温州如何运用QC手法提升品质.docx

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1、如何运用QC手法提升品质目 录第一篇 品质概论 1一、品质的认识 1二、为什么要管理品质 1第二篇 做好品质的十大工程 2一、最高主管的决心与承诺2二、调整品管组织的功能2三、品质需要全员参与，团队合作3四、要有满意的员工3五、重视教育训练4六、管理及工作方法制度化、标准化4七、要有好的环境品质4八、要有品质好的供应厂商5九、要争取成功的顾客，并建立密切关系5十、品质要持续不断的改善5第三篇 品管七大手法 7一、数据与图表 7二、查检表（Check List） 12三、层别法(Stratification) 16四、柏拉图(Pareto) 18五、特性要因图(Cause And Effect

2、Diagram) 21六、散布图(Scatter Diagram) 25七、直方图(Histogram) 30八、管制图(Control Chart) 34第四篇 QC-STORY 39一、问题定义 40二、原因分析 40三、要因确认 41四、制定对策 41五、实施对策 41六、检查效果 41七、采取巩固措施标准化 42八、找出遗留问题 4244第一篇 品质概论一、品质的认识1品质定义早期：生产符合品质规格的产品现在：以最经济的方法，提供客户满意的产品与服务品质包括： 产品符合品质规格 （1）满足客户现在需求 表面看起来无缺点，感觉好 用起来好用，方便 经久耐用不故障 外在环境影响小 （2）保

3、障客户未来需求 安全可靠 为客户设想周到 2认识各式各样的品质问题品质非仅为制品的品质，而是和业务、服务等品质紧密关联（1）餐馆的服务（2）咖啡馆的气氛（3）开会的准时二、为什么要管理品质1品质是竞争的致胜基础2品质并非到客户手中才区分出好坏，品质是管理出来的3客户满意和不满意的传播效果第二篇 做好品质的十大工程一、最高主管的决心与承诺 概念：1、要做好品质需要付出代价，不做好品质代价更高许多企业的最高主管（往往也是经营者）总是认为要做好品质，就要付出较大代价；相反，如果不追求高品质，可以更省钱。提倡“一次就把事情做好”是最经济的。2、企业追求大不如追求竞争优势讲究“薄利多销”，并非表示用劣质

4、产品去占领市场。企业要长期发展，追求品质是成功的要件。3、戴明博士说品质是由董事会决定出来的最高主管对品质的重视与决心是做好品质最重要的关键。二、调整品管组织的功能1建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容 进料检验 IQC 品质检验 制程检验 PQC 最终检验 FQC 品管主管 出货检验 OQC 品质工程 QE 品质管理 品质保证 QA (品质稽核) 检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题2、推行TQM（Total Quality Management）传统品管：靠检验员把不良品挑出来 也就是不让不良品向后工程流动 现代品管：靠企业成员的合作不让不良品产生 也就是预防不良来自

5、每个部门的合作3、做好品质可以降低成本时下许多企业浪费与损失相当庞大，此种损失成本未予重视做法：增加有限的预防成本减少庞大的损失成本三、品质需要全员参与，团队合作1、改变工作习惯：做好了才叫做了品质管理的理念历经“品质是检验出来的”、“品质是制造出来的”、“品质是设计出来的”到“品质是管理出来的”的过程，只有认识到全员重视品质的重要性，才会有“品质”到“品牌”乃至“品格”的发展。2、下道工序就是顾客开展制程自互检工作，强调“三不”原则：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品。3、在企业内部形成支援系统一旦发现问题或出现困难，团队内应通力合作尽快寻找解决和弥补的对策，而不是一味地互相指责，推卸

6、责任。4、推行全员参与管理活动如5S活动、QCC活动、提案改善活动、TPM活动 结论：品质不仅是品管部门及中阶干部的职责，而是从设计、生产计划、物料、生产、销售等所有部门中上至最高主管下至每一个基层员工所努力的成果（TQM）。品质的基础来自于每一位组织成员的心态及做事情的讲究。四、要有满意的员工1、控制品质变异要素（4M1E）的核心“人”人是问题产生的根源，人也是问题解决的关键。2、重视员工以人为本3、建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理（HRM）合理的组织架构、明确的工作职掌、详细的岗位说明、合理的人力编制为前提。人事管理制度、薪资管理制度、晋升考核制度、内部沟通制度等为基础。恰当的

7、沟通激励，合理的工作压力为动力。4、劳资之间培养“感恩的心”您是来解决问题的，还是您就是问题的一部分。顾客好、企业好、员工好的共好策略。 结论：不要让企业成为旅馆，不要让员工成为过客。有满意的员工，才能提供顾客满意的产品与服务。五、重视教育训练 概念：1、企业的成长速度与学习的量成正比；2、管理的真谛在于对“人”的增值；3、企业资源的价值随“人”的价值增减而增减。 结论：人的工作态度及方法是决定提供优质产品与服务的主要因素，这个优质的工作态度与方法，不是与生俱来，而是来自于不断的训练。六、管理及工作方法制度化、标准化1管理方法标准化指管理制度化（对象：人） 一个好的管理方法比一部好的机器更有价

8、值。2工作方法标准化指技术标准（对象：事） 把好的工作方法储存下来，就不用处处依靠老师傅了。例：作业流程图(Follow Chart) 作业标准书(SOP) 检验规范(SIP)3、产品、材料标准化指产品、材料简化（对象：物） 管理能力可视为化繁为简的能力 过程愈简单，品质愈容易控制 应用IE工作简化法将产品、材料简化 结论：消除不稳定的变异因素，建立标准化，制度化，不仅可控制变异，更是把企业成员的智慧转化为企业资产的重要做法。七、要有好的环境品质1、推行“5S活动”，脏乱的环境不可能生产出好产品2、从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌3、做事讲究，提升“人的品质”4、企业文化的形成八、要有品

9、质好的供应厂商 做法：1、建立供应商的甄选程序及做法2、与供应商发展共存共荣的关系 控制方法：1、定期建立来往资讯反馈（采购）2、图表控制（采购、品管）3、定期与供应商交流（甄选小组）4、供应商再造（甄选小组）九、要争取成功的顾客，并建立密切关系概念：1、想成功的企业要与已成功的企业拉近关系2、顾客的要求是促进优质的动力3、成功的顾客给的不光是“钱”，更重要的是“前途”与顾客关系之建立：1、消极性：建立抱怨投诉反馈系统 意义：a、做为发现问题的来源之一，加以改进，提高品质 b、尊重客户，加强双方关系2、积极性：建立市场顾客满意度的做法意义：a、对产品及服务的问题主动发掘 b、提高顾客满意度结论

10、：发展与成功的顾客之关系，本身就是一个成功的过程，藉助成功企业的要求，更是一个最成功的品质策略。十、品质要持续不断的改善1、PDCA管理循环(改善循环)的运用品质管理的裘兰三部曲品质规划品质控制品质改善2、解决问题的技巧与步骤3、SQC统计技术（QC手法）的活用品管七大手法IE手法其它统计品质手法新品质七大手法4、通过全员参与来推动品管圈（QCC）同一个工作场所的工作人员（610人）自动自发地组成一个小组，以工作改善为主题，脑力激荡分工合作，寻求改善对策并付诸行动，对结果进行评价予以制度化、标准化提案改善充分调动员工提案积极性，是提升品质的绝佳途径 结论：企业全员的参与，并运用PDCA改善循环

11、再加上科学的改善工具是推行TQM的核心。第三篇 品管七大手法一、数据与图表1何谓数据所谓数据就是根据测量所得到的数值和资料等事实。解决问题的第一步，就是依据事实判断之后再采取行动1.1为了掌握事实，从看开始到现场看（重视现地、现物、现实）在看的方法上下功夫动的东西静止着看小的东西放大看大的东西缩小着看比较着看1.2正确表现看到的结果（事实）用照片、录影带表现用语言表现1.3无法了解事实的事物，利用数据资料诉说事实1.4确实掌握资料所传递的事实活用手法以没有任何主观成见的态度，倾听结果2运用数据应注意的重点l 收集正确的数据收集错误的数据或使用不正确的数据，将导致无法显现真正的问题l 避免主观的

12、判断避免没有事实为依据，仅以自己的意识作判断，往往是主观性的结论，也无法解决问题l 要把握事实真相为了防止错误的判断，首先应该把握数据，也就是把握事实的真相，拟定正确的对策，行动才能中肯而达到预期效果。3数据的种类l 定量数据（计量值、计数值）长度、时间、重量等测量所得的数据称为计量值；不能直接测量而得的数据如缺点数、不良率等称为计数值l 定性数据以人的感官判断出来的数据，如水果的甜度或衣服的美感。4数据的收集方法4.1确定使用数据的目的4.2依数据资料的数据方法分类以前的数据资料在日常业务中，为订定新计划而搜集得来的数据资料实验所得的数据资料4.3抽样为使搜集的数据资料正确，不但抽样必须正确

13、，更要取得适当的样本才行。母集团和样本抽样的方法随机抽样：构成母集团的基本单位体、单位体等，皆在相同的机率下成为样本，所进行的抽样。立意抽样：不考虑机率而指定样本的抽样方式4.4数据资料的整理方法活用手法应用QC手法必须注意的要点：着眼于每个数据的误差、时间性倾向数据层别比较灵活运用简易的手法5何谓图表图表是指，将数据资料以图形表示之，用以比较数据的大小，或者更容易理解数据资料随时间的变化状态。5.1图表的优点一看即可理解，引起兴趣理解迅速，可节省时间容易制作5.2图表的制作步骤步骤1：确立目的步骤2：搜集整理数据资料步骤4：标题的决定步骤5：数据资料的加工步骤6：构图和颜色的决定步骤7：制作

14、图表步骤8：填写必要事项步骤3：图表的选定步骤9：确认完成图步骤10：研判5.3图表的种类和选择方法目的主要使用图表图表说明特征图例A B C D0比较数据资料大小时使用柱状图依柱形长度，比较数据的差数、倍率等作图简单，能正确表示出来实物绘图依用可以联想实物的绘图，利用图形的大小、长度、面积等表示数据资料的大小可以引起视觉的趣味性地图图表数据标示在地图上，标示某数据的资料分布状态可以明确表示出数据资料与地域的关系显示随时间变化使用推移图在横轴上取时间值、在纵轴上取数据的大小值，在交集处画点，再将点连成线最适合用来表示因时间的变化，所出现的连续性变化和倾向A BCDEFG表示内容时使用圆形图按各

15、项目的结构比例，将图形适当分割所形成的图表示内容的比例时使用带状图配合各项目的结构比率，将带的面积按比例分割容易比较各项目的数字观察项目间平衡用雷达图从中心点开始，利用各项目的数字，在线上划出各项目之数据的位点，依序连结该点最适合用以观察项目间的平衡项目 4 5 6 7 A B C D管理日程时用甘特图针对应实施的项目，用横线的长度表示项目从着手到完成的计划期适用于日程管理及进度管理练 习 题一、事实管理下面的文句，正确的请打“”，错误的请打“”。（1）所谓事实者，是指现在或过去存在的事物（ ）（2）事实是指意见（ ）（3）说话无法相信，但数据可以100%相信（ ）（4）数据资料可以透过手法的

16、活用，掌握更多的事实（ ）二、图表某工厂中，使用A型、B型、C型的压延机生产汽车钢板，表1中以作业改善前为100%，所得的改善后的作业时间资料。请利用这些数据资料，制作柱状图。表1钢板挠弧作业时间的改善数据型 式改善前（%）改善后2个月（%）改善后4个月（%）A型1008010B型1007030C型1008020二、查检表（Check List）1何谓查检表l 查检表是以简单的数据用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用2查检表的种类l 记录用查检表记录用查检表又称为改善用查检表，例如用于不良主因和不良项目的记录用表l 点检用查检表点检用查检

17、表的主要功能是确认作业实施和机械整备等的情形，以避免遗漏3查检表的制作方法l 决定所要收集的数据及希望把握的项目应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目l 决定查检表的格式查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式l 决定记录形式可用“ ”或“正”，以及“、”等l 决定收集数据的方法决定收集的方法首先决定由何人收集，期间多久，检查方法也应事先确定汽车完成线的确认点验用查核表良好 不良 期间6月1日 检查人：大川检 查 内 容6/16/26/36/4/第一部份的点检冷却水的量和漏水风扇皮带的损伤和松驰引擎油

18、的量和脏污二次电线的连接煞车油、离合器油的量电瓶液量和接头引线的连接第二部份轮胎的气压和损伤、磨损减震器的损伤下部的水和漏油第三部份是否备有千斤顶、工具等备胎的气压第四部份引擎的启动情况各种仪表的作用情形方向机的转动游隙、灵活度4查检表的使用l 有效解决问题l 避免“观察”与“分析”同时进行l 以“记录”代替“记忆”l 避免收集资料时，渗入情绪文字叙述等不具体明确因素5更巧妙的使用方法练 习 题一、查核表问题1在下列文句中的（ ）内，各有两个名词，请选择正确的打“”（1）查核表是指，订定新计划、搜集各项数据资料后，为防止看错或漏看（检查项目、数字）所使用的，只要（检查、核对）一下，就能（简单、

19、概算地）看出结果，所作的表和图。（2）不良要因调查用查核表是指，依（要因别、特性值别）进行（检讨、层别）查核，调查不良品是如何发生的，亦即找（要因、现象）所使用的。（3）查核表的检核方法是，尽量避免填写文字和（手法、数字），力求简单以方便查核。另外，为了把许多数据集中在1张查核表上，、等记号分开使用，或用颜色区别，如此一来，数据的具体（对策、内容）更能轻易表现。问题2 进行甲产品包装箱外观检查，调查2周的检查记录结果，如表A所示。（1） 制作适当的查核表，并填入数据资料。（2）请察考一下，由这份查核表发现什么？表A甲产品包装箱外观检查记录月/日星期不良项目和不良品数7/123456一二三四五六

20、皱5 破4 角断2 带松1皱4 破3 角断1破3 皱3皱2 破1皱1 破1皱5 破4 角断2 带松28910111213一二三四五六皱4 破4 角断1 带松1破3 皱2 角断1破2 皱1皱1 破1皱7 破5 角断1 带松2皱3 破3 角断2 带松1三、层别法（Stratification）1何谓层别法l 针对调查对象所收集到数据，按照它们共同的特征加以分类、统计，以为相互比较的一种分析方法2层别的对象和项目l 有关人的层别可分为：部门、年龄、性别、年资、教育、职称、熟练l 机械设备的层别可分为：机号、型式、速度、位置、新旧、冶具l 原材料的层别可分为：批别、厂商、产地、成分、等级、零件l 作业

21、方法、条件的层别可分为：压力、温度、湿度、顺序、方法l 时间的层别可分为：小时、日期、周期、月份、季度、年度、白夜班、 前后l 产品的层别可分为：批别、品种、新旧l 不良与错误状况的层别可分为：项目、位置、地点、工序l 测量检查的层别可分为：仪器、人员、方法、场所3层别法的使用l 发现问题问题显在通过比较确定问题发生的情形l 明确问题缩小范围通过比较明确问题存在的地方l 原因分析掌握要因通过比较确定问题发生的主要原因l 提出对策对策评价通过比较预期对策前后的效果对比l 效果确认前后比较通过比较确认实际实施对策的效果l 检讨、标准化追踪效果通过比较改进本期缺点与订定未来方向，或将成果予以标准化4

22、注意事项l 层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑l 收集数据之前就应使用明确层别角度l 层别时勿将两个以上角度混杂分类l 层别法需配合其它QC手法来运用5改变层别方法，发现层与层之间的不同例：汽车电气装配零件的不良品数表机器作业员7/17/27/37/47/5计周一周二周三周四周五A型机阿郎12824632文山65281233B型机志宏12862331立本10961430计4030161525126四、柏拉图（Pareto）1何谓柏拉图l 将所收集的数据，按某一角度作适当分类，并依各类出现的大小顺序排列，再加上累积值的图形。l 意大利经济学家V.Pareto于1897年在研究国民所得时发现大

23、部分所得均集中于少数几个人，而创出此法，故命名柏拉图。2柏拉图的制作方法l 决定分类的角度（项目）分类项目必须合乎问题的目的，一般的分类方法可先从结果分类着手，以便找出问题所在，然后才进行原因别分类，这样将会有较佳的效果。分类项目最好不要超过6项，分类项目过多将不容易掌握重点l 决定数据收集期间，并且按照分类项目收集、整理数据可以一小时、一天、一周、一个月、一季度或一年的期间l 于图表用纸上画左纵轴与横轴，左纵轴表示数据l 由合计栏数据最多者开始排列，但其他项必在最末l 将数据画成并列柱状形，并于横轴上记下项目名称l 数据的累积数打点，并画上折线l 画上表示百分比的右纵轴l 记上柏拉图名称及相

24、关资料（期间、目的、记录者）（个）缺点数合计：185个日期：6月8日制作：大名（100%）100806040207025304020灰尘 碰伤 流漆 斑点 其他车辆涂装缺点柏拉图3柏拉图的使用l 掌握问题点利用ABC重点管理法，占080%的为A类问题，8090%为B类问题，其余为C类问题l 发现原因针对A类问题，进一步分析其原因，可利用特性要因图加以分析l 效果确认找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果4注意事项l 收集数据的期间和对象必须一样l 勿将两个以上角度混杂一起分类l 横轴依大小顺序排列，其它项最末位l 横轴各柱形距离要相同5更巧妙的使用方法l 活用双向

25、柏拉图双向柏拉图可用于几条生产线或设备制造同品种产品时，想从生产线与不良现象（不良原因）的组合，以及设备与不良现象（不良原因）的组合中，找出为了降低不良的重点项目等的状况。l ABC分析库存管理手法中，利用库存品各品目的库存金额和点数等数量，依重要度分成A、B、C三组的方法这种ABC分析，活用了柏拉图重点指向的观念。练 习 题一、柏拉图某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，

26、包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？五、特性要因图（Cause And Effect Diagram）1何谓特性要因图l 一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为相互关系而且有条理的图形，称为特性要因图l 因状似鱼骨，又称为鱼骨图l 1952年日本石川馨博士首先将此法用于QC之分析上，故又称石川图。2特性要因图的制作方法l 决定问题或品质的特性特性可以用零件规格、帐款回收率、产品不良率、生产效果等与品质、效率、成本相关的项目，应特别注意的是特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主

27、题l 记上背骨画上一个带箭头的粗线条，箭头指向特性l 记上大骨（决定大要因）可利用4M1E的分类来作大要因，并将大要因用四方框标示l 记上中骨、小骨（决定中小要因）进一步地寻找分属大要因之下的中要因，与分属中要因之下的小要因l 挑出影响问题点的主要原因结合众人的意见，对最重要的46项要因加以标注圈选l 填上制作目的、日期及制作者等资料3特性要因图的使用l 问题的整理每位参加讨论的成员，通过观念的交流，使大家对问题与要因有了一致性的看法，因此对各项要因进行影响特性的调查时可得心应手的找出原因所在l 追查真正的原因已完成的特性要因图可以随时取出检查，以追查问题再度产生的真正原因l 寻找对策针对最重

28、要的几项要因，加以对策，以求最快取得明显的效果l 教育训练讨论过程可以使经验少或新进的员工，透过讨论而学到他人的经验和技术。平时，也可将特性要因图作为新员工训练的工具全溶误差检核有材 料机 器轴中心大装置偏心作业员办法强弱大小故 障 发 生快慢驱动不灵挖孔没有习惯不习惯素材加热高低素材偏差有没有高电压低小大素材表面不平凸凹动碎片深老化旋转停止不均匀前后人方 法“故障发生”的特性要因图4注意事项l 把握脑力激荡（Brain Storming）的原则a严禁批评他人的构想和意见b意见愈多愈好c欢迎自由奔放的构想d顺着他人的创意或意见发展自己的创意l 脑力激荡的效果a可以大大地发挥小组的创造力b提高创

29、造能力c增进互相的了解5更灵活的使用方法5.1要因的找出方法举出许多要因加入更多人的意见仔细观察现场要因的表现要具体而简洁要因必须追究到可以采取行动的程度原因与对策不能混为一谈5.2要因的再确认5.3要因的加重练 习 题一、特性要因图问题1：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。（1） 举出来的要因数，依问题的不同，大大小小加起来最好要有20个左右（ ）（2） 挖掘要因时，最重要的是到现场察看现物（ ）（3） 为发挥特性要因图的功能，由许多举出来的要因中，找出被认为重要的真因（ ）（4） 被认为重要的要因一旦找出后，应立即采取对策，确认其效果（ ）六、散布图（Scatter Diagra

30、m）1何谓散布图l 为了了解两种数据的关系，而将此两种数据以有序成对数据的方式在直角坐标上点绘成图l 两种数据一般说来有三种不同的对应关系a. 要因与特性关系b. 要因与要因关系c. 特性与特性关系2散布图的制作方法l 明确目的，决定调查的对象l 收集对应数据，至少三十组以上l 找出数据中的最大值和最小值l 画出纵轴与横轴，决定刻度及组距l 将各组对应数据在座标上打点标示，重复者以重圆记号l 记入必要事项3散布图的研判3.1散布图的六种形态xyn30l 正相关当X增加，Y也增加，也就表示该对数据之间有相对的正相关yxn30l 弱正相关散布图点的分布较广，但是有向上的倾向，X增加，Y也一般会增加

31、，但非相对性，即除X以外，还有其它原因n30yx影响Yl 负相关当X增加，Y却减少，形态呈明显的直线发展现象yxn30l 弱负相关当X增加，Y却减少，但幅度不够明显，显然存在其它原因同时在影响l 无相关散布图的点分布杂乱无章，没有任何倾向性yxn30yxn30l 曲线相关散布图的点分布有曲线相关的倾向 3.2利用中间值线进行相互关系研判l 求出中间值l 在散布图中画出中间值线 y X = 850 60 硬 55 度 y = 51 50 45 40 800 820 840 860 880 900 熔烧温度 钢之熔烧温度与硬度关系图l 查符号检定表（附件二），并作比较判断符号检定表中的判定数大于第

32、二象限与第四象限的点数和，表示原因和结果是正相关；相应的，符号检定表中的判定数大于第一象限和第三象限的点数和，表示原因和结果是负相关符 号 检 定 表N0.010.05N0.010.05N0.010.05N0.010.05224537101252161867222523463810125316186822252456391112541719692325255740111355171970232626674111135617207124262767421214571820722427286843121458182173252729784413155919217425283079451315601

33、9217525283179461315612022762628328947141662202277262933810481416632023782729349104915176421237927303591150151765212480283036911511518662224注：N-数据组数 0.01-冒 险率1% 0.05-冒险率5%4注意事项l 是否有异常点的存在有异常点存在时，应马上查出原因，如属异常就应立即删除，或在图上特别注明原因l 是否有假相关有时候散布图经分析是有相关的现象，但是根据经验告诉我们那是不可能有相关的，此时应进一步检讨是什么原因造成这种假相关l 是否有必要层别有时整

34、体来看散布图看似有相关，但如果加以层别化之后却又发现无相关；有时则相反，即看似无相关经层别之后却有相关的形态出现练 习 题一、散布图问题1：下面文句中，正确者请打“”，不正确者打“”。（1） 以接着加工时的温度和粘着强度为例，当2个特性值有着因果的关系时，散布图之横轴（X轴）应表示结果类之特性值、其纵轴（Y轴）应为原因类之特性值（ ）（2） 当散布图之点记几乎呈圆形状分布时，可判定其为无相关（ ）（3） 散布图之点记分布范围，以使两轴长度近相等来决定刻度为佳（ ）（4） 在制作散布图时，若有十组左右的数据便足够了（ ）问题2：以表a（1）至（4）之五组特性组，分别完成其各自之散布图时，其中哪一

35、特性应置于横轴？哪一特性值应置于纵轴？或是两者皆可不须区分？请于空白栏内打“”表aNo.特性值纵轴横轴两者皆可（1）顾客人数营业额（2）生产量消耗电力（3）身高体重（4）营业额广告费（5）语文分数数字分数七、直方图（Histogram）1何谓直方图l 将收集的计量值数据，经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化2直方图的制作方法2.1收集数据并且记录在纸上，至少50个以上2.2找出数据中的最大值与最小值2.3计算全距Rl R = 最大值 最小值2.4决定组数与组距l 组数 K = 1+3.23logn或查表l 制作直方图对数据分组参考表l 组距 C = R / K，通常以测量值最小单位的整数倍为组距2.5决定各组的上组界和下组界l 最小一组的下组界=全部数据