数量和生产进度进行控制，它是实现生产作业计划的保证 一、生产调

15、度一、生产调度 (一一)提高生产调度工作质量的要求提高生产调度工作质量的要求 (二二)加强生产调度工作应采取的措施加强生产调度工作应采取的措施 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的生产进度控制，是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程进行控制，是生产作业控制的关键。全过程进行控制，是生产作业控制的关键。二、生产进度控制二、生产进度控制 （一）投入进度控制（一）投入进度控制（二）出产进度控制（二）出产进度控制（三）工序进度控制（三）工序进度控制第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 在制品占用量控制，是指对生产过程各个环节的在制品实在制品占

16、用量控制，是指对生产过程各个环节的在制品实物和帐目进行控制。物和帐目进行控制。三、在制品占用量控制三、在制品占用量控制 （一）控制车间各工序之间在制品的流转（一）控制车间各工序之间在制品的流转（二）控制跨车间协作工序的在制品流转（二）控制跨车间协作工序的在制品流转（三）控制检查站的在制品流转（三）控制检查站的在制品流转第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 丰田生产方式（丰田生产方式（Toyaota Production SystemToyaota Production System），在不），在不同的场合下还可以称为看板管理、准时制生产、精益生产同的场合下还可以称为看板管理、准时制生产、精益

17、生产等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过等，其根本出发点和落脚点是彻底杜绝企业产、供、销过程中的一切浪费，最大限度地降低成本。程中的一切浪费，最大限度地降低成本。四、生产作业控制的工具四、生产作业控制的工具 （一）丰田生产方式（一）丰田生产方式1 1丰田生产方式的精髓丰田生产方式的精髓第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 丰田生产模式丰田生产模式 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：具体来说，丰田生产方式的精髓主要表现在如下几个方面：（1 1）鲜明特色的纲领。）鲜明特色的纲领。“上下

18、一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创上下一心，努力工作，实现产业报国；致力于研究、创造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；造，走在时代潮流的前面；力戒华而不实，追求实质刚健；发扬温情友爱，建设美好家庭。发扬温情友爱，建设美好家庭。”（2 2）明确的目标）明确的目标 就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度就是降低成本，增加收益，高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。地使顾客满意。第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 （3 3）三大支柱的稳靠支撑。）三大支柱的稳靠支撑。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。就是准时化生产制度、人员自觉化和严格的标准化。

19、准时化准时化(JIT)(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产出合适数量和高质量的产品出合适数量和高质量的产品 人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。人员自觉化是指人员与机械设备的有机配合行为。所谓标准化是指从丰田公司的标准到国际标准所谓标准化是指从丰田公司的标准到国际标准 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 （4 4）一大坚实的基础）一大坚实的基础 是指持续不断的改善活动。改善是是指持续不断的改善活动。改善是TPSTPS的基础，可以说没的基础，可以说没有改善就没有有改善就没有TPSTPS。持续改善持续改善(Continuous Im

20、provement)(Continuous Improvement)是当今国际上流行是当今国际上流行的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，的管理思想，它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地进行行“改善改善-巩固巩固-改善改善-提高提高”的循环，经过不懈的努力，的循环，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。以求长期的积累，获得显著效果。第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 （二）看板管理（二）看板管理看板管理是日本的丰田汽车公司在与美国的福特汽车公司看板管理是日本的丰田汽车公司

21、在与美国的福特汽车公司竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业竞争中首创的一种以在制品占用量最小为目的的生产作业控制方法。看板管理把看板作为取货指令、运输指令和生控制方法。看板管理把看板作为取货指令、运输指令和生产指令，用以控制生产和微调计划。看板管理强调在必要产指令，用以控制生产和微调计划。看板管理强调在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运的时间，按必要的数量，生产必要的产品，最大限度地运用资金。用资金。1 1看板管理的概念和特点看板管理的概念和特点第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 一般来说，看板管理是以组织生产线生产为前提条件的。一般来说，看板管理是以组织

22、生产线生产为前提条件的。具有如下特点：具有如下特点：看板管理以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工看板管理以装配工序为起点，由下一道工序向上一道工序提取零部件，而不是由上一道工序向下一道工序输送零序提取零部件，而不是由上一道工序向下一道工序输送零部件；部件；看板管理化大批量为小批量，尽可能避免成批生产，成看板管理化大批量为小批量，尽可能避免成批生产，成批搬运，尽量减少在制品占用量；批搬运，尽量减少在制品占用量；看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产。看板管理用装配工序来调整和平衡全部生产。1 1看板管理的概念和特点看板管理的概念和特点第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 看板一般分为生产看

23、板（如加工看板、信号看板等）、运看板一般分为生产看板（如加工看板、信号看板等）、运输看板和取货看板三类。输看板和取货看板三类。2 2看板的具体形式看板的具体形式3 3看板的使用规则看板的使用规则（1 1）不合格件不转入后道工序。）不合格件不转入后道工序。（2 2）后道工序从前道工序领取零部件。）后道工序从前道工序领取零部件。（3 3）只生产后道工序领取的零部件数量）只生产后道工序领取的零部件数量 （4 4）均衡化生产）均衡化生产 （5 5）计划和控制相结合）计划和控制相结合 （6 6）作业标准化）作业标准化 第三节第三节 生产作业控制生产作业控制 4 4看板管理的控制作用看板管理的控制作用（1 1）控制生产过程）控制生产过程 （2 2）改善现场管理）改善现场管理 （3 3）调整生产计划）调整生产计划 （4 4）传递作业指令）传递作业指令