打造高效团队执行力.ppt

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1、打造高效执行力团队打造高效执行力团队 讲师：李庆远讲师：李庆远12一一.高绩效团队的建设高绩效团队的建设31.1.团队凝聚力团队凝聚力1 1）凝聚力高的团队特征。）凝聚力高的团队特征。2 2）提升团队凝聚力。）提升团队凝聚力。3 3）团队凝聚力的效果。）团队凝聚力的效果。42.2.营造互信的合作气氛营造互信的合作气氛1 1）信任的作用）信任的作用 信任是合作的基础和前提，互信能够提高信任是合作的基础和前提，互信能够提高团队合作：团队合作：11信任让大家把焦点集中在工作而不是其信任让大家把焦点集中在工作而不是其它议题上。它议题上。22互信能够促进沟通和协调。互信能够促进沟通和协调。33互信能够提

2、升合作的品质。互信能够提升合作的品质。44互信能产生相互支持的功能。互信能产生相互支持的功能。52 2）如何培养团队合作）如何培养团队合作 团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。争。要定规则、定合作的规范。要定规则、定合作的规范。建立长久的互动关系。建立长久的互动关系。要强调长远的利益。要强调长远的利益。63.3.关于构建信任的建议关于构建信任的建议 1 1）公）公 开开:指的是和别人分享你的想法和感觉，指的是和别人分享你的想法和感觉，同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心同时也要倾听别人的想法和感觉。也就是以真心取代戒心。取代戒心。2 2）诚）诚 实

3、实:是指给予别人真实、完整的反馈，不管是指给予别人真实、完整的反馈，不管是好、是坏。是好、是坏。3 3）信）信 赖赖:做承诺和履行承诺做承诺和履行承诺.4 4）尊）尊 重重:纯粹倾听，不带批评纯粹倾听，不带批评;接纳差异，不作接纳差异，不作指责指责;肯定别人独特的品格肯定别人独特的品格;多往好的方向去看。多往好的方向去看。74.4.信任的最后几句真言信任的最后几句真言一是一是 不能对任何人抱以无限的信任不能对任何人抱以无限的信任;二是二是 不能让任何信任凌驾于约束机制之上；不能让任何信任凌驾于约束机制之上；三是三是 不能误导别人产生超出我们能力与意愿的欲不能误导别人产生超出我们能力与意愿的欲望

4、望;四是四是 我我应信任的人往往是那些曾有恩于我的人，应信任的人往往是那些曾有恩于我的人，或帮助过我的人。或帮助过我的人。8 对团队目标的认同与否。对团队目标的认同与否。利益分配是否合理。利益分配是否合理。团队成员对工作所产生的满足感。团队成员对工作所产生的满足感。优秀的领导者。优秀的领导者。团队内部的和谐程度。团队内部的和谐程度。良好的信息沟通。良好的信息沟通。5.5.影响士气的原因影响士气的原因:96.6.团队建设四因素团队建设四因素团队领导团队领导:作为领头羊，你对自己的领导魅力有自作为领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？

5、沟通沟通:只有在合适的时间作合适的事情，成功沟只有在合适的时间作合适的事情，成功沟 通才会实现。通才会实现。销售销售:销售人员必须转变自己的角色，也就是从销售人员必须转变自己的角色，也就是从“专家专家”转变为转变为“资源提供者资源提供者”。人际互动人际互动:努力发掘身边每个人的优点，使自己的努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。力。7.7.团队游戏及启示团队游戏及启示怪怪 兽兽学员分为每组学员分为每组10-2010-20人人每组要创造一只怪兽，这只怪兽要有每组要创造一只怪兽，这只怪兽要有1111只脚和只

6、脚和4 4只只手在地上手在地上全体人员必须连接在一起成为一个整体全体人员必须连接在一起成为一个整体10 怪兽游戏的讨论：1 1、大家用什么方法达成共识？、大家用什么方法达成共识？2 2、你认为最有创意的地方在哪里？、你认为最有创意的地方在哪里？怪兽游戏的启示：1 1、首先需要团体确定一个组合方案；、首先需要团体确定一个组合方案；2 2、成员必须高度配合去执行该组合方案；、成员必须高度配合去执行该组合方案；3 3、组合方案要考虑到成员身体上的个体差异性、组合方案要考虑到成员身体上的个体差异性。1112二二.团队的协作与沟通团队的协作与沟通 1.1.团队的人际关系团队的人际关系人际关系的团队意义人

7、际关系的团队意义:良好的人际关系会增进团队成员的身心健康。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康。良好的人际关系有助于团队的合作。良好的人际关系有助于团队的合作。良好的人际关系级利于提高团队的工作效率。良好的人际关系级利于提高团队的工作效率。13 2.2.人际需求关系人际需求关系 1).1).包容关系包容关系 一方有所求，一方有所给，没有求就无所谓一方有所求，一方有所给，没有求就无所谓给，也就不存在包容关系。这种动机所产生的给，也就不存在包容关系。这种动机所产生的待人行为特征；待人行为特征；沟通、融合、协调、参与、协沟通、融合、协调、参与、协同等同等。与这种动机相反的待人行为特征：对立、。与这

8、种动机相反的待人行为特征：对立、疏远或退缩等。疏远或退缩等。142).2).控制关系控制关系 控制关系的基本行为特征是支配和依赖。控制关系的基本行为特征是支配和依赖。3).3).情感关系情感关系 情感关系的基本行为特征是同情、情感关系的基本行为特征是同情、喜爱、亲密、热心，照顾别人等。而相反喜爱、亲密、热心，照顾别人等。而相反所产生的人际反应特征是冷淡、厌恶甚至所产生的人际反应特征是冷淡、厌恶甚至是憎恶等。是憎恶等。153.3.影响人际关系的因素影响人际关系的因素1).1).空间距离的远近空间距离的远近;2).2).交往的频率交往的频率;3).3).态度的相似性态度的相似性;4).4).需要的

9、互补性需要的互补性;5).5).人的个性人的个性.164.4.开设感情存款开设感情存款 1).1).感情账户感情账户要建立一个有效的人际关系经，也必须要像在银行要建立一个有效的人际关系经，也必须要像在银行存款一样，给自己开一个感情账户。这个感情账存款一样，给自己开一个感情账户。这个感情账户里面存储的是增进人际关系不可缺少的户里面存储的是增进人际关系不可缺少的信赖、信赖、礼貌、诚实、仁慈和信用礼貌、诚实、仁慈和信用。必要的时候它们都可。必要的时候它们都可以发挥作用，即使犯了错误，也可以用这笔储蓄以发挥作用，即使犯了错误，也可以用这笔储蓄来弥补。来弥补。172).2).六种感情存款六种感情存款11

10、了解别人、认识别人了解别人、认识别人;22注意小节注意小节;33信守承诺信守承诺;44阐明期望阐明期望;55诚恳正直诚恳正直;66勇于谦让。勇于谦让。18 5.5.六种人际关系六种人际关系损人利己，损己利人，损人利己，损己利人，两败俱伤，独善其身，两败俱伤，独善其身，好聚好散，利人利己。好聚好散，利人利己。196.6.利人利己的要领利人利己的要领1 1）利人利己的基础）利人利己的基础诚信、成熟、豁达。诚信、成熟、豁达。2 2）关系）关系如果拥有互相依赖的人际关系，就可以集中如果拥有互相依赖的人际关系，就可以集中精力于解决问题上。人的成长都分为三个层次：精力于解决问题上。人的成长都分为三个层次：

11、由依赖到独立，由独立到互赖。由依赖到独立，由独立到互赖。207.7.如何领导战斗团队如何领导战斗团队1)1)、乐意冒险，、乐意冒险，2)2)、有创新精神，、有创新精神，3)3)、主动负责，、主动负责，4)4)、有远大目标，、有远大目标，5 5）、保持乐观，）、保持乐观，6 6）、凡事带头。）、凡事带头。21 .激发追随者的四项行动激发追随者的四项行动1 1）使别人感到他重要；）使别人感到他重要；2 2）推动您的远见，并说服追随者；）推动您的远见，并说服追随者；3 3）待人如待己；）待人如待己；4 4）为自己及追随者负责。）为自己及追随者负责。吸引追随者的三个秘诀吸引追随者的三个秘诀1 1）修正

12、赞美与批评的方法；）修正赞美与批评的方法；2 2）走动式管理；）走动式管理；3 3）利用竞赛将工作变成游戏）利用竞赛将工作变成游戏22.如何训练一支常胜军如何训练一支常胜军1 1）领导、教导，如影相随；）领导、教导，如影相随；2 2）将训练融入日常生活；）将训练融入日常生活；3 3）态度亲和，容易亲近；）态度亲和，容易亲近；4 4）与属下做个别谈话；）与属下做个别谈话；5 5）肯定别人的成就）肯定别人的成就 ；6 6）适时责备；）适时责备；7 7）惩罚意在教导）惩罚意在教导 ；8 8）维持高度纪律。）维持高度纪律。23三三.团队运行过程中团队运行过程中 需要注意和解决的问题需要注意和解决的问题

13、 24251.1.团团 队队 规规 章章 团队需要有规章来进行自我控制。规章对于团队需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，团队负责人在确立规团队的成功起着关键作用，团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。敬。团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控制力。规章有助于所有成员的权力平等。制力。规章有助于所有成员的权力平等。262.2.团团 队队 行行 为为 通常这些行为规范是：我们有权利批评想通

14、常这些行为规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突。够克服逃避现象并解决冲突。没有任何一个成员的想法比其他人的想法更没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督。伟大；所有的人都必须接受同样的监督。273.3.有益的团队成员行为有益的团队成员行为愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意领

15、先并学会信任其他的团队成员；愿意领先并学会信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地作出判断；愿意缓慢地作出判断；愿意容忍混乱；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。愿意支持并执行团队的决定。284.4.有害的团队成员行为有害的团队成员行为 攻击个人的性格；对任何事都表示同意；攻击个人的性格；对任何事都表示同意；限制他人的行动；抱怨；批评；表现出愤怒限制他人的行动；抱怨；批评；表现出愤怒;表现出高人等爱支配别人；掩饰问

16、题；打表现出高人等爱支配别人；掩饰问题；打断别人的话；没有按时完成任务；做工作不断别人的话；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地作出判断；为了避免参与决策而假装过早地作出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望。不理解；提出不现实的期望。295.5.团队的陷阱团队的陷阱团队领导主动放弃自己的权力；团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队总是追求短期目标；团队中经常

17、有制造混乱的成员；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法。团队缺少关键技能和知识及解决办法。306.6.七条团队操作规程七条团队操作规程目的明确的原则。目的明确的原则。指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。核心或指导意见。建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。314 4）有效会议和相互交流的习惯。）有效会议和相互交流的习惯。

18、5 5）职责分明。工作责任清楚。当工作项目确定后，）职责分明。工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。楚。6 6）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。况。7 7）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。个关键技能就是解决问题的能力。7.7.团队激励的迷思团队激励的迷思 *能者多劳是一种美德能者多劳是一种美德 *激

19、励不必因人而异激励不必因人而异 *员工在任何情况下都不易满足员工在任何情况下都不易满足 *惩戒是要杀一儆百惩戒是要杀一儆百 a.a.示惩警告示惩警告 b.b.即时性即时性 c.c.一致性一致性 d.d.对事不对人对事不对人32四四.如何提高团队执行力如何提高团队执行力331.1.优秀的执行力优秀的执行力1)1)以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。为都属无用。2)20/802)20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。排除迷惑。3)3)开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导开发原则：判断执

20、行能力的标准是自己所领导的下属的质量。的下属的质量。4)4)分层原则：对表现不同的下属加以区别对待，分层原则：对表现不同的下属加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。立起一种执行文化。345)5)事实与数据原则：如果强调什么，就事实与数据原则：如果强调什么，就 把它纳入考核。把它纳入考核。6)6)双赢或不交易原则：要想别人考虑你的双赢或不交易原则：要想别人考虑你的 利益，首先你要充分考虑对方的利益，利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己但是要记住，不要与那些只考虑自己 利益的人长期交易。利益的人

21、长期交易。7)7)分享或共享原则：与其标新立异，不如分享或共享原则：与其标新立异，不如 借用或共用。借用或共用。8)8)杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个 团队。团队。352.2.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”36 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化:1):1)把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 2)2)把简单化的东西量化把简单化的东西量化 3)3)把量化的因素流程化把量化的因素流程化 4)4)把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化简化、量化、流程化简化、量化、流程化外企的外企的“一张纸一张纸”制度。制度。笔者的笔

22、者的“三分钟电话三分钟电话“自动断线自动断线”案例。案例。37 完全执行完全执行 达成率达成率 实际达成效果实际达成效果 简化简化 80%90%72%80%90%72%复杂化复杂化 100%60%60%100%60%60%3.3.综合能力与执行能力综合能力与执行能力 1)1)执行能力执行能力=有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用管理工具+有有效效 掌握与运用工艺技术掌握与运用工艺技术+工作经验与心得工作经验与心得+一项工作要得以顺利开展，首先要有执一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要行能力，即要“会做会做”。会做，靠的是平时的。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作

23、指学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。导等。+执行力执行力执行力执行力执行能力执行能力执行能力执行能力执行动机执行动机执行动机执行动机执行态度执行态度执行态度执行态度=有效促进有效促进有效促进有效促进有效控制有效控制有效控制有效控制+38 2)2)执行动机执行动机：一个人会做还无法完成工作，：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要还要有工作意愿（动机），即要“肯做肯做”。所。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。

24、作为中一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、基层人员一定要有挽起衣袖来基层管理人员、基层人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。做事情的实干精神。39 3)3)执行态度执行态度：即对待工作的态度与标准，我：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满

25、意）标准目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。来要求自己。40 4)4)有效促进与有效控制有效促进与有效控制：执行能力、：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。道，才能更好的把工作落实好。41 5)5)管理风格管理风格：我们在工作过程中应坚：我们在工作过程中应坚决杜

26、绝有令不行、有行动而没结果、面决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像否则，这种现象就会像“瘟疫瘟疫”一样传一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很动听，但结果是无法做，导致道理都很动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。执行力的丧失。424.4.执行力经典四核心执行力经典四核心 4R4R管理模式管理模式R1-执行的执行的驱动系统驱动系统R2-执行人的执行人的职责系统职责系统（KPI）R3-执行效执行效果

27、的检查系果的检查系统统R4-执行结执行结果的考核系果的考核系统统制定目标，并制定目标，并将计划的任务将计划的任务层层分解。将层层分解。将年度计划落实年度计划落实到部门与具体到部门与具体的行动上。的行动上。通过业绩考核方通过业绩考核方案，将业绩与薪案，将业绩与薪酬挂钩，保证多酬挂钩，保证多劳多得，并表扬劳多得，并表扬优秀下属，批评优秀下属，批评不及格下属。不及格下属。明确每个岗位的责、明确每个岗位的责、权、利，识别关键权、利，识别关键业绩（业绩（KPIKPI）并提）并提出一整套业绩标准。出一整套业绩标准。通过制度化的质询会通过制度化的质询会议，在事实和数据基议，在事实和数据基础上将各个层次的行础

28、上将各个层次的行动过程纳入的目标管动过程纳入的目标管理系统。理系统。43小组讨论题：你在如何打造高效执行力团队中打造高效执行力团队中有何心得，有何困惑？有何心得，有何困惑？小组讨论、案例分析、团队发表。老师点评。44.小组讨论小组讨论五五.如何打造执行团队如何打造执行团队451.1.提高中层干部的提高中层干部的8 8项能力项能力 中层干部不论是作为一名执行者、还是一中层干部不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个个“服众服众”的中层干部，应该有意识地提高以的中层干部，应该有意识地提高以下八项能力：下八项能力：1)1)领悟能力

29、：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。并且会事半功倍。46 2)2)计划能力：计划能力：执行任何任务都要制定计划，执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门

30、未来的发展上，不断理清明把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚的重要工作。要清楚做好做好20%20%的重要工作，的重要工作，等于创造等于创造80%80%的业绩。的业绩。47 3)3)指挥能力：指挥能力：无论计划如何周到，如果不能无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同

31、的方向可以执行制定的计为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，语气不好或是目标不明确，都是不应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。高艺术，是部属能够自我指挥。48 4)4)控制能力：控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落

32、实。虽然谈到控制会令人产生不舒到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，但政府工作有其十分现实的一面，服的感觉，但政府工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业工作造有些事情不及时加以控制，就会给企业工作造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。理方式实现自我控制。49 5)5)协调能力：协调能力：任何工作，制定完善的计划、任何工作，制定完善的计划、再下

33、达适当的命令、采取必要的控制，工作再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。行计划的完成。最好的协调关系就是实现共最好的协调关系就是实现共赢。赢。50 6)6)授权能力授权能力:作为干部不能象办事员那样事事作为

34、干部不能象办事员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，自己又

35、可以放开手脚做重要的事，切记成就切记成就下属，就是成就自己。下属，就是成就自己。51 7)7)判断能力：判断能力：企业工作错综复杂，常常需要企业工作错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能才能化危机为转机，最后变成良机。化危机为转机，最后变成良机。52 8)8)创新能力：创新能力：要时时、事事都有强烈的创新意要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程本识，这就需

36、要不断地学习，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，唯有创新，才能生存。才能生存。532.2.打造执行团队要做的打造执行团队要做的7 7件事件事1)1)了解你的部门和员工

37、了解你的部门和员工 领导者必须学会全心全力地体验自己的部门。领导者必须学会全心全力地体验自己的部门。必须亲自参与工作当中，绝不能采取一种若即若必须亲自参与工作当中，绝不能采取一种若即若离的态度。离的态度。深入了解部门的真实情况和人员心理，并通过深入了解部门的真实情况和人员心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。深入实际可以和下属建立更为密切的联系，深入实际可以和下属建立更为密切的联系，和下属建立起真正诚实的对话关系，这会培养下和下属建立起真正诚实的对话关系，这会培养下属的使命感和忠诚度。属的使命感和忠诚度。542)2)坚持以事实为基础

38、坚持以事实为基础 领导者自己必须坚持实事求是，同时确领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的部门，尤其是与其他的态度来看待自己的部门，尤其是与其他部门比较的时候。部门比较的时候。“我们目前的状况怎样我们目前的状况怎样？其他部门是否取得了更大的进步？其他部门是否取得了更大的进步？”这这是真正实事求是的态度。是真正实事求是的态度。553)3)确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目标的先后顺序 领导者

39、更为关注领导者更为关注“一些一些”每个人都能把握清晰每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。标，这是组织正常运行的关键。领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对工作的整体绩效产生又比较现实的目标，这将对工作的整体绩效产生非常重要的影响。非常重要的影响。明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建

40、议，让每个人洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达组织内部都能很好的理解、评估和执行，最终达组织内部的共识。的共识。564)4)跟进跟进如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多单位都是由于没有及时跟进而有太大意义。很多单位都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会。白白浪费了很多很好的机会。5)5)对执行者进行奖励对执行者进行奖励 如果你希望下属能够完成具体的任务，你就要如果你希望下属能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。要做到奖罚分明并把这对他们进行相应的奖励。要做到奖罚分明并把这一精

41、神传达到整个单位当中。一精神传达到整个单位当中。不具备执行型文化的单位根本没有任何措施来不具备执行型文化的单位根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的下属。衡量、奖励和提拔那些真正有能力的下属。57D DL LMM T Tr ra ai in ni in ng g C Ce en nt te er r第58页滚动式目标管理与绩效考核2004-4-30月度考核表月度考核表序号考核内容权重考核标准自评上司12345扣奖分(含原因)6)6)提高下属的能力和素质提高下属的能力和素质 领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是

42、通过这种方式不断提传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。机会。597)7)了解你自己了解你自己 要想获得真实信息，领导者必须具有一定要想获得真实信息，领导者必须具有一定的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对的情感强度，亦即无论喜欢与否，都要面对现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可现实。无法容忍与自己相左的观点，就不可能建立起执行型文化。能建立起执行型文化。情感强度来自于自我发现和超越。一个长情感强度来自于自我发现和超越。一个长期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是期的领导者一般都有自己的伦理标准，这是使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。使其拥有足够力量完成任务的源泉所在。601、解决的问题；、解决的问题；2、目的和目标；、目的和目标；3、采取的行动简述；、采取的行动简述；4、时间安排（各阶段完成时间）、时间安排（各阶段完成时间）5、责任人、督导人、参与人员。责任人、督导人、参与人员。61受训人受训人/部门训后行动草案的制定部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人人做做1个）个）